Читать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник - А. К. Ляско - Страница 5

3.1. Понимание особенностей внутренней среды фирмы

Параллельно с проведением анализа внешнего окружения в трех его основных измерениях – общем, отраслевом и конкурентном, фирмы, вырабатывающие и реализующие свою стратегию, должны также всесторонне изучить характеристики своей внутренней среды. Результатом этой части стратегического анализа должно явиться четкое понимание того, каким образом ресурсы, способности и ключевые компетенции фирмы вносят вклад в поддержание ее долгосрочной конкурентоспособности и получение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по рынку или по отрасли.

В качестве примера подобного рода анализа рассмотрим некоторые элементы внутренней среды компании Caterpillar, выпускающей оборудование для производства горных, строительных и дорожных работ. Эта корпорация демонстрирует впечатляющие показатели роста: за один только 2005 г. ее доходы от продаж увеличились на 20 %, а прибыль – на 40 %. Определенную роль в положительной динамике ее развития играет подъем в горнорудной индустрии, который отражает растущий мировой спрос на сырьевые товары. Но гораздо большее значение для результатов деятельности компании, чем оживление на рынке горной техники, имеют ее исключительные ресурсы, способности и компетенции, образующие основу конкурентной позиции Caterpillar.

Одним из основных материальных ресурсов, используемых Caterpillar для достижения своих стратегических целей, служит глобальная сеть дилеров, в совокупности насчитывающая около 200 фирм и дающая работу почти 100 тыс. сотрудников. Эти дилерские структуры связаны с Caterpillar долгосрочными соглашениями, которые предусматривают широкие территории для эксклюзивных продаж в обмен на обязательство обслуживать технику и поставлять для нее запасные части. Техника о которой идет речь, часто находится в эксплуатации круглые сутки без выходных, поэтому вопрос о срочном направлении ремонтных бригад или замене вышедших из строя агрегатов приобретает особую важность. Caterpillar делает все возможное для поддержания отношений сотрудничества с дилерами, даже ценой собственных финансовых потерь. В середине 1980-х гг. на американском рынке у Caterpillar появился конкурент, японская машиностроительная корпорация Komatsu. Она готова была поставлять технику тех же характеристик, что у Caterpillar, но по ценам на 25 % ниже. Чтобы избежать оттока дилеров, Caterpillar, в свою очередь, уменьшил отпускные цены на свою продукцию до более низкого уровня, чем у Komatsu, то есть продавал технику себе в убыток, обеспечивая при этом неизменную доходность для своей дилерской сети. Ценой расходования очень значительной суммы (примерно 700 млн долл.) Caterpillar все же добился поставленной цели: Komatsu так и не удалось создать на территории США серьезных рыночных позиций.

Примером активного применения способностей компании, вырабатываемых на основе сочетания материальных и нематериальных ресурсов, могут служить способности Caterpillar по технологическому обновлению производства, включая роботизацию и автоматизацию заводов по сборке дорожной и горной техники. Бульдозеры, которые раньше собирались за 3 дня, теперь сходят с заводских конвейеров всего за 1 день. Это приводит к уменьшению издержек, связанных с хранением комплектующих, и общему понижению цен на готовую продукцию. Сами конвейерные линии также претерпели существенные изменения: заводы Caterpillar перешли на ту же самую технологию кластерной сборки, что и их японские конкуренты. Организация производства грейдеров или экскаваторов в режиме роботизированных кластеров на бразильских заводах Caterpillar позволила удесятерить прибыль в расчете на одного работника. Отражением технологической активности компании явилось несколько тысяч патентов, полученных американскими машиностроителями, притом что отрасль, в которой работает Caterpillar, не относится к числу инновационных.

Ключевые компетенции компании, также вносящие вклад в укрепление ее конкурентных позиций, проявляются в возможности создания таких видов техники, которые пока остаются недоступными для конкурентов. Одной из таких разработок явился грейдер, который не требует участия оператора при подъеме и опускании ковша в процессе дорожных или горных работ. Машина сама позиционирует себя по спутниковому сигналу, бортовой компьютер считывает с микрочипа карту нужного участка местности, а затем направляет ковш для оптимизации усилий по вскрытию породы. Усовершенствованная версия такого грейдера будет также иметь дистанционное рулевое управление, чтобы совсем избежать участия человека в трудоемких и дорогостоящих операциях управления на стройках и рудниках.

Обладая уникальными ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, а также эффективно сочетая и используя их в борьбе за укрепление своих рыночных позиций, Caterpillar успешно реализует задачи стратегического менеджмента, демонстрируя как превосходство над остальными соперниками в отрасли, которые пока не могут повторить его технических достижений, так и привлекательные для инвесторов показатели текущей финансовой деятельности.

3.2. Внутренняя среда фирмы и ее конкурентное превосходство

Определенные комбинации ресурсов, способностей и компетенций, которыми владеет компания, способны вносить решающий вклад в построение ее долгосрочных конкурентных позиций. В общем случае мы можем заключить, что фирмы достигают стратегического превосходства, когда они приобретают, объединяют и эффективно используют уникальные ключевые компетенции, чтобы воспользоваться возможностями, открывающимися во внешней среде.

При этом нельзя ожидать, что накопленные фирмой ценные ресурсы или способности с течением времени не станут доступны ее конкурентам. Например, технологические или человеческие ресурсы, которые какое-то время могут находиться в исключительной собственности компании, постепенно становятся достоянием других фирм, конкурирующих в отрасли или в определенном рыночном сегменте, благодаря диффузии инноваций, процессам обучения и текучести персонала. То же самое может быть сказано о способностях фирмы: имитация или заимствование приводят к тому, что рыночные соперники раньше или позже обучаются тем же возможностям по комбинированному использованию ресурсов, что и лидер отрасли. Поэтому каждая фирма, выстраивающая стратегию своего долгосрочного рыночного присутствия, должна четко понимать, что любые конкурентные преимущества, основанные на эффективном сочетании ее ресурсов, способностей и компетенций, гарантированы ей лишь на ограниченный срок. Со временем любая стратегия создания ценности, основанная на использовании элементов внутренней среды фирмы, может быть скопирована конкурентами. Следовательно, фирма в процессе формулирования и реализации своей стратегии должна постоянно решать двойную задачу поддержания достигнутых ключевых компетенций при одновременном развитии новых, действуя на опережение своих соперников.

Такой подход к формированию сильных внутренних сторон в деятельности фирмы предполагает периодическое изменение и переоценку ее традиционных ресурсов и способностей в соответствии с меняющимися характеристиками внешнего окружения. Если же фирма оставляет неизменными ключевые элементы своей внутренней среды, несмотря на сдвиги в предпочтениях ее потребителей или возникающие во внешней среде технологические и маркетинговые инновации, она рискует утратить свои лидирующие позиции, как это произошло в недавнем прошлом с компанией по выпуску модной одежды Gap.

Проблемы, которые Gap испытывает на рынке, характеризуются снижающимися доходами от продаж и низкой рентабельностью, составляющей менее половины от среднеотраслевой величины. Продажи компании, выпускающей модную повседневную одежду под одноименной маркой, а также под брендами Old Navy и Banana Republic, страдают от медлительности производственного цикла и растущих цен. По крайней мере часть негативных тенденций в деятельности компании непосредственно связана с тем, что набор ресурсов и способностей фирмы больше не отвечает потребностям рынка. К 2006 г. от момента создания коллекций до их поступления в торговую сеть проходило до 9 месяцев, что являлось недопустимо медленным показателем в условиях конкуренции с Zara, H&M и другими представителями направления «быстрой моды». Даже попытки Gap сэкономить расходы за счет упрощения цепочки поставок материалов и компонентов для выпускаемой одежды обернулись неудачей. Так, решение 2003 г. об объединении закупок джинсовой ткани для всех трех брендов компании привело к стандартизации дизайна одежды, продаваемой под марками Gap, Banana Republic и Old Navy. Одинаковая плотность, фактура и цвет материала, а также значительные объемы долгосрочных контрактов, заключенных Gap, сдерживали фантазию дизайнеров и их стремление следовать новейшим модным тенденциям, а также делали различные марки фирмы практически неразличимыми между собой. Вместо ожидаемой экономии от масштаба инициатива руководства фирмы по объединению поставок материальных ресурсов привела к сокращению продаж одежды в розничной сети, что в конечном счете заставило Gap отказаться от неудачной идеи. Теперь в рамках реструктуризации управления ресурсами и способностями Gap предстоит пересмотреть дизайн своих изделий, пригласив на работу креативных специалистов с новым видением бренда, а также закрыть значительную часть неприбыльных магазинов и ускорить вывод новых коллекций на рынок.

На примере Gap, одного из лидеров глобальной розничной торговли модной одеждой, мы видим, что ресурсы, способности и ключевые компетенции компании вносят решающий вклад в процессы формирования ценности во внутренней среде ее деятельности. Ценность измеряется особыми характеристиками и свойствами продукта, за которые готовы платить потребители. Фирмы создают ценность посредством новаторского объединения и управления своими ресурсами и способностями, что помогает им воспользоваться определенными возможностями, открывающимися во внешней среде. В то же время компании, которые не способны управлять своими ключевыми компетенциями, чтобы создавать ценность для потребителей, сталкиваются с негативными последствиями своей деятельности: покупатели теряют интерес к их продукции, инвесторы не спешат вкладывать капитал в их развитие, а поставщики и дистрибьюторы испытывают возрастающее нежелание иметь дело с неперспективным партнером.

Компания, которая в течение долгого времени создавала ценность на основе использования уникальных сочетаний своих ресурсов и способностей, может тем не менее утратить конкурентоспособные позиции в отрасли, если компоненты ее внутренней среды перестанут адекватно отражать изменения во внешнем окружении фирмы. В этом случае компании предстоит сложный период восстановления своих возможностей по созданию ценности для потребителей и акционеров. Именно такой путь проделала в недавнем прошлом знаменитая датская компания по выпуску сборных игровых конструкторов для детей Lego. Начиная с 1990-х гг. ее традиционные тематические игры стали все больше отдаляться от сознания современных детей, воспитанных на видео- и компьютерных играх, смартфонах, анимационных сериалах и блокбастерах в кино. Хотя основные ресурсы (например, квалифицированные и изобретательные инженеры и техники) и способности компании к запуску все новых сборных конструкторов оставались на том же высоком уровне, что и прежде, способ их комбинирования (то есть сюжеты игр, выпускаемых на рынок) перестал создавать ценность для юных покупателей и их родителей. Lego предпринимала множество усилий, чтобы идти в ногу со временем, от производства собственных видеоигр до выпуска детской одежды и устройства тематических парков Legoland. Но ничто не помогало фирме вновь войти в соприкосновение с изменившимися предпочтениями ее потребителей. К тому же нехватка компетенций в новых областях деятельности приводила к тому, что фирма теряла на своем присутствии в мировом развлекательном пространстве сотни миллионов долларов ежегодно.

В середине 2000-х гг. семья Кристиансен, владеющая контрольным пакетом Lego, пригласила на пост исполнительного директора компании Йенса Кнудсторпа, ранее работавшего в консалтинговой компании McKinsey. Кнудсторп решительно принялся за восстановление способностей компании создавать ценность для ее основных клиентов – детей, родившихся на рубеже нового столетия. Lego радикально обновила свой продуктовый ряд, выпустив на рынок сборные конструкторы по мотивам популярных комиксов («Бэтмен»), фильмов («Звездные войны»), спортивных развлечений (гонки «Формула-1») и анимационных сериалов (Губка Боб Квадратные Штаны). Более активные сюжеты, основанные на соперничестве, войне и агрессии, вновь привлекли к Lego интерес со стороны мальчиков. Продажа непрофильных активов (в том числе развлекательных парков Legoland) помогла улучшить финансовую ситуацию в компании. В рамках нового подхода к использованию ресурсов компании было сокращено 2000 рабочих мест в Дании (они были переведены в менее дорогие страны, включая Чехию и Сингапур), а время разработки новых игр было сокращено с 24 месяцев до 12. В результате Lego снова научилась создавать ценность для своих покупателей (и собственников) в условиях изменившейся внешней среды: рекомбинирование ресурсов и способностей фирмы привело к тому, что уже в 2005 г. она зафиксировала 87 млн долл. чистой прибыли, при 300 млн долл. убытков, полученных в 2004 г.

Разумеется, вклад элементов внутренней среды фирмы в процессы создания ценности может, как в предыдущем случае, явным образом выражаться в улучшении текущих показателей финансовой деятельности. Но если мы будем судить об успешности создания и управления уникальными комбинациями ресурсов, способностей и компетенций фирмы только по тому, сколько денег это принесет компании в краткосрочном периоде (например, за квартал или за финансовый год), мы рискуем совершить часто повторяемую ошибку в стратегическом анализе, называемую финансовой близорукостью. Проблема состоит в том, что многие улучшения или радикальные прорывы в создании и последующем применении ценных ресурсов и способностей фирмы не имеют немедленного воздействия на курс ее акций, объем прибыли или показатели доходности на вложенный капитал. Больше того, на первых порах после внедрения важной инновации во внутренней среде деятельности фирмы может даже происходить ухудшение ее базовых финансовых показателей (например, когда финансирование инновационного проекта осуществляется из прибыли компании). Но эти нововведения могут быть абсолютно необходимы для обеспечения конкурентоспособности фирмы в долгосрочном периоде, а также для получения увеличенной доходности на вложенный капитал в длительной перспективе.

Одно из недавних исследований показало, что 76 % финансовых директоров акционерных компаний пожертвовали бы интересами создания долгосрочной экономической ценности ради поддержания плавного роста доходов своих компаний от квартала к кварталу. Финансовые директора (и другие топ-менеджеры) проявляют финансовую близорукость по двум основным причинам: во-первых, их компании должны постоянно оправдывать ожидания и прогнозы инвестиционного сообщества, а во-вторых, их бонусы чаще всего привязаны к достижению определенных значений прибыли или капитализации компании. В совокупности два этих мощных фактора зачастую приводят к тому, что компании начинают воздерживаться от длительных и затратных инвестиций в создание инновационных ресурсов и способностей в пользу поддержания гладкой и благополучной картины в текущих финансах фирмы (лучше, если ее квартальные показатели будут слегка превышать прогнозы аналитиков). Платой за подобный отказ, естественно, выступает ухудшение рыночных перспектив компании на более долгосрочный период, когда текущие конъюнктурные факторы будут оказывать меньшее влияние на ее стратегическое позиционирование.

Чтобы избежать негативного влияния финансовой близорукости, многие акционерные компании, от Coca-Cola до Motorola и McDonalds, больше не сообщают прогнозные значения своих квартальных доходов. Таким образом они посылают финансовым рынкам сигнал о том, что заинтересованы в более фундаментальных источниках укрепления своих конкурентных позиций, чем благополучно закрытый по текущим доходам квартал или полугодие. Инвесторы также стали понимать, что текущее финансовое благосостояние не является залогом долгосрочного успеха компании на рынке. Еще одно исследование показало, что начиная с 2002 г. акции компаний перестали испытывать подъем после объявлений о незначительном превышении квартальных доходов над ожидаемыми показателями. Тем не менее активность инвестиционных банков и фондов, а также их финансовых аналитиков, все еще заставляет компании уделять непропорционально много внимания своим текущим финансовым ресурсам, а не способности обеспечить доминирование на конкурентных рынках в долгосрочной перспективе, основанной на масштабных инвестициях в инновационные технологии и продуктовые разработки.

3.3. Компоненты анализа внутренней среды компании

Внутреннюю среду деятельности фирмы удобно анализировать по ее отдельным компонентам – ресурсам (как материальным, так и нематериальным), способностям и выявленным ключевым компетенциям, которые вносят вклад в создание долгосрочной конкурентоспособной позиции. Чтобы определить степень устойчивости этой позиции, необходимо подвергнуть рассмотрению отдельные ресурсы и способности фирмы на предмет соответствия четырем критериям, определяющим стабильность положения компании в конкурентной среде: ценности, редкости, трудности имитации и незаменимости. Конкурентные преимущества фирмы являются устойчивыми, если ее основные ресурсы и способности отвечают хотя бы нескольким из перечисленных критериев.

Параллельно с исследованием устойчивости конкурентной позиции компании проводится еще один вид анализа внутренней среды ее деятельности, предложенный профессором Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса, а именно анализ цепочки создания ценности в границах фирмы. Он приводит компанию к решению организовать некоторые виды деятельности в структуре своего внутрифирменного производства, а другие вынести на аутсорсинг, передав соответствующие полномочия внешним партнерам по цепочке создания ценности.

Только по завершении обоих предложенных направлений внутреннего анализа фирмы, устойчивости ее конкурентных преимуществ и эффективности процессов производства ценности можно сделать обоснованный вывод о том, какие именно элементы внутренней среды фирмы вносят вклад в создание ее стратегических конкурентных позиций и поддержание ее способности к получению доходности на уровне выше среднерыночного. Поэтому сейчас мы переходим к поэлементному анализу внутренней среды деятельности компаний, сопровождая его примерами эффективного использования внутренних конкурентных преимуществ фирм, действующих в современной бизнес-среде.

3.3.1. Ресурсы компаний

Ресурсы компаний обычно подразделяются на материальные и нематериальные. К материальным ресурсам относятся видимые активы, допускающие количественную оценку – производственное оборудование, заводские мощности, финансовые активы, а также формальные структуры подчинения (кабинеты для работы персонала, линии коммуникации и системы мониторинга и контроля). Последняя группа ресурсов, впрочем, является материальной лишь отчасти: качество нематериальных сигналов управления, проходящих через формальные структуры, служит гораздо более важным внутрифирменным активом, ответственным за поддержание конкурентоспособности фирмы. В свою очередь, нематериальные ресурсы включают в себя активы, глубоко укорененные в истории фирмы и накапливаемые ею с течением времени. К ним, в частности, относятся способность инженеров и менеджеров фирмы к инновациям, способность топ-менеджеров к эффективному управлению компанией, климат доверия, репутация фирмы и ее продукции, а также коллективные нормы, определяющие порядок отбора информации, принятия решений, вознаграждения персонала и контроля за его поведением. Эти коллективные правила или нормы называются организационными рутинами.

Для удобства анализа материальные ресурсы принято подразделять на следующие группы: финансовые (свободная наличность или текущая долговая позиция фирмы), организационные (офисы и структуры подчинения), физические (земля и сооружения) и технологические ресурсы (например, оснастка конвейерных линий). Нематериальные ресурсы обычно подразделяют на инновационные, человеческие и репутационные, но в этом разделении на группы есть большая доля условности. В действительности нематериальные ресурсы разных видов довольно тесно переплетаются между собой: к примеру, высокая репутация продуктов компании может быть основана на их инновационности, а та, в свою очередь, рождается на основе вовлеченности в процесс создания новых товаров и услуг инженеров и специалистов с блестящим человеческим капиталом.

Помимо сложности в делении на отдельные группы нематериальные ресурсы обладают и другой отличительной особенностью: они являются лучшим и более мощным источником ключевых компетенций, чем материальные ресурсы. Причина этого заключается в том, что нематериальные ресурсы не так хорошо видны соперникам из других фирм, поэтому конкурентам труднее осознать, как они устроены, не говоря уже о том, чтобы имитировать или скопировать их в своей практике. Таким образом, чем более нематериальным является тот или иной ресурс, тем более устойчивым будет основанное на нем конкурентное преимущество компании.

Более того, нематериальные ресурсы еще и можно переносить на новые области деятельности компании, в которых она традиционно не располагала никакими значимыми компетенциями. В результате фирма получает возможность извлекать дополнительные доходы от смежных видов деятельности и тем самым повышать показатели отдачи на вложенный в нее капитал. Примером переноса нематериальных ресурсов и связанных с ними компетенций может служить американская компания по выпуску мотоциклов Harley-Davidson. Она активно присутствует на мировом рынке и благодаря деятельности кросс-функциональных команд своих сотрудников интенсивно обновляет свой модельный ряд. Компетенции Harley-Davidson сосредоточены в области того, как эффективно разрабатывать, производить и продавать мотоциклы с большим объемом двигателя. Но несмотря на это компания распространяет свои интересы и на виды деятельности, прямо не связанные с мотоциклетными бизнесом. Так, она предоставляет лицензии на производство джинсовой и кожаной одежды Harley-Davidson MotorClothes и на использование своей торговой марки в сети кафе Harley-Davidson Café. В обоих случаях рыночное присутствие компании расширяется на сферы деятельности, имеющие хотя бы косвенное отношение к мотоциклам: одежда и сеть ресторанов адресуют покупателя к образу бренда, рождая ассоциации со свободой, активным жизненным стилем и даже элементами анархии. Но другие сегменты рынка, в которых присутствует марка Harley-Davidson, не имеют вообще ничего общего со сферой профессиональной деятельности компании. Речь идет о лицензированном выпуске коллекционных кукол Harley-Davidson Barbie (компания Mattel) и туалетной воды Harley-Davidson (L’Oréal). В результате успешного переноса нематериальных ресурсов, репутации торговой марки и образа бренда Harley-Davidson ежегодно зарабатывает около 100 млн долл. от продажи лицензий на использование своего фирменного наименования.

3.3.2. Способности фирм

Напомним, что способности представляют собой возможности фирмы по совместному использованию ресурсов, которые интегрированы в ее структуре, с тем чтобы достичь желаемых результатов деятельности. Способности, таким образом, возникают у фирмы с течением времени, в результате сложных взаимодействий между материальными и нематериальными ресурсами. Их развитие основано на переносе и обмене знаниями и уникальными навыками, укорененными в организационной практике. Вот почему ценные и привлекательные способности фирмы не могут быть прямо позаимствованы или быстро скопированы рыночными соперниками, что до некоторой степени защищает конкурентные преимущества компании и придает им устойчивость во времени.

Компании прибегают к опоре на свои способности для того, чтобы закрепить свое доминирующее рыночное положение или справиться с кризисными явлениями в своем развитии. В частности, ярко выраженные способности фирмы помогли недавнему оздоровлению деятельности компании в сфере производства и продаж косметики Avon.

Первый кризисный период компания Avon испытала в 1999 г., когда резко замедлились темпы ее роста и, что еще хуже, начало снижаться количество торговых представительниц марки, которые предлагают купить косметику Avon своим друзьям, коллегам или знакомым. Для того чтобы предотвратить дальнейший спад, акционеры компании предложили Андреа Чан, до того возглавлявшей департамент маркетинга и добившейся впечатляющих успехов в области брендинга и рекламы, стать исполнительным директором Avon. Уже спустя четыре недели после прихода к власти Андреа Чан разработала программу восстановления рыночных позиций компаний, опирающуюся на ее традиционно сильные способности – к созданию инновационных продуктов, поддержанию интереса со стороны частных торговых представительниц и расширению глобального рыночного присутствия фирмы.

Для стимулирования инновационной деятельности Чан приняла решение на 53 % увеличить бюджет исследований и разработок компании. Следствием этого явился вывод на рынок уже в следующем 2000 г. популярной новинки Retroactive, крема против старения кожи, а также радикальное обновление каталога Avon. Привлечение новых представительниц для прямых продаж косметики и средств по уходу за кожей осуществлялось за счет введения системы многоуровневого маркетинга, при которой продавцы получают дополнительный процент от продаж, осуществленных приведенными ими сотрудниками. Наконец, способности к глобальному присутствию фирмы получили свое развитие через организацию дополнительных продаж косметики Avon через отделы парфюмерии и косметики универсальных магазинов во всем мире, в то время как доля зарубежных рынков в доходах компании от продаж дошла до 69 %.

Все эти меры привели к значительному улучшению показателей деятельности Avon. В период с 2000 по 2004 г. доходы компании увеличились с 5,3 млрд долл. до 7,7 млрд, а прибыль почти утроилась. Но возрастающая конкуренция со стороны других производителей косметики, включая Procter&Gamble и L’Oreal, привела к тому, что рост Avon опять замедлился, а курс акций компании начал снижаться. Новый план поддержания конкурентоспособности Avon вновь базируется на основных способностях компании в области создания новых продуктов, обеспечения глобального присутствия и расширения числа торговых представительниц марки. Так, Андреа Чан и другие директора компании приняли решение об обновлении каталога продукции Avon сразу на 25 %, что привело к запуску на рынок 1000 новых видов декоративной косметики и средств по уходу за кожей на протяжении всего 12 месяцев. Международные позиции Avon получили дальнейшее расширение, после того как китайские власти разрешили этой косметической компании – первой из всех транснациональных корпораций – организовать прямые продажи Avon через розничных консультантов в Китае; 400 тыс. новых торговых представительниц Avon уже обучены компанией и начинают вести прямые продажи на этом перспективном рынке. В 2006 г. с целью укрепления позиций фирмы было также решено увеличить процентные отчисления торговым представительницам на ряде развивающихся рынков, а также нарастить рекламный бюджет Avon сразу на 83 %, с учетом высокой отдачи на рекламные вложения в Бразилии, США и России. Кроме того, поддержка розничных консультантов компании выразилась в сокращении внутрифирменной бюрократии. Вместо 15 уровней управления в Avon Cosmetics осталось всего 7, к тому же многие решения по поводу производства, маркетинга и вознаграждения персонала теперь централизованы, что устранило ненужный хаос и дублирование на рынках отдельных стран. В итоге, по результатам 2006 г., Avon зафиксировала 6-процентный рост объема продаж.

Мы видим, что в обеих описанных ситуациях компания нашла способ справиться с негативными тенденциями в своей деятельности, опираясь на выработанные ею способности, которые являются неотъемлемой частью внутренней среды деятельности этой корпорации.

3.3.3. Роль ключевых компетенций в построении стратегии фирмы

Ключевые компетенции могут быть определены как действия, которые фирма выполняет особенно хорошо в сравнении с конкурентами и которые придают уникальную ценность ее продукции на протяжении длительного периода времени. Характерным примером того, как компания может использовать уникальный набор своих компетенций, для того чтобы доминировать в определенном сегменте рынка, является опыт крупнейшей в мире сети кофейных баров Starbucks. Несмотря на временные трудности, выразившиеся в падении капитализации и снижении рентабельности в работе имеющихся розничных подразделений, Starbucks не отказался от идеи открыть к 2012 г. по всему миру 40 тыс. своих кафе, на 10 тыс. больше, чем у McDonald’s.

Что лежит в основе столь бурного роста компании, скорость приращения доходов которой составляет от 20 до 25 % в год? Энергичное развитие сети Starbucks поддерживается целым комплексом ключевых компетенций, из которых важнейшими, на наш взгляд, являются соединение уникальных сортов кофе и напитков на его основе со способностями в организации поставок и сервиса в сети.

Для того чтобы получать от фермеров специальные сорта кофе повышенного качества, Starbucks подписывает с ними специальные долгосрочные контракты. Прежде чем будет заключено такое соглашение, потенциальный партнер этой корпорации должен пройти тестирование по нескольким десяткам пунктов. Вопросы, которые интересуют Starbucks, относятся к обеспечению долгосрочных и бесперебойных поставок кофе во всевозрастающем количестве: расширяя сеть своих кофеен со скоростью 20 % в год и выше, Starbucks не может рисковать тем, что какой-то популярный сорт кофе будет недоступен его клиентам только потому, что фермеры оказались не готовы к удовлетворению растущего спроса. Среди различных пунктов вопросника Starbucks есть и такие: «Каким образом вы сможете расширить плантации кофе?», «Что вы предпримете в случае стихийных бедствий или забастовок в вашей местности?», «Как вы будете обучать свой персонал?» Убедившись в том, что предполагаемый партнер набирает высокий балл по сумме ответов на вопросы, Starbucks заключает с ним соглашение на длительный срок, предполагающее дополнительную премию в 5-10 % к и без того высокой цене на премиальный сорт кофе (по качеству выше, чем стандартный биржевой сорт «Арабика»). Для фермеров, выращивающих кофе, подобный контракт означает гарантированный и растущий объем сбыта своей продукции, а также доступ к дешевым кредитам. Starbucks, в свою очередь, обеспечивает себя прямыми поставками высококачественных кофейных зерен. В настоящее время эта компания получает до 70 % кофе от прямых соглашений с привилегированными фермерами. Коста-Рика, например, отправляет в Starbucks почти половину объема премиальных сортов кофе, выращиваемого в стране. Возможно, именно поэтому Starbucks недавно вывел на мировой рынок вариации на тему традиционного кофейного напитка, популярного в Коста-Рике, Dulce de Leche, на основе кофе, молока и карамельного сиропа.

Особые принципы сервиса, принятые в сети Starbucks, также вносят вклад в создание ключевых компетенций данной компании. Персонал, работающий за стойкой, учат быстро и безошибочно различать на слух рецепты кофейных напитков, которые просят сварить посетители, даже если они включают специальные компоненты (например, органическое молоко) или особые сорта кофе. Сервис в баре должен быть организован таким образом, чтобы клиенту казалось, что напиток сделан специально по его или ее заказу, но чтобы при этом обслуживание выполнялось максимально быстро и продуктивно. Дружественный и хорошо тренированный персонал компании показывает заинтересованность в покупателях еще и потому, что его вознаграждение зависит от коллективных результатов деятельности сети: сотрудники в качестве бонуса получают опцион на акции Starbucks. Кроме того, работники (даже те из них, которые приняты на неполный день) имеют медицинскую страховку с полным покрытием расходов, включая весьма дорогую стоматологию. По желанию персонал компании может пройти дополнительные виды тренинга. Например, программа Coffee Master учит персонал Starbucks различать сорта кофе на вкус. Неудивительно, что высокая удовлетворенность своим рабочим окружением передается потребителям, которые ценят внимание и профессионализм сотрудников Starbucks.

Наконец, образ бренда, ассоциирующийся с современным и модным способом потребления кофе и напитков на его основе, является важным элементом внутренней среды деятельности Starbucks, вносящим вклад в поддержание конкурентоспособности фирмы. Некоторые посетители настолько привержены потреблению кофе в данной сети, что приобретают дебетовые карты, дающие право на получение скидок при последующем заказе напитков, причем размер скидок определяется глубиной предоплаты. Первоначально Starbucks не был уверен в успехе своей карточной кампании, поэтому развернул ее в ограниченном масштабе. Тем не менее степень лояльности посетителей его кофеен превзошла все ожидания: за первые два месяца реализации программы в 2001 г. доходы от продажи дебетовых карт составили 60 млн долл. Сейчас около 10 % выручки компании формируется за счет предоплаченных напитков, что является хорошим свидетельством устойчивости ее конкурентной позиции на рынке и способности обеспечивать повышенный доход на вложенный капитал.

3.4. Критерии устойчивого конкурентного преимущества

Как мы уже говорили, не всякие ресурсы и способности фирмы вносят вклад в устойчивость ее рыночного положения. Огромное количество разнообразных материальных ресурсов, например, может оказаться доступным практически любому участнику рыночной деятельности – от господствующих в отрасли технологий до недорогих кредитных линий. Если фирма располагает ресурсами или способностями, которые одновременно присущи ее соперникам, эти элементы внутренней среды не могут помочь ей в формировании исключительной конкурентной позиции. Поэтому фирма должна исследовать все виды своих материальных и нематериальных ресурсов, а также выработанных ею способностей на предмет того, способствуют ли они выработке уникальных ключевых компетенций и, как следствие, установлению долгосрочного преимущества над своими соперниками в определенной отрасли или рыночном сегменте. Четырьмя критериями устойчивого конкурентного преимущества служат ценность, редкость, трудность в имитации и исключительность ресурсов и способностей, используемых фирмой при построении своей рыночной позиции. Для краткости в последующем анализе мы ограничимся только исследованием способностей фирмы, предполагая при этом, что изучение ресурсов фирмы ведется по аналогичной схеме.

Ценные способности позволяют фирме использовать открывающиеся возможности или нейтрализовать угрозы во внешнем окружении. Например, компания Microsoft демонстрирует в качестве своих ценных способностей умение быстро входить в перспективные сектора рынка, где возникает возможность получения растущих доходов. Так, в 2006 г. Microsoft укрепил свои позиции в производстве рекламы для компьютерных игр посредством покупки компании Massive, одного из ведущих игроков в данном сегменте рынка. В результате этого приобретения Microsoft одновременно увеличил доходные поступления от размещения рекламы внутри компьютерных игр для своих игровых приставок Xbox, а также создал перспективные конкурентные позиции на этом быстро растущем рынке, оцениваемом почти в полмиллиарда долларов в год.

Редкими способностями, по определению, обладают немногие конкуренты в пределах данной отрасли. Если, к примеру, некоторая авиакомпания хочет обновить свой парк самолетов, вместимость которых превышает 120 пассажирских мест, она может обратиться лишь к одному из двух поставщиков, Airbus или Boeing. Все остальные участники рынка (бразильский Embraer, канадский Bombardier или российский проект RRJ) способны выпускать лишь самолеты меньшей вместимости, предназначенные для полетов на короткие расстояния. Таким образом, Airbus и Boeing демонстрируют редкость своих способностей по производству современных и экономичных самолетов для средне- и дальнемагистральных перевозок, использующих самые передовые технологии (например, композитные материалы в конструкции фюзеляжа) и сертифицированных для полетов в международном воздушном пространстве.

Способности, которые сложно имитировать, не могут быть с легкостью развиты другими фирмами даже в том случае, если эти способности являются видимыми и не скрываются от конкурентов. Хорошим примером развития такого рода способностей является автомобильная корпорация Toyota, чья система производства (Toyota Production System) хорошо описана в литературе и даже открыта для наблюдения в ходе визитов на сборочные автозаводы компании. Трудность в ее копировании или переносе в практику других компаний основана на двух принципах, которые чрезвычайно трудно совместить в деятельности обычной корпорации. Речь идет о точном и детальном следовании всем производственным и организационным регламентам и, одновременно, о полной открытости любому инновационному предложению, которое способно улучшить деятельность Toyota. Самым сложным обстоятельством, препятствующим копированию способностей японской корпорации к производству автомобилей с высокими показателями качества и надежности, являются противоположные требования к персоналу компании, которая хочет заимствовать производственную систему Toyota. С одной стороны, сотрудники должны жестко следовать детальной регламентации рабочих процессов, не отклоняясь ни на шаг от полученных инструкций и предписаний. Более того, они должны интернализовать требования регламента, то есть контролировать процесс своей работы изнутри, без необходимости постоянного внешнего мониторинга их действий со стороны непосредственных руководителей. С другой стороны, работники должны видеть перспективы улучшения качества и роста эффективности в выполнении порученных им задач. В этой связи от них ожидается выдвижение инициатив и рационализаторских предложений, которые впоследствии тестируются на рабочих местах и, в случае положительного эффекта, внедряются в последующую практику работы компании, с обязательным следованием теперь уже новым, изменившимся регламентам работы. Таким образом, сотрудники компании должны одновременно проявлять качества скрупулезных исполнителей и изобретательных новаторов, что далеко не всегда совмещается в сознании отдельного работника. Сложность в имитации соответствующих способностей приводит к укреплению конкурентных позиций Toyota в автомобильной отрасли: на сегодня эта компания занимает второе место в мире по производству и реализации автомобилей.

Незаменимые способности означают, что возможности фирмы по комплексному использованию ее материальных и нематериальных ресурсов не имеют стратегических эквивалентов на рынке. Так, среди производителей мебели нет недостатка в компаниях, выпускающих недорогие столовые или спальные гарнитуры из дешевых материалов с минимальным уровнем дизайна. Точно так же существует немало компаний, производящих дорогую мебель, которая выделяется своими дизайнерскими решениями. Но лишь одна компания в мире, шведский производитель мебели IKEA, выходит на глобальный рынок со стратегическими решениями, в которых невысокий уровень издержек и экономная модульная сборка интерьеров сочетаются с прогрессивным дизайном и экологичностью продукции.

Чем в большей степени ресурсы и способности компании обладают одним или несколькими из перечисленных свойств, тем более устойчивым будет являться ее преимущество над соперниками в отрасли. Построение ключевых компетенций компаний на основе ценных, редких и трудно имитируемых ресурсов и компетенций может быть проиллюстрировано несколькими примерами из авиационной индустрии. Например, компания Southwest, являющаяся лидером дискаунтерных перевозок (полетов по сниженным тарифам) на территории США, поддерживает низкие цены на авиабилеты в сочетании с устойчиво высоким уровнем сервиса на борту: с пассажирами вступают в неформальный разговор, обмениваются шутками, их детей развлекают в полете. Соответствующие способности компании являются ценными для пассажиров, но они также являются редкими в отрасли: как правило, сниженный тариф на авиаперевозки означает, что сервис на борту сведен до формального минимума. Эти способности также довольно сложно имитировать: компании, которая хочет повторить опыт Southwest, необходимо затратить средства на отбор и тренинг сотрудников, чтобы они демонстрировали чувство юмора и заботу о пассажирах, но при этом избежать увеличения издержек, поскольку речь идет о дискаунтерных рейсах. Вследствие сочетания ценности, редкости и трудности в имитации своих способностей Southwest получает устойчивое конкурентное преимущество в отрасли пассажирских авиаперевозок. Авиакомпания JetBlue, также работающая в рамках модели дискаунтерных полетов и являющаяся лидером в этом сегменте перевозок над восточным побережьем США, придерживается иных наборов способностей, лежащих в основе построения ее ключевых компетенций и устойчивого конкурентного преимущества в отрасли. JetBlue эксплуатирует только новые самолеты (как правило, не старше трех лет). Для большего комфорта компания также устанавливает в самолетах кожаные кресла и спутниковое телевидение, которое пассажиры могут смотреть с экранов телевизоров, вмонтированных в спинки сидений. Разумеется, клиенты авиакомпании воспринимают способности перевозчика летать по сниженным тарифам в условиях максимального удобства на борту как исключительно ценные. Эти способности проявляются на рынке достаточно редко: авиакомпании, как правило, не хотят рисковать окупаемостью своих вложений в дорогостоящую начинку салонов, если билеты на рейсы продаются по сниженным ценам. Во всяком случае, JetBlue должна использовать сложно настроенную систему программного обеспечения, оптимизирующую частоту рейсов и загрузку каждого самолета, чтобы ее дополнительные инвестиции сопровождались соответствующим ростом доходов от авиаперевозок. По тем же причинам конкуренты не могут с легкостью скопировать способности JetBlue по совмещению экономии и комфорта для авиапассажиров. В результате образуется модель стратегической конкурентоспособности, которая дает компании JetBlue устойчивое рыночное преимущество.

Другие примеры создания ключевых компетенций, основанных на эксплуатации привлекательных ресурсов и способностей компании, показывают, что задача построения устойчивого конкурентного преимущества на рынке не всегда оказывается выполнимой. Например, American Airlines первой в индустрии авиаперевозок ввела программу начисления призовых миль, при которой клиенты компании, часто пользующиеся ее услугами, регулярно получают подарки от авиакомпании, скидки на билеты или даже возможность бесплатного перелета. Хотя способности по начислению призовых миль, безусловно, являются ценными для пассажиров (особенно той их части, которая летает самолетами данной авиакомпании по корпоративным планам, а бонусы и призовые мили использует в частных целях), эти способности не являются ни редкими в отрасли, ни трудно имитируемыми. Конкурентам достаточно ввести у себя соответствующее программное обеспечение и бонусные мили часто летающих путешественников будут автоматически рассчитываться и транслировать в подарки и скидки для авиапассажиров. Поэтому American не смогла закрепить свое конкурентное преимущество над соперниками в отрасли, основываясь только на способности начислять призовые мили своим регулярным клиентам.

Компания Delta Airlines также инициировала развитие своих ресурсов и способностей, оказавшихся легко копируемыми со стороны ее конкурентов. Речь идет о двойной инновации Delta; введение агентов для ускоренного прохождения пассажиров в аэропорту и сканеров для самостоятельной регистрации на рейс. Агенты, одетые в фирменные цвета авиакомпании, должны были помочь пассажирам избежать ненужных перемещений в зале вылета аэропорта. Пассажиры с билетами на рейсы Delta сразу видели сотрудников компании, которые быстро проводили их к стойкам регистрации или помогали самостоятельно зарегистрироваться на рейс при помощи сканера, считывающего код на электронном билете. Сразу после введения этих полезных и ценных для пассажиров инноваций оказалось, что все остальные авиакомпании могут без проблем скопировать соответствующие способности: достаточно одеть сотрудников, ответственных за регистрацию, в фирменные цвета и разместить в аэропорту собственные сканеры. Способности авиакомпании облегчать жизнь своим пассажирам и основанные на этом конкурентные преимущества были скопированы мгновенно и с минимальными затратами. В результате Delta не смогла существенно опередить своих соперников в отрасли по данному параметру конкуренции.

Когда компании пытаются ответить на вопросы о том, являются ли их основные ресурсы и способности ценными, редкими, трудно имитируемыми или незаменимыми, полученные ими ответы характеризуют степень устойчивости их конкурентного преимущества. Так, если фирма не обладает ни ценными, ни редкими, ни сложными в имитации ресурсами и способностями, у нее вообще нет конкурентных преимуществ на рынке. Вследствие этого она будет зарабатывать минимальную доходность на вложенный капитал, которая все время будет стремиться уйти в нулевую или даже отрицательную область, вызывая тем самым уход компании с рынка в результате хронической убыточности или банкротства. Если некоторые принципиально важные для фирмы ресурсы и способности обладают свойством ценности для потребителей, но не являются при этом ни редкими, ни трудно имитируемыми, в этом случае мы будем наблюдать ситуацию конкурентного паритета: как и все ее основные соперники в отрасли, компания будет зарабатывать среднюю доходность на вложенные инвестиции. Как только ресурсы и способности фирмы начинают одновременно демонстрировать свойства ценности и редкости, мы можем говорить о временном конкурентном превосходстве компании (по крайней мере, на тот период, пока ее ресурсы и способности остаются редкими на рынке или в отрасли), а ее доходность колеблется в интервале от средней до высокой. Наконец, если основные ресурсы и способности фирмы обладают и ценностью, и редкостью, и сложностью в копировании (и, по возможности, стратегической незаменимостью), возникающие на их основе ключевые компетенции приносят компании устойчивое конкурентное преимущество и доходность выше среднего уровня по рынку, что и является целью успешно реализованной стратегии фирмы.

3.5. Анализ цепочки создания ценности и аутсорсинг

Параллельно с анализом устойчивости конкурентного рыночного преимущества компания должна проводить еще одно исследование элементов своей внутренней среды, рекомендованное Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса. Речь идет об анализе цепочки создания ценности, то есть об определении областей, где фирма способна лучше своих конкурентов создавать ценность и присваивать полученные ею результаты. М. Портер считает, что исследованию в рамках данного анализа должны подвергаться области основной деятельности фирмы (входящая и исходящая логистика, производственные операции, маркетинг и продажи, послепродажный сервис), а также ее вспомогательной деятельности (развитие технологий, системы закупок, развитие персонала, фирменная инфраструктура). Следует отметить, что за последнее время в структуре ведения бизнеса произошли значительные перемены, приведшие к тому, что основные и вспомогательные операции в структуре фирмы поменяли свое относительное значение. Современная компания может не считать своим основным видом деятельности ни производство, ни сервис, ни логистику (как это, например, делают компьютерные производители, зачастую отдающие перечисленные операции на аутсорсинг). Но при этом развитие технологий и человеческого капитала сотрудников, дающее ключ к производству инновационных рыночных решений, выходит в структуре деятельности компании на передний план и из вспомогательных операций превращается в основные.

Сказанное, однако, не меняет главного смысла проводимого анализа: фирма должна оставлять в своей структуре только те операции по созданию ценности, которые она производит лучше, качественнее, дешевле и эффективнее, чем ее конкуренты. Все остальные виды деятельности уместно передать на аутсорсинг, понимаемый как приобретение операций по созданию ценности у внешнего поставщика. Благодаря аутсорсингу операций, для которых у фирмы не хватает компетенций, компания может полностью сконцентрироваться на тех областях, где она способна эффективно создавать ценность и не тратить свои ресурсы и способности на операции, которые лучше получаются у ее младших партнеров по цепочке создания ценности.

В то же время для успешного применения аутсорсинговых решений фирма должна выработать способности по координации внешних и внутренних источников создания ценности. Хорошим примером такого рода является стратегия компьютерной компании Dell, которая делегирует аутсорсинговым партнерам операции по производству и поставке партий компьютерной техники, но при этом принимает на себя ответственность за последующую дистрибуцию компьютеров через онлайновые каналы, демонстрируя свои исключительные компетенции в сфере маркетинга и продаж.

В современной постиндустриальной экономике использование аутсорсинга почти неразрывно связано с применением соответствующего опыта и компетенций индийских компаний. От базовых процессов (таких как ввод данных, подготовка бухгалтерской отчетности или написание программ) индийские корпорации, специализирующиеся на аутсорсинговых решениях, перешли к производству знания в наиболее высокотехнологичных отраслях, включая автомобилестроение, фармацевтику и альтернативную энергетику. Самые различные транснациональные корпорации, включая IBM, Motorola, Siemens, Microsoft и Nokia, открыли свои исследовательские центры в Индии, прибегая к помощи большого количества хорошо образованных специалистов. 28 % от всего объема квалифицированной рабочей силы, доступной на развивающихся рынках, сосредоточено в Индии. Поэтому объемы работ, поручаемых индийским аутсорсинговым партнерам, непрерывно растут. Ожидается, что к 2010 г. доходы от аутсорсинга базовых процессов в Индии составят 25 млрд долл., в то время как в 2005 г. соответствующая сумма составляла всего 5 млрд долл. Делегирование операций в сфере высоких технологий, включая инжиниринг и лабораторные исследования, растет еще более быстрыми темпами.

В качестве примера того, как индийские специалисты способствуют созданию ценности в новых для себя областях, можно привести распространение аутсорсинга на деятельность архитектурных фирм. Индийские архитекторы активно разрабатывают планы строительства и отделки различных офисных, производственных и жилых комплексов, расположенных на значительном удалении от Индии. В частности, они привлечены к масштабной реновации американского курорта Tropicana Casino & Resort в Лас-Вегасе, объем которой оценивается в 2 млрд долл. Аутсорсеры берут на себя самую громоздкую и скучную работу, отнимающую к тому же массу времени: схемы подсоединения воды и электричества, планировка оконных и дверных проемов или экспериментирование с различными отделочными материалами. Эта часть проекта, на которую может приходиться до 60 % общего объема работ, делегируется партнерам по аутсорсингу, что высвобождает время и ресурсы компании-заказчика для концентрации на более творческих решениях. Кроме того, разделение процессов создания ценности уменьшает общее время работы над проектом и понижает затраты по его реализации. Дистанционному контакту между американскими заказчиками и индийскими исполнителями способствует развитие компьютерных программ и онлайновой коммуникации, например, в форме цифровой передачи готовых чертежей. Согласно недавнему опросу, проведенному Гарвардским университетом, 20 % архитектурных фирм в США уже сейчас используют оффшоринг (то есть аутсорсинг, поручаемый иностранным специалистам), а еще 30 % компаний рассматривают такую возможность.

3.6. SWOT-анализ рыночных перспектив современных компаний

В результате комплексного изучения внешнего окружения компании, дополненного всесторонним анализом ресурсов, способностей и ключевых компетенций фирмы, которые образуют ее внутреннюю среду, рождается общее понимание того, как следует выстраивать и реализовывать стратегию рыночного присутствия компании. Соответствующий инструмент стратегического анализа, называемый SWOT-анализом, суммирует ключевые особенности внешней среды и внутренних способностей фирмы, которые наиболее важны для формирования ее стратегии. SWOT-анализ определяет, насколько сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны фирмы соотносятся и способны справиться с внешними возможностями (opportunities) и угрозами (threats). По первым буквам этих четырех сторон внешней и внутренней среды деятельности компании и образована аббревиатура SWOT.

Чаще всего результаты SWOT-анализа обобщаются в виде матрицы из четырех полей, каждое из которых включает перечень явлений, которые характеризуют возможности, угрозы, а также сильные и слабые стороны в работе компании. Более развернутое представление параметров SWOT-анализа включает в себя уже восемь полей: дополнительные четыре поля образуются за счет исследования эффектов, возникающих на пересечении возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон деятельности фирмы.

Наиболее информативный вариант SWOT-анализа предполагает еще и проставление экспертных оценок эффектов, возникающих при совмещении возможностей и угроз во внешней среде фирмы с сильными и слабыми сторонами ее внутренней деятельности. Эти экспертные оценки могут быть сопоставлены с аналогичными оценками, даваемыми ближайшим конкурентам фирмы, а также игрокам, которые занимают средние позиции или лидирующее положение в отрасли. В результате осуществления подобной версии SWOT- анализа, совмещенного с бенчмаркингом (сравнением своего положения с позициями конкурентов), можно определить те стороны деятельности компании, которые нуждаются в улучшении, если фирма хочет достичь конкурентного паритета с другими отраслевыми игроками или, напротив, закрепить свое преимущество над ними.

Рассмотрим, к примеру, некоторые варианты действий, вытекающих из SWOT-анализа фармацевтической компании, которая работает на мировом рынке. Экспертные оценки ее деятельности могут показать, что к ее сильным сторонам относится узнаваемый бренд компании или тесные связи с дистрибуторами лекарственной продукции в различных странах. Это значит, что фармацевтическая компания хорошо приспособлена к реагированию на рыночные возможности, связанные с улучшением информированности пациентов или выходом на новые, быстро растущие лекарственные рынки развивающихся стран. В то же время экспертный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет и ряд слабых сторон во внутренней деятельности, например, недостаточные знания в области биотехнологии. Если окажется, что ближайшие конкуренты фирмы владеют такими знаниями и навыками, это будет означать необходимость срочного приобретения компетенций в сфере биотехнологий, которые необходимы для синтеза инновационных лекарственных препаратов. Подобные компетенции позволят ликвидировать угрозу технологического отставания фирмы от своих конкурентов в отрасли. Они могут быть приобретены или непосредственно, путем организации исследовательских лабораторий в составе компании, или в партнерстве с инновационными фирмами, которые специализируются на подобных разработках.

Таким образом, SWOT-анализ помогает фирме определить, каким образом элементы ее внутренней среды могут быть скомбинированы между собой для использования возможностей и отражения угроз во внешнем окружении компании. Он служит инструментом комплексного понимания и выработки стратегий компании на различных уровнях ее деятельности. Сейчас мы переходим к непосредственному рассмотрению первой группы стратегий рыночного присутствия компании, а именно стратегий бизнес-уровня.

Вопросы для повторения

1. Каким образом ресурсы, способности и ключевые компетенции могут способствовать процессам создания ценности в компании?

2. В чем, по вашему мнению, заключается опасность «финансовой близорукости» при проведении анализа внутренней среды деятельности фирмы?

3. В каких случаях внутренние ресурсы и способности компании помогают ей достичь устойчивой конкурентной позиции на рынке?

4. Для чего компания проводит анализ цепочки создания ценности в своей структуре?

5. В чем состоит значение SWOT-анализа при построении стратегии современной компании?