Читать книгу SWOT-анализ и стратегический аудит фирмы на рынке вакансий. Собрание сочинений. Книга 14 - Владимир Токарев - Страница 17

Повторюсь – практикумы является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Рис. 2. Серия из трех книг.

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Рис. 3. Серия из трех книг.

Данный практикум содержит описание 9 этапа разработки стратегии компании в отношении рынка вакансий (всего 10 этапов). Данный практикум является приложением к названным книгам и имеет цель – позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании в войне на рынке вакансий на профессиональном уровне.

Алгоритм разработки стратегии
План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

Реализацию стратегии, как и разработку стратегии, можно описать в виде последовательных взаимосвязанных шагов, которые, правда, иногда приходится «проходить» по нескольку раз, возвращаясь к некоторым более ранним шагам.

Весь процесс, охватывающий как разработку стратегии, так и ее реализацию, относится к управленческой деятельности. А управленческую деятельность принято описывать в виде взаимосвязанных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Стратегический менеджмент, как и текущее управление, можно описать в виде взаимосвязанных подпроцессов:

Стратегическое планирование, результатом которого является стратегия компании и график мероприятий по ее реализации

«Стратегическая организация», результатом которой является формирование проектных групп по реализации стратегии и оптимизация оргструктуры фирмы под стратегию.

«Стратегическая мотивация», здесь в первую очередь речь идет о формировании соответствующей разработанной стратегии корпоративной культуры

Стратегический контроль, который предполагает как реализацию разработанной стратегии (поэтапный контроль выполнения мероприятий по реализации разработанной стратегии), так и ее коррекцию по мере появления важных внешних (на рынке) и внутренних (в фирме) изменений, включая такие изменения, как реакция конкурентов на стратегические действия фирмы.

Стратегическое планирование

Разработка графика по реализации стратегии – это первый шаг на пути к реализации стратегии.

В этом графике должны быть предусмотрены – как конкретные мероприятия по реализации стратегии, выведенные на соответствующем этапе работы, так и сроки их исполнения и, что особенно важно, ответственные, кому поручена работа по реализации разработанных мероприятий.

Составление таких графиков – это своего рода перевод стратегической работы на язык текущего управления.

Наш опыт показывает, если на рынке или в фирме не происходит крайне резких изменений, таких как, например, финансовый кризис, коррекцию стратегии следует проводить не чаще 1 раза в год. Для этого следует выполнить экспресс SWOT – анализ (уточнить – как поменялись сильные и слабые стороны фирмы, какие опасности и возможности на рынке претерпели значительные изменения19).

В случае же резких изменений, таких, как, например, дефолт 1998 года, такую экспресс-диагностику следует проводить внеурочно, чтобы адекватно и системно отреагировать на происходящие бурные изменения на рынке.

План первоочередных мероприятий

В плане мероприятий не следует идти очень широким фронтом – лучше уточнить приоритеты на первое время, чтобы участники программы по реализации стратегии смогли увидеть пусть небольшие, но вполне ощутимые результаты.

Хороший план, повторимся, должен содержать достаточно четкое определение сроков, намеченных результатов (при возможности измеримых) и ответственных за сроки и результаты.

Наша рекомендация – составить такой реализуемый план, чтобы его большая часть могла быть выполнена в течение 1 года.

«Стратегическая организация»

Работу по реализации стратегии мы рекомендуем осуществлять силами временных проектных групп, созданных специально для реализации тех или иных мероприятий. Реализовать мероприятия непосредственно в ходе текущей работы возможно, но, как показывает практика, текущая работа подавляет любые стратегические начинания

Как уже отмечалось ранее, оргструктура следует за стратегией, является важнейшим инструментом ее реализации. В то же время, если существующая структура существенно не мешает реализации стратегии, ее не нужно торопиться модифицировать. Изменение орг. структуры всегда затрагивает конкретных людей.

При модификации структуры предприятия не следует бояться построения неидеальных структур (например, вам покажется, что для решения ваших задач требуется формирование продуктовой структуры, а в чистом виде она у вас не получается из-за нехватки квалифицированных кадров). Главное, чтобы после построения оргструктуры, вы могли понять, почему именно такое строение организации позволит вам более эффективно реализовать разработанную стратегию фирмы.

«Стратегическая мотивация»

Следует учитывать, что проведение любых изменений на предприятии, хотите вы этого или нет, всегда будете встречать сопротивление таким изменениям со стороны руководителей разного уровня, специалистов, а также вашего собственного сопротивления, например обусловленного большой загруженностью текущей работой и недостатком компетенции в области научного управления. Управление изменениями – это достаточно сложный технологический процесс, владение которым позволяет более эффективно преодолевать сопротивление.

«Стратегическая мотивация» – это, в первую очередь, управленческая деятельность по формированию необходимой для успешной реализации стратегии корпоративной культуры.

Стратегический контроль

При реализации этой функции стратегического менеджмента, вы дополняете намеченный план действий назначением ответственных за соответствующие стратегические решения и направления, а также определения необходимых ресурсов для реализации планов. Через небольшой промежуток времени (желательно каждый месяц) необходимо обязательно проводить мониторинг выполнения намеченного. Не пугайтесь, если окажется, что через месяц назначенные ответственные практически ничего не сделали, объясняя свою позицию навалившейся текущей работой («Вы же сами сказали, что нужно срочно сделать то-то!» И обычно, руководителю действительно нечего ответить в таких случаях). Возможно, все дело в том, что при формулировке конкретных заданий были нечетко сформулированы результаты, которые предполагалось получить через месяц. Уточните вместе с ответственными задания и обеспечьте обязательный промежуточный контроль их выполнения через назначенный срок. Когда ваши специалисты поймут, что вы сами серьезно относитесь к реализации стратегический действий (поймут бесповоротность изменений в компании), они начнут действовать.

Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение – «правила игры» – они представлены ранее

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее – СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера – пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT – анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Задание на девятом этапе (месяце).

В этот месяц следует выполнить следующие работы:

– Выполнить стратегический аудит:

определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества и/или корневые компетенции20 фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

ПРИМ. Работу по выявлению SCA/CC мы предлагаем рассматриваться как стратегический аудит. Если в результате реализации стратегический решений, выведенных на всех рассмотренных этапах работы, не просматривается получение долговременных конкурентных преимуществ или корневых компетенций, такие решения не стоит считать стратегическими.

– Разработать функциональные стратегии (если это нужно)

– Подготовить план мероприятий по реализации стратегии.