Читать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник - А. К. Ляско - Страница 3

1.1. Достижение стратегической конкурентоспособности

Возрастающая степень глобализации деятельности компаний в современном мире приводит их к необходимости построения и реализации долгосрочных стратегий, направленных на поддержание устойчивой конкурентоспособности и увеличение отдачи на вложенный капитал. Без этих действий компании, работающие на современном рынке и испытывающие конкурентное давление со стороны глобальных игроков бизнеса, не вправе рассчитывать не только на развитие и рост, но и на простое удержание завоеванных ранее позиций в соперничестве за потребителя, долю рынка или доступ к передовым технологическим решениям.

Стратегические задачи, решаемые фирмами в современной практике бизнеса, сводятся к построению оптимального пути перехода от текущего состояния компании, которое не удовлетворяет ее собственников и высших руководителей, к более привлекательному будущему положению на рынке, которое характеризуется более высокой долей рыночного присутствия, большей лояльностью со стороны покупателей ее продукции и большей долей инновационных товаров и услуг в ее продуктовом ассортименте. Решение этих задач должно помочь фирме в достижении устойчивой конкурентоспособности и растущих показателей отдачи на инвестиции, что и является целью правильно организованного стратегического процесса.

Получение стратегических конкурентных преимуществ и обеспечение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по отрасли или по рынку в целом представляет собой двуединую цель, стоящую перед фирмой в условиях современной конкуренции. Причина этого заключается в том, что фирма должна не только систематически опережать своих соперников в вопросах привлечения покупателей, контролируемой рыночной доли и качества производимой продукции, но и демонстрировать улучшенные по сравнению со среднеотраслевыми показатели прибыльности и роста капитализации. В условиях господства глобальных финансовых рынков фирма должна заинтересовать потенциальных инвесторов и кредиторов, а также действующих владельцев ее капитала в том, чтобы продолжать вкладывать средства в ее развитие и рост. А это становится возможным только в том случае, если помимо позитивной рыночной динамики фирма демонстрирует еще и положительные изменения краткосрочных финансовых показателей своей деятельности. Если же показатели доходности компании систематически отстают от среднерыночного уровня (с учетом премии за риск), инвесторы и кредиторы начинают отзывать свою поддержку деятельности фирмы, тем самым лишая ее наиболее важного материального ресурса в конкурентной борьбе – доступа к недорогим источникам финансирования.

Отсюда мы можем заключить, что стратегическая конкурентоспособность фирмы в условиях современной среды ведения бизнеса достигается, когда данная компания успешно формулирует и воплощает стратегию создания ценности для своих акционеров, инвесторов и других влиятельных групп интересов в ее внешнем и внутреннем окружении. Когда другие фирмы оказываются не в состоянии копировать такую стратегию или подражать ей, данная фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом.

Под стратегией деятельности фирмы в современной среде мы будем подразумевать интегрированный и координированный набор намерений и действий компании, направленный на использование ключевых компетенций и получение конкурентных преимуществ над другими рыночными игроками. Разумеется, фирма не может выбирать тот или иной вид стратегии обеспечения конкурентных преимуществ только из-за того, что этой же стратегии придерживаются ее ближайшие соперники. Выбор и последующее претворение стратегических намерений в практику работы компании должны быть обусловлены учетом особенностей внешней и внутренней среды деятельности компании. С точки зрения анализа внешней среды фирмы должны постоянно наблюдать за тенденциями и процессами в своем внешнем окружении, чтобы выбрать те стратегии, которые оказываются наиболее приемлемыми в данных условиях. Кроме того, ранее выбранные стратегии фирмы нужно адаптировать с течением времени, по мере того как меняются параметры внутренней среды деятельности компании, в частности, портфель ее материальных и нематериальных ресурсов.

В контексте принятия решений об оптимальной стратегии компании в современном рыночном пространстве существуют пять основных факторов, которые должны быть приняты во внимание любой фирмой, в какой бы отрасли или на какой бы территории ни протекала ее деятельность. Эти факторы включают в себя:

1) возрастающую роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности компаний;

2) новые конкурентные вызовы, стоящие перед компаниями в среде агрессивного рыночного соперничества;

3) глобальный характер рынков, в условиях которых действуют даже те компании, чья деятельность локализована в определенных регионах или отраслевых сегментах;

4) возрастающую важность стратегической гибкости компаний, проявляемой как на технологическом, так и на маркетинговом уровне;

5) возрастающий объем применения аутсорсинга в производстве и сервисе с необходимостью последующей интеграции ценности, производимой аутсорсерами и компаниями-заказчиками.

Ниже мы рассмотрим эти контекстные факторы на более детальном уровне, сопровождая анализ примерами практического учета этих факторов в деятельности компаний в современном мире.

1.2. Стратегические инновации

Стратегический курс на производство инноваций (процессных и продуктовых) является наиболее надежным способом обеспечить долгосрочную конкурентоспособность фирмы в условиях глобального соперничества. Инновационно-ориентированные фирмы не только вовремя создают новые поколения товаров и услуг, нацеленные на удовлетворение все более разветвленных потребностей покупателей, но и опережающим темпом выводят на рынок продукцию, не имеющую аналогов в конкурентной среде. Как следствие, они могут использовать задел во времени и дополнительно образующуюся ренту от продажи инновационных видов продукции для закрепления своих преимуществ в соперничестве с другими компаниями.

Недооценка потенциала инноваций в отраслях, где фирма проявляет свою деловую активность, чревата быстрой утратой конкурентных преимуществ и досрочным уходом с соответствующих рынков. В частности, компания DuPont, некогда прославившаяся своими инновациями в области создания материалов, которые произвели революцию в ряде отраслей (нейлон, тефлон, лайкра), к началу 1990-х гг. утратила способность к поддержанию прорывных инноваций в сфере создания новых поколений лекарств. Несмотря на свое желание стать одним из лидеров фармацевтического рынка, DuPont не осознавала, что новейшие медикаменты в возрастающем объеме создаются не на принципах традиционного химического синтеза (где у компании были завоеваны сильные позиции), а в результате применения биотехнологий. Как следствие, DuPont так и не смогла обеспечить поступление на рынок патентованных медицинских препаратов последнего поколения и была вынуждена продать свое фармацевтическое подразделение (вместе с исследователями, лабораториями и промежуточными разработками) конкурирующей компании Bristol-Myers Squibb.

Напротив, недавняя история компании Samsung показывает, что курс на технологические и дизайнерские инновации более чем оправдывает себя с точки зрения создания долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке. С середины 1990-х гг. Samsung занялся кардинальным изменением своего имиджа: от недорогого корейского производителя электронных и электрических приборов к одному из лидеров мирового рынка, который диктует тенденции в целом ряде сегментов рынка электроники и домашней техники. Сегодня, благодаря потоку постепенных (инкрементных) инноваций в области технологических режимов, дизайна и интерфейса, Samsung уверенно занимает лидирующие позиции на таких разнородных рынках, как производство телевизоров с плоским экраном, выпуск СВЧ-печей и производство MP-3 плееров. Компания также сумела потеснить на глобальном рынке мобильной телефонии такого признанного игрока, как Motorola, обеспечив себе второе место в мире по выпуску сотовых телефонов, после компании Nokia.

Глобальная корпорация Nokia, чья штаб-квартира находится в Финляндии, также может служить хорошим примером того, насколько важным оказывается курс на инновации для закрепления долгосрочного конкурентного положения на рынке. Некоторое время назад Nokia, все еще остающаяся лидером отрасли по объему выпускаемых мобильных устройств (около 75 млн трубок в квартал), обнаружила, что больше не является законодателем мод в индустрии. С точки зрения дизайна мобильных аппаратов Motorola с гораздо большим успехом использовала растущую моду на раскладные телефоны (особенно удачным оказался запуск серии RAZR), в то время как корейские производители Samsung и LG демонстрировали значительно более привлекательный внешний вид и форму своих мобильных устройств. Для того чтобы сохранить и упрочить лидерские позиции на глобальном рынке, Nokia срочно нуждалась в обновлении дизайна своих аппаратов (или, как их предпочитают называть в самой компании, «мобильных компьютеров»).

Новые критерии и подходы при создании современных и модных мобильных устройств были заложены с приходом в Nokia нового шеф-дизайнера Алистера Кертиса. Он провозгласил курс на стратегические инновации в области дизайна, что для Nokia означает еще и удобство, легкость и элегантность сопряжения разнородных функций, заложенных в мобильные телефоны последних поколений. В частности, наблюдая за поведением пользователей мобильной связи в крупных мировых центрах, подобных Лондону или Нью-Йорку, группа дизайнеров Nokia обнаружила, что многие бизнесмены, которые часто обращаются к своей электронной почте, вынуждены нажимать слишком много кнопок и пролистывать слишком много функций, прежде чем получить доступ к мейлу. Поэтому в новой модели «Nokia E61», адресованной бизнес-пользователям, выход в режим электронной почты осуществляется нажатием всего одной кнопки. В качестве другого примера дизайнерских инноваций можно привести решение, применяемое в конструкции некоторых смартфонов N-серии: их экран может поворачиваться под разными углами и качаться вокруг центральной точки опоры, так что изображение хорошо видно при разном освещении. Это сделано для удобства пользователей мобильной связи, которые могут показать друзьям или коллегам снятое ими фото или видео, просто передавая им свой мобильный аппарат.

Эти и им подобные инновации находятся в ведении глобальной команды дизайнеров, которые не только базируются в различных центрах Nokia в Лондоне, Лос-Анджелесе и Пекине, но и непрерывно изучают, какие тенденции в области мобильной связи зарождаются в признанных центрах моды (Милан или Рио) и какие необычные решения в области внешнего вида мобильных устройств могут предложить специалисты по пластикам, краскам или интерьерам из разных стран мира. Стратегические инновации в области дизайна и интерфейса между различными функциями мобильных компьютеров помогают Nokia удерживать лидирующие позиции в сфере выпуска устройств мобильной связи.

1.3. Новые конкурентные вызовы

Курс на стратегические инновации важен для современных компаний не только сам по себе, как источник непрерывного обновления ассортиментного ряда их продукции, но и для достижения другой важной цели в контексте выработки стратегических решений. Речь идет о поддержании устойчивой конкурентоспособности фирмы на протяжении длительного периода времени в ситуации конкурентного соперничества, которое в последние 10–15 лет обретает принципиально новые черты. Ричард Д’Авени удачно назвал этот тип рыночного соперничества гиперконкуренцией. Основной характеристикой гиперконкурентной среды следует считать агрессивное соперничество между множеством фирм, которые пытаются вытеснить своих конкурентов с определенных географических или продуктовых рынков и при этом не дать захватить свои собственные позиции. В отличие от традиционного типа конкуренции, когда каждая из фирм может длительное время контролировать некоторый рыночный сегмент или нишу, так что ее позиции являются достаточно устойчивыми во времени, гиперконкуренция означает нарастающую динамику соперничества, при котором никто из рыночных игроков не может быть уверен, что его традиционные преимущества позволят ему сохранить лидирующие позиции на рынке.

В гиперконкурентном окружении у компаний появляются новые источники конкурентных преимуществ: гибкость и скорость обновления продуктового ряда, уже рассмотренные нами стратегические инновации, а также расширяющаяся практика применения аутсорсинга и сопутствующей ему интеграции межфирменных процессов производства ценности. Гиперконкуренция постепенно приводит к тому, что в различных отраслях и на различных географических рынках начинают доминировать глобальные компании, которые располагают обширными ресурсами для производства новых знаний и технологий, частого обновления продуктового ассортимента и оптимального позиционирования своих товаров и услуг по соотношению цена / качество.

Например компания BMW научилась очень успешно использовать параметры современного конкурентного ландшафта для создания устойчивых конкурентных позиций на мировом автомобильном рынке. В то время как большинство автопроизводителей в Европе и Северной Америке переживают непростые времена, BMW фиксирует не только увеличение годовых объемов продаж автомобилей, но и, что более существенно, рост объемов прибыли компании. Достижению этих показателей немало способствует инновационность технологических и дизайнерских решений, предложенных инженерами BMW, а также скорость их практического вывода на рынок. Например, в 2006 г. компания осуществила промышленную сборку небольшой серии гибридных автомобилей, работающих как на традиционном моторном топливе, так и на жидком водороде. Два топливных бака (один из которых имеет мощную систему охлаждения и автоматическую стыковку с заправочным комплексом для предотвращения утечек водорода) обеспечивают возможность снижения выбросов автомобиля: в режиме работы на водородном топливе машина выбрасывает в окружающую среду только водяной пар. Помимо улучшения экологических показателей владельцы нового гибридного автомобиля BMW могут испытывать еще и позитивные ощущения от использования принципиально новой технологии, недоступной конкурирующим автопроизводителям. Несмотря на технические ограничения (малое количество водородных заправок, испарение топлива из бака), BMW все же реализовала на рынке ограниченную серию данных машин. Тем самым компания стремится обеспечить себе лидирующие позиции на рынке гибридных автомобилей, в том случае если магистральное направление развития гибридов пойдет по иному пути, нежели господствующий сейчас вариант комбинирования бензинового двигателя и электрической батареи.

Эти и другие технологические решения, производимые с целью быстрого и гибкого учета меняющихся предпочтений потребителей на автомобильном рынке, позволяют компании BMW не только с уверенностью смотреть в будущее, но и строить планы создания опережающей конкурентной позиции на крупнейшем в мире автомобильном рынке США, на который приходится около 30 % мировых продаж автомобилей. За период с 2003 г. BMW рассчитывает увеличить объем реализации своих седанов и внедорожников бизнес- и премиум-класса на 40 %, что должно обеспечить компании лидерство в сегменте класса люкс, тем самым оттеснив нынешнего лидера продаж Lexus на второе место.

1.4. Глобальный характер среды деятельности компаний

Даже те компании, деятельность которых, казалось бы, замкнута в пределах национальных границ (скажем, производство сельскохозяйственной продукции или мелких партий текстиля), не могут не испытывать мощнейшего давления сил глобальной конкуренции на свои традиционные рыночные сегменты (речь в приведенных примерах может, в частности, идти об удорожании минеральных удобрений под действием растущих мировых цен на энергоносители или о возрастающей конкуренции со стороны производителей текстиля из стран Юго-Восточной Азии). Глобализация мирового экономического пространства, конечно, не означает, что все рыночные сегменты сливаются в единое пространство, не знающее национальных границ и локальных ограничений. Все же мы можем заключить, что процессы глобализации постепенно приводят к созданию полупроницаемых географических границ.

В глобальном экономическом пространстве товары, услуги, люди и, что особенно важно, навыки и идеи относительно свободно перемещаются через границы отдельных стран и территорий. Например, операционная система Microsoft Windows Vista достигла пика своих глобальных продаж всего через 4 недели после вывода на рынок. Это значит, что за столь короткий срок пользователи персональных компьютеров из самых разных стран мира смогли загрузить пробные версии Vista на свои машины, протестировать их и принять решение по поводу покупки лицензионной версии данного программного комплекса. Другим фактором, ответственным за быстрое распространение Vista в глобальном пространстве, явилась высокая рыночная власть компании Microsoft, которая сумела настоять на предварительной установке Windows Vista в большое количество персональных компьютеров различных производителей, реализуемых через международные розничные сети.

В качестве примера, иллюстрирующего недавние процессы усиливающейся глобализации, можно привести расширение европейского экономического пространства на восток. После принятия в Евросоюз новых участников из Восточной Европы данный сегмент мировой среды ведения бизнеса превратился в самый крупный региональный рынок с 700 млн потенциальных потребителей. Это означает не только увеличение привлекательности европейского рыночного пространства, организованного по единым политико-экономическим принципам, но и новые ограничения, стоящие перед предпринимателями, которые хотят воспользоваться растущим потенциалом сбыта для своей продукции на европейской территории. Поскольку правила регулирования Евросоюза распространяются на все государства-участники, невозможным оказывается, в частности, экспорт в ЕС автотранспорта, чьи нормы выхлопа не укладываются в стандарты Евро-4 и Евро-5. Поэтому автопроизводители, заинтересованные в стратегическом присутствии на объединенном рынке от Эстонии до Португалии, вынуждены будут соответствующим образом пересмотреть свои технологии производства и инвестиционные программы.

Этот пример показывает, что глобализация экономического пространства несет для компаний как новые возможности, так и угрозы, к отражению которых следует готовиться заранее. Так, по прогнозам Всемирного банка, к 2015 г. ВВП Китая обгонит по величине ВВП Японии. С одной стороны, это будет означать дальнейшее усиление конкурентного давления китайской электроники, одежды, обуви, компьютеров и игрушек на и без того перенасыщенный глобальный рынок. Но с другой стороны, помимо очевидной угрозы для производителей из европейских стран, растущая динамика китайского ВВП таит в себе и некоторые позитивные возможности. Рост ВВП неизбежно будет приводить к улучшению благосостояния потребителей в Китае. В результате будет наблюдаться растущий спрос на высококачественные предметы потребления из Европы, в особенности на продукцию под известными брендами класса люкс, знакомыми китайским покупателям по телевизионной и журнальной рекламе и присутствию в магазинах Duty Free. Чтобы заранее воспользоваться открывающимися благоприятными возможностями, итальянский производитель мужской одежды Ermenegildo Zegna начиная с 1991 г. открыл в Китае свыше полусотни магазинов, тем самым обеспечив близость к перспективным потребителям и контроль за качеством и ценообразованием на свою продукцию.

Некоторые бизнес-модели компаний по-настоящему раскрывают свой потенциал только в глобальной среде деятельности. К ним, в частности, относится стратегия шведской компании IKEA, нацеленная на выпуск и продажу экологичной, современной и недорогой мебели, которая доставляется до места назначения и собирается силами самих покупателей. Подобная модель, строго говоря, не является необходимостью для домашнего рынка IKEA: потребности не очень большой страны с населением около 9 млн человек, к тому же сосредоточенном в основном в средних и крупных городах южной Швеции, вполне могли бы быть удовлетворены более традиционной моделью продажи и доставки мебели в виде готовых интерьеров. Тем не менее благодаря глобальному масштабу деятельности этой компании сильные стороны стратегии IKEA проявили себя особенно ярко: принципы поставки компонентов, производственной обработки, логистики, дизайна мебели и ее размещения на складах и в демонстрационных залах могут без какой-либо адаптации транслироваться на все новые рынки присутствия IKEA. В настоящее время IKEA открыла свыше 230 магазинов в более чем 30 странах мира. В апреле 2006 г. открылся ее первый магазин в Японии, стране с чрезвычайно насыщенным и конкурентным рынком изготовления и продажи модульных решений в области мебели и интерьера (включая готовые дома «под ключ»).

Еще одним примером успешной интернационализации бизнес-модели служит опыт компании Wal-Mart по проникновению на зарубежные рынки. Около 15 % доходов от продаж в сети этой крупнейшей мировой компании в области ритейла формируются за пределами американской территории. Позиции Wal-Mart сильны в Канаде, Мексике, Бразилии, Китае, а также в Великобритании, где корпорация действует через свою дочернюю компанию ASDA, вторую по величине в британской сети супермаркетов. По сути дела, благодаря транслированию на зарубежные рынки своих основополагающих принципов – самые низкие розничные цены, собственные логистические центры для минимизации издержек обработки и доставки товаров, единая система закупки продукции глобальных партнеров, подобных Procter&Gamble, Wal-Mart реализовал модель продаж без границ. Тем не менее глобальная система ценообразования, снабжения и логистики не уберегли Wal-Mart от чувствительных потерь на некоторых международных направлениях. В 2006 г. компания была вынуждена свернуть свои операции на территории Германии и Южной Кореи, так как оказалась не в силах противостоять конкурентному давлению национальных дискаунтерных сетей и не смогла четко распознать предпочтения местных категорий покупателей, чтобы ориентировать на них свое ценностное предложение.

Ответом на вызовы глобального экономического порядка стала растущая интернационализация отдельных рынков и отраслей, которые в прошлом носили отчетливо выраженный национальный характер. Автомобильная корпорация Ford долгое время оставалась классическим американским производителем машин. Но, благодаря ее связям по линии общего капитала с шведской Volvo (50 %), японской Mazda (33 %) и британской Jaguar, Ford сумел получить доступ к системам производства и дистрибуции автомобилей за пределами американского рынка, а также смог развить компетенции, связанные с командной организацией сборочного процесса (Volvo), системой организации поставок «точно в срок» (Mazda), а также с конструированием и выпуском автомобилей класса люкс (Jaguar). Даже недавняя продажа британских подразделений компании, Jaguar и Land Rover, не уменьшила степень интернационализации в деятельности Ford: по соглашению с покупателем этих активов, индийской Tata Motors, американский автопроизводитель продолжит выпуск комплектующих для обеих марок автомобилей.

Главной стороной, выигрывающей в результате процессов глобализации бизнес-деятельности, оказывается покупатель товаров и услуг. Мировые производители, все более подверженные действию глобальной конкуренции, соревнуются между собой в темпах снижения издержек и цен на готовую продукцию, в скорости обновления своего ассортиментного ряда, а также в улучшении стандартов качества, производительности и обслуживания покупателей.

Вот как южноафриканский производитель пива SAB сумел воспользоваться нарастающими процессами глобализации для создания устойчивых конкурентных позиций в мировом масштабе и вхождения в число лидеров глобальной индустрии по производству напитков. До 1990 г. в силу санкций ООН, связанных с существованием в ЮАР режима апартеида, южноафриканские компании не могли инвестировать капитал в зарубежные активы. Они развивались как несвязанно диверсифицированные конгломераты, скупая разнородные виды бизнеса на своей национальной территории. Но после 1990 г., когда политические ограничения были отменены, концерны из Южной Африки быстро избавились от непрофильных активов и сосредоточились на тех видах бизнеса, где у них были наиболее сильные компетенции. Для SAB новая реальность означала, что при наличии доступа к дешевым источникам капитала компания могла принять участие в набирающем темп процессе приватизации пивоваренных мощностей в странах Восточной Европы и Африки.

SAB успешно прошла листинг на Лондонской фондовой бирже и, продемонстрировав инвесторам высокое качество корпоративного управления и прозрачность финансовых решений, привлекла достаточные ресурсы, чтобы уже в 1993 г. приобрести с аукциона бывшие государственные пивоварни в Венгрии и Танзании. К 2000 г. компания прочно обосновалась в пяти восточноевропейских странах – Румынии, Чехии, Словакии, Польше и России, а также в пяти странах Тропической Африки. Эти национальные рынки были относительно невелики и фрагментированы, зато они развивались очень быстрыми темпами. В 2002 г. SAB приобрела находившуюся в неустойчивом положении североамериканскую пивоваренную компанию Miller (получив взамен большую долю присутствия на чрезвычайно емком и платежеспособном рынке США), а в 2005 г. объединенная компания SABMiller приобрела колумбийскую фирму Bavaria, второго по величине производителя пива и прохладительных напитков в Южной Америке.

В итоге SABMiller обрела серьезные позиции на быстро растущих рынках в странах с развивающейся экономикой (Восточная Европа, Россия, Китай, Южная Америка и африканский континент), куда в свое время недостаточно активно входили крупные производители из Европы и США. Продемонстрировав умение работать в сложной и рискованной среде ведения бизнеса в странах с переходной экономикой, SABMiller превратилась из скромного регионального игрока в крупнейший в мире пивоваренный концерн, составивший мощную конкуренцию таким глобальным соперникам, как Heineken, InBev и Anheuser-Busch.

1.5. Стратегическая гибкость

В современной экономической среде постепенно меняется сама природа конкуренции между участниками рынка. Победу в конкурентной гонке одерживают компании, которые могут предложить наиболее современные технологические и маркетинговые решения, отражающие изменчивую структуру предпочтений потребителей. Производители и поставщики товаров и услуг во всем мире сталкиваются со все более капризным и искушенным спросом со стороны возможных покупателей, а также со все более тонкой сегментацией рынка, что заставляет их постоянно приспосабливать структуру выпускаемой продукции к меняющейся конфигурации спроса. Новые технологические решения завоевывают рынок мгновенно: достаточно посмотреть на рынок цифровых фотоаппаратов или ноутбуков, чтобы заметить, как быстро устаревают позиции вчерашних технологических лидеров. Возрастающий темп технологических изменений и диффузии технологий неизбежно приводят к сокращению жизненного цикла каждого отдельно взятого продукта и ускорению вывода на рынок обновленных продуктовых версий.

Для того чтобы преуспеть в борьбе за долгосрочные конкурентные позиции, фирмы должны демонстрировать стратегическую гибкость, то есть вырабатывать способности, которые можно использовать для реагирования на различные вызовы в динамичном и неопределенном технологическом и рыночном окружении. Фирмы, успешно действующие в современной среде, находятся в постоянном процессе обучения, восприятия и интеграции нового знания в области применяемых технологий и параметров спроса потенциальных покупателей. Кроме того, они используют приобретаемую информацию, знания и навыки для внесения необходимых изменений в продуктовый ассортимент и способы изготовления своей продукции, товаров и услуг.

В качестве примера использования стратегической гибкости рассмотрим недавние изменения на производственных линиях заводов группы Saga, принадлежащих японской компании Matsushita Industries. Эти заводы выпускают традиционную для Matsushita продукцию, поступающую на рынок под брендом Panasonic: телефоны с автоответчиками, факсимильные аппараты и видеокамеры. Несмотря на недавние меры по двукратному увеличению производительности на заводах Saga, японские изготовители электронной техники испытывают серьезное конкурентное давление со стороны производителей с более низкими издержками из Китая и других азиатских стран. Часть экономии издержек конкурентов достигается за счет копирования недавних инновационных решений Matsushita, которая, как и другие лидеры на рынке бытовой электроники, тратит на исследования и разработки порядка 10–20 % своего бюджета. В итоге Matsushita проигрывает в соперничестве с дешевыми копировщиками дважды: на своих заводах в Японии она сталкивается с более высокими затратами, чем в Китае, а ее инновации быстро становятся достоянием конкурентов, которые воспроизводят те же самые технологические усовершенствования в режиме «обратного инжиниринга».

Каким же образом проявления стратегической гибкости помогают Matsushita успешно выживать в соперничестве с гибкими и экономичными подражателями на рынке бытовой электроники? Во-первых, Matsushita сумела радикально снизить затраты по выпуску электронных приборов, отказавшись от режима конвейерной сборки. Когда инженеры компании заметили, что часть роботов, передающих друг другу компоненты и полуфабрикаты при сборке, простаивает большее время, чем работает, они обнаружили и причину этого явления: при линейно организованном процессе конвейер движется со скоростью самого медленного робота. Тогда вместо конвейерной цепочки было предложено организовать сборку электронной техники в режиме кластера роботов, с возможностью перекрестной передачи каждого этапа работы от одной группы роботов к другой. Теперь при необходимости ускорить сборочный процесс можно просто добавлять роботов к группе, тормозящей работу остальных кластеров. Это решение позволило радикально ускорить процесс изготовления конечной продукции. Если раньше дистрибуторам Panasonic приходилось ждать отгрузки первой заказанной ими партии техники 2,5 дня, то теперь первый контейнер с видеокамерами или факсами отгружается спустя 40 минут после начала смены. Кроме того, компоненты готовой продукции проводят меньшее время на сборочных мощностях, что позволило на две трети снизить складские расходы, связанные с их заказом и хранением.

Оба эффекта вносят непосредственный вклад в сокращение издержек выпуска продукции Matsushita, так что она становится ближе по своим ценовым параметрам к товарам конкурирующих азиатских производителей. Но автономно действующие кластеры роботов способны помочь в поддержании стратегической конкурентоспособности и в другом плане: они помогают более гибко реагировать на изменение рыночного спроса. Благодаря системе дистанционных команд, поступающих на универсальные управляющие микросхемы, кластеры роботов способны очень быстро переключать свои сборочные операции с тех видов техники, которые в данный момент не пользуются спросом, на такие продуктовые разновидности, которые дистрибуторы хотели бы немедленно получить для удовлетворения текущих потребностей своих покупателей. Гибкость и скорость реагирования на запросы рынка, демонстрируемая Matsushita, оказывается недоступной для фирм, занимающихся дешевым копированием ее технологий и дизайна. Эти и подобные им решения, лежащие в сфере стратегической гибкости, позволили Matsushita резко улучшить свое финансовое положение. Несмотря на интенсивную конкуренцию на рынке бытовой электронной и электрической техники, японская компания заработала около 1,7 млрд долл. чистой прибыли в 2007 г., в то время как пятью годами ранее она испытывала рекордные финансовые потери в объеме 3,7 млрд долл.

1.6. Возрастающий объем применения аутсорсинга

Растущая специализация и сегментация рынков и отраслей, усложнение технологических режимов и необходимость поддержания стратегической гибкости диктуют компаниям новые решения в сфере организации бизнеса и производства конечной продукции. В современной бизнес-среде компании располагают широкими возможностями по передаче части производственных и вспомогательных процессов своим младшим партнерам, расположенным в различных странах, с тем чтобы воспользоваться их компетенциями в тех областях, где компания не хочет или не может развивать свои собственные знания, опыт или навыки. Делегирование процессов создания ценности внешнему партнеру называется стратегическим аутсорсингом.

Оборотной стороной осуществления аутсорсинговых операций является потребность в интеграции внутренних и внешних процессов создания ценности. Если фирма получает от своего аутсорсера компоненты, готовые технологические решения или услуги, которые не может встроить в свою цепочку добавления ценности (из-за разницы навыков или недостаточных специализированных знаний), теряется смысл делегирования операций внешнему партнеру. Кроме того, компания, поручающая ведение отдельных операций своим младшим партнерам, должна внимательно следить за тем, чтобы ее процессы обучения и приращения знаний не отставали по своим темпам и эффективности от таких же процессов, идущих внутри компании-аутсорсера. Иначе компания, применяющая аутсорсинг, рискует утратить лидерство в отношениях с внешними поставщиками, которые к тому же, используя наработанные компетенции и опыт, могут вторгаться в сферу рыночных интересов компании-заказчика.

Распространение аутсорсинговых операций в современной среде ведения бизнеса идет в двух направлениях – расширения географии и углубления специализации. Темпы прироста объемов деятельности, выводимой на аутсорсинг, настолько высоки, что традиционные партнеры глобальных компаний, индийские фирмы, не справляются с массовым потоком заказов в области ввода и обработки данных, бухгалтерских и финансовых операций, а также управления персоналом. Как следствие – происходит вторичный аутсорсинг операций, при котором крупные индийские центры, специализирующиеся на аутсорсинговых операциях (Wipro, Infosys, Tata Consultancy), делегируют часть работы своим дочерним отделениям в Китае, Центральной и Восточной Европе и даже Латинской Америке. В то же время наблюдается реконфигурация аутсорсинговых процессов, которые начинают затрагивать все более сложные области, включая математическое моделирование финансовых и страховых операций, графический дизайн, инжиниринг и фармацевтический синтез.

В качестве примера двойного усложнения аутсорсинговых операций (в технологическом и географическом плане) можно привести бурный рост спроса глобальных компаний, подобных IBM, Nokia и Microsoft, на использование специалистов по информационным технологиям из Восточной Европы. До недавнего времени лидирующие позиции в этом сегменте рынка занимали инженеры и программные разработчики из Венгрии, Чехии и Словакии (в одной только Венгрии Nokia занимает своими разработками около 5 тыс. специалистов). Но по мере исчерпания пула талантливых специалистов из центральноевропейских стран, а также в связи с ростом их требований по уровню оплаты труда (ежегодный прирост зарплат работников IT-сектора в странах Центральной Европы исчисляется двузначными цифрами), международные заказчики обратились к новым для себя страновым рынкам, располагающим значительным количеством IT-инженеров с хорошим уровнем профессиональной подготовки и не слишком высокими притязаниями по заработной плате. Вначале их выбор пал на Румынию, где программисты готовы были выполнять аутсорсинговые задачи за вдвое меньший объем вознаграждения, чем их коллеги из Западной Европы. Но и здесь количество профессиональных сотрудников оказалось небезграничным; к тому же инфляция их зарплат составляет около 20 % в год. Дальнейшее движение на восток привело к тому, что к 2007 г., по отзывам консалтинговых агентств, самой привлекательной страной для IT-аутсорсинга в Восточной Европе стала Украина, с ее 300 тыс. компьютерных специалистов, выпускаемых университетами каждый год (против 8 тыс. в Румынии).

Другим ярким примером возрастающей сложности и разветвленности аутсорсинговых операций является постепенный перенос сборочных мощностей мировых автопроизводителей в Восточную Европу. На протяжении длительного времени лидером по привлечению иностранного капитала в национальную автомобильную промышленность оставалась Польша. Но сейчас на первое место выдвинулась Чехия, где выпуск автомобилей возрос с 450 тыс. в 2004 г. до 850 тыс. в 2006-м. Не в последнюю очередь этот результат достигнут благодаря открытию совместного предприятия между Toyota и PSA Peugeot Citroen, рассчитанного на сборку 300 тыс. автомобилей в год.

Причины этих аутсорсинговых решений вполне объяснимы: в регионе сосредоточено достаточное количество профессиональной рабочей силы, согласной трудиться за относительно умеренное вознаграждение. К тому же новые сборочные производства располагаются недалеко от привлекательных и платежеспособных рынков Западной Европы, что особенно ценно для японских и корейских автопроизводителей. Компания Hyundai уже является одним из крупнейших инвесторов в строительство автозаводов на территории Чехии и Словакии.

Следом за автомобильными концернами к аналогичным действиям прибегают и производители автокомпонентов: Volkswagen и Faurecia, дочернее подразделение Peugeot по выпуску автомобильных деталей, открыли по пять заводов на территории Восточной Европы. Bosch крупнейший европейский производитель компонентов для автомобилей, располагает десятью заводами в регионе.

1.7. Отраслевая и ресурсная модели обеспечения повышенной доходности

Существует два подхода к формированию и последующей реализации стратегий, направленных на повышение долгосрочной конкурентоспособности фирмы и получение ею повышенной доходности на вложенный капитал. Отраслевая модель построения стратегических преимуществ исходит из доминирующего влияния внешнего окружения на стратегические действия фирмы. Она предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором характеристик отрасли, в которой она действует: экономией от масштаба, барьерами входа на рынок, диверсификацией, продуктовой дифференциацией и степенью концентрации среди конкурирующих фирм.

Схематически последовательность действий компании в рамках отраслевой модели получения увеличенной доходности можно представить так: сначала фирма внимательно изучает свое внешнее окружение и локализует в нем привлекательную отрасль (например, с низкими барьерами входа и невысокой степенью дифференциации участников). После этого компания формулирует стратегию успешного конкурентного соперничества в данной отрасли, приобретает необходимые для этого активы, навыки и способности, внедряет указанную стратегию и наслаждается ее результатами в форме увеличенной отдачи на вложенный капитал.

Однако это не единственная возможная схема обеспечения стратегических конкурентных преимуществ и достижения опережающих финансовых результатов деятельности. Альтернативная отраслевой ресурсная модель построения стратегических преимуществ предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником повышенной доходности. Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей, а не структурными характеристиками отрасли, в которой работают фирмы.

Последовательность действий компании, использующей ресурсную модель обеспечения увеличенной доходности, можно представить следующим образом: вначале фирма анализирует доступные ей материальные и нематериальные ресурсы, а также способности и компетенции, чтобы понять, в чем именно заключаются основные внутренние источники ее конкурентных преимуществ. Затем компания выбирает одну или несколько отраслей, в которых, по ее мнению, может реализовать выявленные конкурентные преимущества с наибольшей эффективностью. После этого она формулирует и воплощает стратегию создания ценности в данной отрасли, в результате чего обеспечивает увеличенную доходность на вложенный капитал.

Хотя исходные предпосылки обеих моделей обеспечения стратегического рыночного преимущества являются диаметрально противоположными, это не значит, что сами модели несовместимы между собой. Устойчивое конкурентное преимущество компании над рыночными соперниками и увеличенная доходность на вложенные инвестиции могут более эффективно достигаться при совмещении отраслевого и ресурсного подходов. Вот почему в последующем изложении (главы 2 и 3) мы будем уделять внимание детальному анализу факторов внешнего, а затем и внутреннего окружения компаний, с тем чтобы проследить влияние каждого из этих факторов на процессы выработки и последующего практического воплощения стратегических действий компаний, конкурирующих в современной среде.

Поскольку мы активно оперируем понятиями ресурсов, способностей и компетенций фирм, необходимо дать определение этим терминам, а также подчеркнуть их взаимное различие. Под ресурсами компании мы будем подразумевать любые материальные и нематериальные факторы, участвующие в производственной деятельности фирмы (к ним относятся, в частности, капитальное оборудование и текущая финансовая позиция компании, но также и нематериальные активы, например, ноу-хау, которым обладают инженеры фирмы, или навыки топ-менеджеров по эффективному управлению компанией). Способностями компаний мы будем называть возможности определенного набора ресурсов по выполнению интегрированных действий в составе фирмы. Например, объединяя соответствующие технологические, человеческие и финансовые ресурсы, компания может выработать в своей структуре способности по производству современных поколений MP-3 плееров. Наконец, под ключевыми компетенциями мы будем подразумевать навыки и умения фирмы, которые служат источником конкурентного преимущества фирмы над ее соперниками. В качестве примера использования ключевых компетенций для поддержания конкурентоспособности фирмы можно привести недавний опыт компании Apple. Многие фирмы, действующие на современном рынке, являются производителями устройств для цифрового воспроизведения музыки, но благодаря уникальным умениям в сфере дизайна и создания удобного интерфейса между разнородными функциями электронных приборов компания Apple смогла придать уникальный характер своим аудиоплеерам iPod, вызвав волну интереса среди пользователей и обеспечив себе лидирующие позиции в данном сегменте электронного рынка.

1.8. Стратегические намерения и стратегическая миссия компаний

Стратегические намерения и стратегическая миссия компаний, работающих в современной среде, представляют собой две стороны одного и того же явления. Разница состоит лишь в том, что стратегические намерения обращены внутрь компании и передаются от ее собственников (акционеров) и топ-менеджмента вниз, на уровень рядовых исполнителей, а стратегическая миссия – наоборот, вовне организационной структуры, адресуясь к внешним группам интересов, возникающим в связи с деятельностью фирмы.

Когда собственники и руководители компании обозначают стратегические намерения фирмы, они сообщают персоналу, каким образом компания собирается управлять своими ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения заранее определенных целей в условиях конкурентного окружения. Стратегические намерения обычно порождаются долгосрочным видением рыночных перспектив компании. Их трансляция особенно важна в моменты, когда компания переживает сложные периоды в своем развитии, связанные с зарождением ее бизнес-модели или с кризисными моментами в ее истории. Так, компания Apple в начале 2000-х гг. обнаружила, что ее рыночная доля в сегменте персональных компьютеров упала ниже уровня 2 %, хотя Apple сама же и породила данный рынок, выпустив в продажу первый в мире персональный компьютер Apple I в 1976 г. В этой связи Стивен Джобс и другие топ-менеджеры Apple решили изменить стратегические намерения фирмы и вовлекли персонал компании в создание новых поколений персональных компьютеров, которые не были похожи на традиционную продукцию компании, поскольку были предназначены для бытового использования покупателями. Те же самые ресурсы, способности и компетенции компании, которые ранее были ответственны за создание передовых компьютеров для отдельных сегментов рынка (например, для дизайнерских или издательских задач), получили теперь новую точку приложения в виде производства и продажи электронных устройств для развлечений и поддержания коммуникаций.

Первым в линейке новых продуктов Apple оказался MPЗ-плеер iPod с его революционным плоским дизайном и простотой управления. Начиная с 2001 г. было продано свыше 100 млн этих устройств, причем растущей популярности аудиоплеера Apple способствовала и еще одна дополняющая инновация: сайт iTune, с которого владельцы iPod за символическую плату в 99 центов могли легально скачивать музыкальные композиции, предоставленные ведущими мировыми производителями звукозаписи. Новый сервис быстро стал лидером на рынке онлайновой музыкальной продукции, позволив владельцам iPod загрузить за первые шесть лет своего существования свыше 3 млрд песен.

Следующим шагом Apple в процессе формирования новых стратегических намерений стало создание и запуск на рынок первого поколения коммуникаторов iPhone. От других моделей смартфонов данный продукт отличался чрезвычайно привлекательным и гладким дизайном и интерфейсом, позволявшим переключаться между функциями электронной почты, голосовой связи, просмотра Интернета и видео и прослушивания аудиозаписей путем простого касания экрана. Вновь, путем реконфигурации имеющихся ресурсов компании (по ходу разработки нового продукта Apple запатентовал 200 новых технологических решений), а также ее способностей и компетенций по производству обновленных поколений электронной техники бытового назначения (теперь в продаже находится усовершенствованная версия смартфона Apple iPhone 3G), компания Apple обеспечила себе новые конкурентные преимущества в соперничестве с такими производителями, как SonyEricsson, Nokia, Samsung и Motorola. Растущие продажи коммуникаторов Apple означают увеличение доходности на вложенный акционерный капитал. Отражением этой тенденции явилось то, что в августе 2008 г. рыночная капитализация Apple превзошла показатели другого лидера в сфере высоких технологий, компании Google.

По контрасту со стратегическими намерениями стратегическая миссия компании обращена во внешнюю среду ее деятельности. Выражая свою миссию фирма стремится сообщить своим потребителям, инвесторам, партнерам, поставщикам и регулирующим инстанциям, каким образом компания собирается управлять ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения целей в условиях конкурентного окружения, с учетом внешних групп интересов, формирующихся вокруг компании.

В силу необходимости соответствовать ожиданиям разнородных внешних групп стратегическая миссия часто облекается в политически корректные и довольно абстрактные высказывания. Все же, владея некоторыми данными о работе отрасли, оказывается возможным «расшифровать» эти выверенные формулы, чтобы добиться более глубокого понимания того, каким образом фирма позиционирует себя в условиях современного конкурентного окружения. Вот как звучит, например, стратегическая миссия глобальной фармацевтической компании Novartis со штаб-квартирой в Швейцарии: «Мы хотим открывать, разрабатывать и успешно выводить на рынок инновационные продукты для лечения заболеваний, облегчения страданий и улучшения качества жизни. Мы также хотим обеспечивать акционерам доходность, которая отражает выдающиеся результаты деятельности…». Акцент на «инновационных продуктах» и «улучшении качества жизни» пациентов в тексте стратегической миссии Novartis не является данью политической моде. Эта компания по выпуску лекарственных препаратов действительно является одной из самых инновационных в отрасли: в частности, начиная с 2000 г. она зарегистрировала на американском рынке 15 новых патентованных лекарств, против 9 у конкурентов из Merck и 12 у Pfizer.

Дэниел Васелла, глава компании Novartis, врач по образованию, настаивает на концентрации всего исследовательского бюджета корпорации на наиболее серьезных направлениях работы, которые предполагают создание жизненно важных лекарственных средств. Именно так в 2001 г. был выведен на рынок препарат Gleevec для борьбы с лейкемией. Это лекарство, основанное на принципиально новом фармакологическом действии, никогда не было бы запущено в производство в обычной фармацевтической компании, так как его первоначальная версия была ориентирована на ничтожно маленький рынок по меркам лекарственных гигантов: всего 20 тыс. больных в год. Однако Васелла настоял на продолжении исследований, и сейчас Gleevec является вторым по величине генератором продаж Novartis, обеспечивая объем продаж в 2,6 млрд долл. в год при первоначальных ожиданиях в 100 млн долл. Этот пример характеризует важность ориентации компании Novartis, заявленной в ее стратегической миссии: именно инновационные препараты, успешно справляющиеся с наиболее тяжелыми заболеваниями, способны порождать значительные потоки доходов и возрастающую отдачу на вложенный капитал. На сегодня в компании Novartis на разных стадиях клинического тестирования находится около 75 новых препаратов, больше, чем у любой другой фармацевтической корпорации.

1.9. Роль стейкхолдеров в современных компаниях

Говоря о стратегической миссии фирмы, мы уже упоминали о группах интересов, возникающих во внешней среде по поводу деятельности данной компании. Эти группы интересов могут быть достаточно разнородны. Они включают, в частности, покупателей продукции, товаров и услуг, производимых компанией; инвесторов и кредиторов, предоставляющих компании рабочий капитал; партнеров по производственным и сбытовым операциям; поставщиков сырья, материалов и компонентов для выпуска готовой продукции; регулирующие органы (налоговые, административные, таможенные и иные учреждения); местное сообщество, на территории которого размещены офисные или производственные мощности компании.

К этим внешним группам интересов следует присоединить еще и внутренние группы, находящиеся в пределах самой компании. Это, в частности, ее акционеры (или владельцы), топ-менеджеры и сотрудники фирмы. В совокупности внутренние и внешние группы интересов, возникающие по поводу рыночной деятельности компании, объединяются понятием стейкхолдеры. Это искусственно изобретенное слово (stakeholders), созданное по аналогии с понятием «акционеры компании» (stockholders). Но если акционеры компании непосредственно контролируют долю в ее капитале, стейкхолдеры имеют в данной компании некоторый «интерес» (stake), не всегда овеществленный в правах собственности на капитал корпорации.

Стейкхолдерами называются индивиды и группы, которые могут влиять на стратегические результаты деятельности компании, а также имеют законное право на участие в этих результатах и подвержены их воздействию. Например, важным классом внутренних стейкхолдеров компании являются ее сотрудники (даже если они не являются совладельцами капитала компании, то есть ее акционерами, получившими соответствующие права через наделение опционами или бонусные программы). Сотрудники фирмы ключевым образом влияют на результаты ее деятельности: от интенсивности, качества и направленности их усилий зависит объем выпуска продукции и степень ее привлекательности для рынка. С другой стороны, сотрудники сами зависят от успешной деятельности компании: их рабочие места, зарплаты и бонусы прямо обусловлены финансовым успехом корпорации, на которую они работают. Наконец, работники фирмы имеют законные притязания на участие в результатах ее деятельности: при необходимости невыплаченная зарплата сотрудников может быть взыскана по суду.

Не все группы стейкхолдеров имеют одинаковое влияние на деятельность фирмы. В общем случае, чем более критическим и ценным является участие стейкхолдера в деятельности фирмы, тем сильнее она зависит от поведения данного стейкхолдера. Особенно интересным является то, что относительная власть стейкхолдеров в фирме меняется с течением времени и является различной для ситуаций подъемов и спадов в деятельности компании. Объясняется это тем, что в условиях роста фирма располагает значительным объемом ресурсов (в том числе финансовых) для того, чтобы удовлетворить требования нескольких влиятельных групп одновременно. В то же время, когда в деятельности компании проявляются кризисные черты, возрастающий дефицит ресурсов заставляет ее выбирать, чьи интересы она способна отразить с учетом ужесточения бюджетных ограничений.

Именно эти явления наблюдались в недавнем прошлом в компании Cisco, специализирующейся на производстве маршрутизаторов, IP-телефонов и других средств компьютерной коммуникации. В 1990-е гг. Cisco испытывала невероятный рыночный успех, связанный с растущим спросом на ее продукцию со стороны компаний связи, компьютерных фирм и интернет-бизнеса. За указанное десятилетие курс ее акций вырос более чем на 124 000 %, поставив биржевой рекорд. В выигрыше, в первую очередь, оказались внутренние группы стейкхолдеров – акционеры компании, которые были щедро вознаграждены за вложение капитала в Cisco, и ее сотрудники, получавшие бонусы в виде опционов на акции, которые могли превращать в наличные по всевозрастающему курсу. Кроме того, компания поддерживала особые отношения с поставщиками компонентов – корпусов, микросхем, экранов и т. п. Именно нехватка компонентов замедляла сборочные процессы в Cisco, следствием чего являлись задержки со сдачей заказчикам партий готовой продукции. Чтобы избежать этого препятствия, Cisco подписала со своими поставщиками долгосрочные соглашения, гарантировавшие партнерам крупные и постоянно расширяющиеся объемы закупок.

Однако после того как в 2000 г. акции компаний высокотехнологичного сектора потеряли до 70 % своей стоимости, Cisco неожиданно обнаружила, что ее портфель заказов резко уменьшился. Пришлось пожертвовать интересами двух из трех привилегированных групп стейкхолдеров – поставщиков и сотрудников. Cisco начала избавляться от обширных запасов компонентов для сборки, которые вынуждена была содержать на складах за свой счет. Одновременно в компании начались увольнения избыточного персонала. Вместе с тем интересы акционеров компании остались в неприкосновенности: команда топ-менеджеров продолжала доказывать им, что Cisco не является кандидатом на банкротство. От экстенсивного прироста доходов и развития через приобретение других компаний Cisco перешла к действиям, направленным на увеличение прибыльности контрактов и поддержание внутренних источников роста. Эти стратегические действия принесли ожидаемые плоды: хотя в 2001 г. Cisco зафиксировала убытки в размере 1 млрд долл., уже к 2002 г. ее объем чистой прибыли составил 1,9 млрд долл. Все же финансовое оздоровление было достигнуто путем резкого сокращения числа привилегированных групп стейкхолдеров, которых компания была в состоянии вознаградить из своих сократившихся доходов.

1.10. Стратегия и организационная культура

Между стратегией поддержания конкурентоспособности современных компаний и их организационной культурой существует четко выраженная связь. С одной стороны, принципы организационной культуры диктуют компании определенные способы организации бизнес-деятельности, которые постепенно формируют важный нематериальный ресурс, называемый организационными привычками (рутинами). Организационные рутины определяют, в частности, как именно компания отбирает новую информацию в рыночной среде, каким образом она ее оценивает, как она приходит к решениям на основе доступной ей информации и каким образом формирует круг руководителей, допущенных к принятию важных решений. С другой стороны, даже самые лучшие стратегические намерения не могут быть претворены в жизнь в данной компании, если ее организационная культура несет в себе черты, противоречащие основополагающим принципам этих решений. Так, провозглашенный руководством компании курс на инициативу, автономию и самостоятельное принятие решений «снизу» потерпит неудачу, если сотрудники фирмы сочтут, что организационная культура их фирмы основана на совсем иных началах: подчинении авторитету руководителя, правиле «не высовываться» и исполнительской дисциплине. В их представлении именно эти характеристики поведения служащих будут вознаграждаться бонусами и ускоренным продвижением по службе, в то время как призывы к автономному и инициативному исполнению своих рабочих обязанностей будут восприниматься как демагогия и попытка дезориентировать сотрудников фирмы, которые знают, «как здесь на самом деле делается бизнес».

Организационной культурой фирмы мы будем называть сложный набор идеологий, символов и ценностей, общих для всех сотрудников, который влияет на способы ведения бизнеса в компании. Вот каким образом китайский компьютерный производитель Lenovo, в 2004 г. купивший у IBM бизнес по выпуску персональных компьютеров, старается выстроить соответствие между своей организационной культурой и стратегией создания лидирующих позиций на глобальном компьютерном рынке.

Прежде всего Lenovo пытается совместить элементы западной и китайской организационной культуры в структуре своей компании. До февраля 2009 г. председателем Совета директоров компании являлся китайский предприниматель Янг Юаньсин, а президентом и главой исполнительной власти в Lenovo – американец Билл Амелио. Чтобы исключить непосредственные конфликты между ними и борьбу за власть в структуре управления, полномочия двух руководителей были четко разделены: Янг занимался вопросами долгосрочной стратегии, в то время как Амелио контролировал решение задач операционного уровня.

Китайская часть руководящего персонала, традиционно приверженная соблюдению иерархии и подчинению старшим по должности, должна была научиться большей открытости в высказывании своих мнений, даже если это означало бы пойти наперекор начальству. Специально для этих топ-менеджеров были организованы тренинги, которые должны были помочь сотрудникам высказывать свое подлинное мнение в процессе обсуждения сложных проблем и защищать его перед лицом критики со стороны коллег.

В то же время западные топ-менеджеры, привлеченные к работе в компании, активно заимствуют сильные стороны китайской организационной практики, где акцент делается на дисциплине и эффективности исполнения порученных задач.

Все эти адаптивные меры по совмещению двух совершенно различных бизнес-культур абсолютно необходимы, если Lenovo хочет достичь своих стратегических целей – стать более узнаваемым и привлекательным брендом в мировом рыночном пространстве, увеличить долю продаж своей техники малому бизнесу и розничным покупателям, а также усовершенствовать структуру издержек и выстроить более эффективную систему отношений с поставщиками.

Вопросы для повторения

1. Какую роль играют инновации при выработке современных стратегий?

2. Как вы понимаете значение понятия «гиперконкуренция»?

3. Почему современные компании все активнее применяют аутсорсинг при производстве своих товаров и услуг?

4. В чем заключается разница между стратегическими намерениями и стратегической миссией компании?

5. Какой вклад, по вашему мнению, могут привносить в развитие компании стратегические лидеры?