Читать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник - А. К. Ляско - Страница 6

Компании, работающие в современном рыночном пространстве, используют для повышения своей конкурентоспособности и доходности на вложенный капитал целый спектр стратегий различного уровня. Среди них можно выделить стратегии бизнес-уровня, стратегии конкурентного соперничества и стратегии корпоративного уровня. Последние, в свою очередь, подразделяются на общие и специальные виды корпоративных стратегий.

В этой главе мы будем изучать стратегии, применяемые фирмой для достижения конкурентного превосходства на уровне отдельных направлений бизнеса. Таким образом, нас будут интересовать либо стратегии монопродуктовых фирм, либо стратегии отдельных бизнес-единиц в составе мультипродуктовых компаний. Под стратегией бизнес-уровня мы будем подразумевать интегрированный и скоординированный набор намерений и действий, который фирма использует для получения конкурентного преимущества, применяя свои ключевые компетенции на определенных продуктовых рынках. То, что стратегические действия фирмы должны быть интегрированы в единое целое и скоординированы по своим составным частям, является очень важным для обеспечения устойчивого конкурентного превосходства. Если стратегия бизнес-уровня базируется на отдельных, не связанных между собой ресурсах или способностях фирмы, ее стратегические преимущества могут быть поодиночке и без особых затрат скопированы конкурентами, что приведет фирму к утрате рыночных позиций. Совсем другое дело, если ресурсы, способности и компетенции фирмы являются взаимно увязанными и взаимно поддерживающими. В этом случае единственным способом повторить конкурентные преимущества компании является их копирование «в связке», что является значительно более сложным и затратным процессом. Соответственно, фирма с интегрированными и скоординированными элементами внутренней среды, которые выступают основой ее стратегии бизнес-уровня, может обеспечить лучшую защищенность своего рыночного положения от атак со стороны конкурентов.

4.1. Выстраивание отношений с потребителями

Конечный успех любой стратегии, формулируемой и воплощаемой фирмой на бизнес-уровне, зависит от того, насколько востребованной оказывается продукция фирмы, призванная удовлетворить нужды определенного рыночного сегмента. Поэтому фирма, которая хочет создать устойчивую конкурентную позицию на монопродуктовом рынке, должна обратить особое внимание на выстраивание отношений с потребителями ее продукции, товаров и услуг. Основными характеристиками этих отношений являются достижимость, плотность и связанность. Ниже мы приведем примеры, показывающие важность этих характеристик для успеха компаний, выстраивающих стратегии своего присутствия в рыночной среде.

Параметр достижимости определяет степень доступа и близости фирмы к своим покупателям. Под близостью к потребителям вовсе не обязательно понимать короткое географическое расстояние между поставщиками и покупателями товаров и услуг: компании, строящие свой бизнес в Интернете, также поддерживают высокий показатель близости к своим клиентам. Так, например, компания Amazon, являющаяся лидером рынка электронных продаж в сегменте B2C (где покупателями выступают частные лица), реализует бизнес-модель с высокими параметрами достижимости по отношению к своим потенциальным покупателям. С одной стороны, эта близость поддерживается благодаря тому, что Amazon собирает личные данные о посетителях сайта и таким образом может сформировать специальное предложение, удовлетворяющее профилю той или иной покупательской группы. С другой стороны, потенциальные клиенты, заходящие на сайт Amazon в поисках, скажем, книжного издания, получают доступ к обобщенной статистике продаж, которая подсказывает им, какие еще книги часто покупают наряду с выбранным ими изданием. В результате возрастает степень достижимости продукции Amazon, которая заказывается и оплачивается покупателями в соответствии с выявленными предпочтениями других потребителей.

Плотность контактов определяет глубину и полноту информационного обмена между фирмой и потребителями ее продукции. В частности, онлайновые контракты между инвестиционными банками и их розничными клиентами характеризуются высоким значением параметра плотности. Как только покупатель розничных инвестиционных услуг подписывает контракт с банком класса Merrill Lynch или Charles Schwab, он или она получают доступ к обширным массивам финансовой информации, доставляемой на компьютер пользователя и обновляемой в режиме реального времени. Подобный сервис может включать данные по текущим котировкам валют, значениям биржевых индексов, фондовой динамике в различных отраслях и даже аналитические материалы по перспективам отдельных компаний и рыночных секторов. Вся эта информация, по существу, бесплатна для клиента, так как поставляется в счет комиссионного процента, уплачиваемого банку за размещение клиентских средств. Но инвестиционный банк делится с клиентами финансовой информацией не из альтруизма: интенсивный обмен данными между фирмой и потребителями ее услуг приводит к возрастающему качеству инвестиционных решений клиентов. В результате поддержания плотных информационных контактов клиенты зарабатывают более высокие доходы, а банк увеличивает сумму получаемого комиссионного вознаграждения.

Параметр связанности определяет, насколько легко фирма осуществляет взаимодействия с покупателями ее товаров и услуг. В 2007 г. GE Plastics, подразделение конгломерата General Electric, выпускающее полимеры и пластмассы для промышленного использования, было продано инвесторам из Саудовской Аравии. Но в прошлом, до момента продажи, компания GE Plastics поддерживала со своими покупателями отношения, характеризуемые высокой степенью связанности. При входе на сайт компании (с последующей регистрацией) посетитель получал свободный доступ к инжиниринговой базе, охватывавшей опыт использования полимеров и пластиков в различных агрессивных средах и под разными нагрузками. Эти данные могли бы, в силу их ценности, продаваться как отдельный исследовательский продукт. Но GE Plastics хотела облегчить потенциальным покупателям ориентацию в своем огромном каталоге промышленных материалов, поэтому выкладывала данные о поведении пластиков и полимеров в открытый доступ. Таким образом GE Plastics упрощала выбор для своих покупателей. Благодаря отношениям связанности клиенты испытывали благодарность и желание вновь вступать в контрактные отношения с данной компанией.

Мы видим, что параметры достижимости, полноты и связанности не являются независимыми друг от друга. Когда компания поддерживает близкие отношения со своими потребителями, она, как правило, также обменивается с ними значительным объемом информации и облегчает им последующее заключение контрактов. Скорее мы можем говорить о том, что достижимость, плотность контактов и связанность описывают три стороны одного явления – сложившихся отношений между поставщиками продукции и ее потребителями, что принципиально важно для успешного присутствия компании на монопродуктовом рынке.

Высокая степень связанности сознательно культивируется между компаниями, оказывающими услуги в Интернете, и возможными покупателями этих услуг. Интернет-холдинг Expedia Inc., объединяющий одноименный сайт продажи туристических услуг, сайт бронирования отелей Hotels.com и сайт туристических рекомендаций TripAdvisor, предпринимает шаги сразу в нескольких направлениях, чтобы облегчить и упростить потенциальным покупателям задачу бронирования деловых или туристических поездок. Раньше сайт группы Expedia Hotels.com привлекал клиентов самыми низкими ценами на размещение в отелях. Теперь вместо предложения самых дешевых номеров сайт предоставляет потенциальным покупателям детальное сравнение возможностей проживания в отелях. В итоге потребители получают возможность выбрать не самый дешевый, а оптимальный для них вариант проживания с учетом расположения отеля, парковок, дополнительных услуг или дизайна номеров. Таким образом Hotels.com упрощает выбор именно того отеля, который максимально удовлетворяет цели путешествия. С другой стороны, посетители сайтов Expedia получают возможность оставить обратную связь в виде текстовых комментариев (постов), фото-, видео- и аудиоматериалов. Эти тексты и иллюстрации облегчают выбор варианта поездки для будущих покупателей туристических услуг, поскольку те могут составить непосредственное впечатление о местах, которые собрались посетить. В итоге Expedia, поддерживающая высокую степень связанности со своими клиентами, демонстрирует лидерство на онлайновом туристическом рынке: бронирование через Expedia составляет 40 % всех продаж через web-сервисы, посвященные путешествиям.

4.2. Элементы выбора стратегий бизнес-уровня

Прежде чем выбрать тот или иной вариант осуществления стратегии бизнес-уровня, фирма должна ответить себе на три ключевых вопроса:

1) кого она будет обслуживать;

2) какие нужды целевой группы потребителей она будет отражать;

3) как будут удовлетворяться эти нужды.

Ответ на вопрос «кто» помогает фирме определить целевые группы потребителей, к которым она в первую очередь должна адресоваться со своим ценностным предложением. В рамках решения этой задачи компания производит рыночную сегментацию, то есть объединяет людей или компании со схожими потребностями в отдельные узнаваемые группы, к которым впоследствии обращается как к единому целому. Для сегментации рыночного пространства, в котором компания производит и реализует свой продукт, может использоваться множество параметров. Если речь идет о взаимодействии с розничными покупателями (B2C), сегментация может происходить по линии демографических, социоэкономических или географических параметров (мужчины или женщины, покупатели со средним уровнем дохода или с достатком выше среднего, потребители из Китая или из стран Восточной Европы). Кроме того, для сегментации используются еще и различия в потреблении товаров и услуг (разовые или постоянные покупатели), а также в восприятии рекламных и маркетинговых сигналов. На рынке корпоративного спроса на продукцию (B2B) в качестве параметров сегментации обычно выступают география продаж, общность закупок или масштаб потребления. Так, например, учет различий в масштабах потребления помогает мексиканской компании Cemex расширить свое присутствие на рынке цемента. Хотя обычно Cemex отпускает цементные смеси в крупных масштабах (для организации строительства офисных центров или многоквартирных домов), в Восточной Азии компания допускает отгрузку цемента небольшими партиями, иногда по несколько мешков, чтобы не терять спрос со стороны мелких строительных компаний, которые составляют большинство в этом регионе.

Когда фирма определяется с ответом на вопрос, кто является основным потребителем ее товаров и услуг, она должна внимательно исследовать ключевые характеристики выбранного покупательского сегмента. В противном случае компания рискует неверно оценить параметры спроса со стороны своих главных покупателей. Например, если сегментация рынка выявила, что компания должна ориентироваться со своей продукцией на средний класс, было бы довольно опрометчиво предлагать покупателям на этом основании товары или услуги среднего качества по средней цене. Дело в том, что в последнее десятилетие средний класс испытывает две противоположные тенденции в своем потреблении. Эти тенденции получили название «сдвиг продаж вниз» и «сдвиг продаж вверх».

Первая тенденция описывает поведение розничных потребителей, которые ищут возможности купить базовые товары и услуги по минимальным рыночным ценам. Распространение международных дискаунтерных сетей (американский Wal-Mart, французский Auchan, германские Aldi и Lidl) привело к тому, что даже неплохо зарабатывающие слои населения не считают зазорным сэкономить от 10 до 40 % в своем чеке за счет покупки основных потребительских товаров в дешевых супермаркетах. Свою роль в распространении тенденции к экономии на покупках играет также Интернет с его возможностями по сравнению цен на однотипные товары и услуги в различных торговых сетях. Чувствительность покупателей среднего класса к ценам на базовые продукты имеет и свою оборотную сторону: значительная часть достигнутой экономии тратится на товары класса люкс, которые раньше считались недоступными для этой категории потребителей. Всякий раз, когда средние категории покупателей приобретают (часто в кредит) автомобили бизнес-класса, бронируют отдых в пятизвездочных отелях или делают покупки в ювелирных магазинах Tiffany и Bulgari, они демонстрируют тенденцию сдвига продаж вверх.

Некоторые современные компании пытаются играть сразу на обоих трендах, желании представителей среднего класса экономить на повседневных покупках и вместе с тем позволять себе периодические экскурсии в люксовые сегменты рынка. Так, компания Whole Foods Market, ведущая в мире сеть по продаже натуральных и органических продуктов питания, исторически ориентировалась на обеспеченных клиентов, которые могли без проблем заплатить повышенную цену за продукты, выращенные без применения химикатов и генной инженерии. Но несколько лет назад Whole Foods Market неожиданно вывела на рынок серию продуктов питания под своей частной маркой, сопровождая эту акцию «бережливым» рекламным слоганом: «Больше хорошей еды. За меньшие деньги». Таким образом, органическая торговая сеть попыталась получить выгоду от обеих тенденций – от сдвига продаж как вверх, так и вниз. Обеспеченная прослойка среднего класса, как предполагается, и дальше будет уплачивать ценовую премию за органические и натуральные продукты высокого качества и привлекательного внешнего вида, сдвигая продажи компании Whole Foods Market в более высокий ценовой сегмент. Другая часть среднего класса, которая ценит экономичные предложения, будет предпочитать менее дорогие продукты под частной маркой «Ценность на каждый день», хотя при этом приобретаемые ими овощи, фрукты, молоко и мясо также будут подпадать под категорию органических. Экономия будет означать не столь привлекательный внешний вид продуктов и не такие совершенные технологии их создания, то есть сдвиг ориентации потребителей вниз, в сторону меньших цен. Но в обоих случаях выручка от продажи органических и натуральных продуктов питания будет поступать в одну и ту же сеть. Несмотря на расслоение предпочтений среднего класса, Whole Foods Market может рассчитывать на устойчивые потоки доходов как от сторонников экономии, так и от ценителей роскоши.

Аналогичным образом Mars, еще одна компания, действующая на мировом рынке, стремится заработать на обеих тенденциях сдвига предпочтений потребителей со средними доходами. Тем владельцам кошек и собак, которые готовы приобретать премиальный корм для своих любимцев, Mars предлагает свои бренды повышенного качества, Whiskas и Pedigree. Если же представитель среднего класса хочет не только проявить заботу о своих животных, но и сэкономить на них, к его или ее услугам остается возможность покупки корма в супермаркетах под их частной маркой (например, Wal-Mart или Carrefour). Соответствующие виды корма насыпаются покупателями из больших контейнеров, установленных в торговом зале и стоят заметно дешевле, чем премиальные сорта. Крупнейшим производителем корма для животных под частными марками торговых сетей является компания Douane Pet Foods, которую несколько лет назад как раз и приобрел Mars. Теперь доходы от покупки корма для кошек и собак оказываются в распоряжении корпорации Mars независимо от того, желает ли покупатель проявить особую заботу о своих питомцах (и приобрести премиальный корм) или сэкономить на домашних любимцах (и отсыпать сухой корм из крупной емкости в супермаркете, не переплачивая за бренд). Вновь мы видим успешные попытки современной компании оседлать сразу обе тенденции в поведении целевого сегмента покупателей, воспользовавшись как сдвигом продаж вверх, так и вниз.

Допустим теперь, что компания, вырабатывающая свою стратегию присутствия на монопродуктовом рынке, сформулировала четкий ответ на вопрос, кто является ее ключевым потребителем, и при этом детально осведомлена об основных характеристиках поведения данного сегмента покупательской массы. Теперь компания должна определить, какие именно нужды целевых групп потребителей она собирается удовлетворять своим продуктовым предложением. Ответ на вопрос «что?» может быть таким же многообразным, как и ответ на вопрос, кто является основным покупателем продукции компании. У целевого сегмента потребителей существует множество нужд и предпочтений. Компания должна хорошо разбираться в том, что движет спросом ее покупателей в настоящий момент. Иначе она рискует оказаться заложницей устаревших представлений о потребностях ее целевой группы.

Особенно быстро эти потребности меняются под действием конкурентных предложений, непрерывно возникающих в современной экономической среде. Так, рынок быстрого питания в Мексике, ориентированный на удовлетворение спроса офисных служащих, мелких предпринимателей и сервисных работников на быструю, сытную и недорогую еду в обеденный перерыв, претерпел значительные изменения с развитием глобализации. Традиционно клерки и продавцы питались в обед буррито, лепешками из кукурузной или пшеничной муки с разнообразной начинкой (фасоль с говядиной, курица, паста из авокадо). Но если бы, следуя их исторически сложившимся предпочтениям, какая-нибудь фирма решила выйти на рынок с очередными продуктовыми вариациями на тему буррито, она оказалась бы в рыночном сегменте, переживающем спад, а не подъем. Начиная с 1995 г. потребление кукурузных лепешек в Мексике сократилось на 25 %. Одновременно с этим проявилась неожиданная тенденция увеличения спроса на растворимую лапшу с начинкой, продукт, пришедший с японского рынка. Потребление этой версии фаст-фуда растет темпами 30 % в год и уже перевалило за 1 млрд порций ежегодно. Дополнительную привлекательность этому типу питания придает широкая доступность растворимой лапши, от супермаркетов в центре больших городов до деревенских лавочек, а также быстрота приготовления, калорийность и низкая цена. Лидер продаж на мексиканском рынке растворимой лапши японский бренд Maruchan, контролирует 81 % этого сегмента быстрого питания. Для того чтобы лучше соответствовать местным вкусам и предпочтениям, японский производитель добавляет в рецептуру лапши ароматы лайма и перца чили. Таким образом, ответ на вопрос «чего хотят наши основные потребители?» вовсе не является предсказуемым с самого начала. Иногда потребности покупателей радикально изменяются под действием новых жизненных стилей, моды или импортных заимствований. Поэтому фирма, которая хочет построить успешную стратегию рыночного присутствия на бизнес-уровне, обязана четко следовать за предпочтениями своих целевых покупательских сегментов, гибко и быстро приспосабливаясь к их зачастую странным и непредсказуемым изменениям.

Наконец, фирма, вырабатывающая стратегию бизнес-уровня, нацеленную на поддержание устойчивой конкурентоспособности и повышенной доходности на вложенный капитал, должна ответить на третий вопрос, предшествующий построению стратегии: как она собирается удовлетворять выявленные ею потребности целевой группы покупателей. Если, к примеру, компания хочет обеспечить нужды покупателей с высокими доходами (ответ на вопрос «кто?») в высококачественной обуви ручной выделки (ответ на вопрос «что?»), в ее распоряжении все еще находится множество способов удовлетворения этих потребностей целевого сегмента потребителей. Она может выходить со своей продукцией на мировой рынок напрямую, через контролируемый ею бренд, а может реализовывать свою обувь под частными марками ритейловых партнеров в люксовом сегменте рынка. Фирма также может сама заниматься организацией своего международного присутствия в специализированных обувных салонах либо перепоручить эту функцию своим торговым представителям. От выбора ответов на вопрос «как?» в значительной степени зависит устойчивость конкурентного положения компании, а также доходы, которые она может получать на мировом обувном рынке.

Итальянская обувная компания Tod’s, принадлежащая семье Делла Валле, радикальным образом изменила характер своих ответов на вопрос, как она будет продвигать свою продукцию, адресованную покупателям с высоким уровнем доходов. До момента регистрации бренда Tod’s обувь Делла Валле продавалась под частными марками универмагов Harrods в Лондоне и Saks Fifth Avenue в Нью-Йорке, а доходы компании ограничивались получением оптовой цены за поставку высококлассных партий мужской обуви, сделанной вручную. Но после того как владельцы бизнеса решили самостоятельно контролировать свое рыночное присутствие через собственный бренд Tod’s и вертикально интегрированную сеть по продаже фирменной обуви, позиции фирмы на глобальном рынке значительно усилились. Tod’s сосредоточился на конкуренции в верхнем сегменте обувного рынка, избегая таким образом соперничества с азиатскими производителями, которые делают и продают массовую обувь по низким ценам. Средняя розничная стоимость пары обуви, выпускаемой Tod’s, составляет 250 евро. Подделки и дешевая конкуренция со стороны региона Юго-Восточной Азии не волнуют Tod’s, так как его покупатели хотят соблюдения высочайшего качества при обработке кожи и пошиве изделий, то есть проявлений опыта, навыков и ноу-хау, доступных пока только итальянским обувным компаниям. С точки зрения Tod’s китайский рынок представляет собой не столько угрозу конкурентной позиции компании, сколько возможность по ее расширению: в Китае, как и на других развивающихся рынках, быстро растет число богатых покупателей, которые могут себе позволить приобретение красивой, искусно сделанной вещи европейского производства. Вот почему, несмотря на усиливающуюся конкуренцию между итальянскими и китайскими производителями одежды и обуви, Tod’s не ощущает на себе последствий этой конкурентной гонки: его операционная прибыль, которая в 2001 г. составляла 60 млн евро, к 2006 г. увеличилась до 90 млн евро. Параллельно растут и объемы реализации обуви Tod’s, дойдя до отметки в 2 млн пар в год, причем половина доходов компании поступает от экспорта.

4.3. Виды стратегий бизнес-уровня

Каким бы ни был конкретный выбор стратегии бизнес-уровня, он всегда отражает необходимость поддержания конкурентоспособности фирмы в рыночной среде. Любая стратегия бизнес-уровня должна быть нацелена на создание различий между позициями фирмы и ее соперников на определенном продуктовом рынке. При этом выбор стратегии не может осуществляться по соображениям моды или слепого копирования успешной практики конкурентов. Применяемая фирмой стратегия бизнес-уровня должна четко соответствовать, с одной стороны, параметрам внешнего окружения компании (на общем, отраслевом и конкурентном уровне), а с другой – элементам внутренней среды фирмы, то есть наборам ресурсов, способностей и ключевых компетенций, порождающих ее долгосрочное превосходство над рыночными соперниками.

Кроме того, успешное использование выбранной стратегии достигается только в том случае, если фирма интегрирует основные и вспомогательные виды своей деятельности, лежащие в основе ее стратегии. Ключом к устойчивости конкурентных преимуществ компании на монопродуктовом рынке является стратегическое соответствие между видами ее деятельности. Если отдельные стороны бизнес-модели компании взаимно поддерживают и дополняют друг друга, образуя тесно сплетенную сеть навыков и умений, конкурентам становится значительно труднее скопировать ее конкурентное преимущество. Стратегическое соответствие помогает компании защитить свою рыночную позицию от натиска соперников и способствует увеличению доходности на вложенный в фирму капитал.

Вот каким образом стратегическое соответствие между элементами бизнес-деятельности укрепляет конкурентные преимущества одного из лидеров американского рынка авиаперевозок по сниженным ценам – компании Southwest Airlines. В основе ее стратегии лежит поддержание очень низких цен на билеты (компания была одним из последних игроков отрасли, которые ввели топливную наценку на стоимость авиабилета, а размер топливного сбора составил всего 10 долларов). Соответственно, в структуру издержек компании должны быть заложены факторы, помогающие Southwest сохранять дешевые тарифы на авиаперелеты. Одним из таких факторов являются частые и надежные (то есть не отменяемые по техническим причинам) вылеты самолетов авиакомпании. Надежность соблюдения расписания, в свою очередь, обеспечивается однородным парком авиационной техники Southwest: в его составе летают только модели Boeing 737, что упрощает замену неисправных самолетов и к тому же удешевляет подготовку механиков, облуживание машин и покупку запчастей (за счет эффекта масштаба). Отсюда следует высокий показатель использования самолетов: при норме нахождения машины в полете 8 часов в сутки для крупных авиакомпаний Southwest иногда доводит этот показатель до 13–14 часов. То, что самолеты большую часть времени проводят в воздухе, а не на земле в ожидании очередного вылета или ремонта, вносит дополнительный вклад в формирование доходной базы Southwest. Этому же результату способствует быстрый оборот самолетов на взлете и посадке, а также высокая производительность команд механиков, заправщиков, стюардов, грузчиков и регистраторов пассажиров. В итоге компания получает возможность и дальше поддерживать низкий уровень операционных затрат при высокой производительности, что дает ей возможность увеличивать объемы прибыли при сохранении низких цен на авиабилеты.

Нетрудно видеть, что элементы бизнес-стратегии Southwest Airlines взаимно поддерживают и укрепляют друг друга. Если бы кто-то из конкурентов решил скопировать ключевые элементы подобной стратегии бизнес-уровня, ему пришлось бы одновременно воспроизводить в своей деятельности и высокую степень использования самолетов, и крупный парк однотипного воздушного транспорта, и продуктивные команды сотрудников, что является крайне непростой задачей в условиях ограниченности ресурсов компании. Поэтому тесно интегрированные действия Southwest затрудняют имитацию стратегии фирмы со стороны соперников, а сама эта компания является прибыльной и устойчиво конкурентоспособной на протяжении всех 35 лет своей деятельности в отрасли.

Согласно классификации Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса существует пять основных вариантов стратегии бизнес-уровня. Автор называет эти стратегии общераспространенными (generic), поскольку они встречаются в практике любой компании, выстраивающей конкурентоспособную позицию на монопродуктовом рынке. К этим стратегиям относятся:

1) стратегия лидерства по издержкам;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия сфокусированного лидерства по издержкам;

4) стратегия сфокусированной дифференциации;

5) интегрированная стратегия лидерства по издержкам / дифференциации.

Чтобы понять, какая логика лежит в основе различных стратегий бизнес-уровня, следует вначале определить два типа потенциального конкурентного преимущества, доступного компаниям на отдельных продуктовых рынках: либо фирмы имеют более низкие издержки, чем у конкурентов, либо демонстрируют способность отличаться по свойствам и качествам своей продукции, заслуживающую ценовой премии. Таким образом, бизнес-модель компании может опираться или на стратегию лидерства по издержкам, или на стратегию дифференциации. Кроме того, каждая из этих стратегий позволяет фирме установить и эксплуатировать свое конкурентное преимущество в определенных границах конкуренции. Границы конкуренции имеют несколько измерений, включая географию рыночного присутствия компании (например, весь азиатский регион или только территория Китая), целевые группы потребителей (все женщины или только женщины с уровнем дохода свыше 30 тыс. евро в год), а также сегменты продуктового рынка, который обслуживает компания (скажем, выпуск всех видов электрической бытовой техники или только тостеров и СВЧ-печей). Различают широкие границы конкуренции, где используются обычные стратегии лидерства по издержкам или дифференциации, и узкие границы конкуренции (сегменты или ниши), для которых применяются сфокусированные стратегии лидерства по издержкам или сфокусированные стратегии дифференциации.

Следует отметить, что стратегии бизнес-уровня, описанные М. Портером, практически никогда не применяются компаниями в чистом виде. Скорее, нужно говорить о том, что та или иная модель присутствия фирмы на определенном продуктовом рынке восходит к одной из базовых стратегий по Портеру или совпадает с ней по своим основным признакам. Кроме того, эффективность применения различных версий бизнес-стратегии в практике рыночной деятельности фирмы является неодинаковой. Выбор оптимального варианта стратегии бизнес-уровня зависит как от возможностей и угроз во внешнем окружении компании, так и от перспектив, предоставляемых ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, присущими внутренней среде деятельности данной фирмы.

4.4. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегией лидерства по издержкам называется такая стратегия бизнес-уровня, при которой фирма стремится выпускать максимально стандартизованную продукцию с минимальными издержками и ценами. Типичным случаем конкуренции с применением стратегии лидерства по издержкам является деятельность компании General Motors (GM), чья продукция, в основном, предназначена для массового сегмента автомобильного рынка (марки Chevrolet или Opel). Чтобы лидировать по уровню цен на автомобили со стандартной комплектацией, GM должен максимально сокращать прямые и косвенные затраты, связанные с производством машин. Одним из традиционных способов экономии на издержках является минимизация закупочных цен на автомобильные узлы и детали, которые приходят от поставщиков GM. До 2009 г. закупочной деятельностью в компании GM руководил Бу Андерссон, бывший шведский армейский офицер. Он тщательно отслеживал дисциплину, качество и цены поставок компонентов и лично связывался с партнерами GM, если в цепочке поставок происходил какой-то сбой. Он также не останавливался перед тем, чтобы отказаться от сотрудничества с фирмой, допустившей брак в работе или не сумевшей вписаться в ценовые ориентиры GM, даже если это означало неминуемую перспективу банкротства для фирмы-поставщика, так как весь ее бизнес замкнут на интересы General Motors.

GM хочет экономить на ценах деталей до 2 млрд долл. в год на протяжении длительного периода времени. GM также предпочел бы расстаться со многими из 3200 своих поставщиков, если они не смогут устойчиво снижать отпускные цены на свою продукцию. Ссылки партнеров на низкую производительность, устаревшее заводское оборудование или избыточный персонал в расчет не принимаются: GM считает, что в условиях возрастающей конкуренции на автомобильном рынке поставщики сами должны позаботиться об инвестировании в более прогрессивные и менее затратные процессы выпуска автокомпонентов. Если они не справляются с этими задачами, их место занимают конкуренты из стран Юго-Восточной Азии, которые к тому же строят свои новые предприятия по выпуску автомобильных деталей в непосредственной близости от сборочных заводов GM, чтобы сократить транспортные и логистические издержки.

Тактика давления на поставщиков GM с целью вынудить их к снижению отпускных цен включает и такие некорректные действия, как передача их незапатентованных идей и прототипов автомобильных компонентов конкурирующим фирмам, которые могли бы сделать ту же самую продукцию дешевле. Вот почему General Motors систематически занимает последние места в рейтинге удовлетворенности компаний-поставщиков сложившимися отношениями в отрасли. Поставщики предпочитают относить свои перспективные разработки в другие автомобильные компании, которые стремятся соблюдать их интеллектуальные права собственности.

Но если бы реализация стратегии лидерства по издержкам автомобильной корпорации GM заключалась бы только в давлении на поставщиков с целью добиться максимального качества и скорости выпуска деталей при минимальной цене, ее рыночные задачи решались бы слишком легко. На самом деле есть и другая сторона деятельности GM по экономии затрат, которая касается не столько работы поставщиков, сколько принципов дизайна и конструирования машин, выпускаемых под марками GM. Речь идет о максимальной унификации компонентов и технических решений, применяемых в автомобилях, чтобы достичь большей экономии на масштабе и устранить ненужные издержки дублирования при выпуске новых моделей. До 2000 г. инженеры и конструкторы, разрабатывавшие легковые и грузовые модели GM, не консультировались между собой по поводу использования однотипных деталей и узлов. Группы, работавшие над созданием новых автомобилей в разных странах, также не искали общих точек пересечения в процессе конструирования. В результате при изготовлении автомобилей использовалось множество однотипных деталей с отличающимися друг от друга параметрами, которые не были совместимы между собой. Хотя Андерссон и его подразделение GM приложили немалые усилия к унификации компонентов при выпуске автомобилей, компания до сих пор теряет значительные средства на ненужном разнообразии элементов для последующей сборки машин. Так, японская корпорация Toyota обходится всего двумя типами металлических рам для фиксации сидений для всей линейки производимых ею автомобилей. На заводах General Motors используется 26 различных типоразмеров рам. Если бы компании удалось достичь большей унификации узлов и деталей еще на стадии планирования и конструирования новых моделей, высвободившиеся средства можно было бы направить на совершенствование интерьера или других элементов автомобилей. Кроме того, можно было бы еще сильнее снизить издержки выпуска продукции, что позволило бы поднять эффективность применения данной стратегии присутствия GM на мировом автомобильном рынке.

Несмотря на то что GM подчас придерживается весьма жесткой линии в переговорах со своими поставщиками, компания все же достигает своих стратегических целей: ее автомобили демонстрируют конкурентоспособные уровни розничных цен при продаже в стандартной комплектации, что и должно происходить в случае реализации стратегии лидерства по издержкам. Тем не менее бывает и так, что компания последовательно выстраивает свои действия с целью достижения ценового лидерства, но при этом не получает желаемого результата в виде устойчивой конкурентной позиции и извлечения доходности выше среднего уровня. Именно в таком положении оказалась американская компания Dell, традиционно использующая стратегию низких издержек при производстве и продаже своих компьютеров на глобальном рынке.

Бизнес-модель Dell идеально подходит для того, чтобы занимать лидирующую позицию по уровню затрат и цен на компьютерную продукцию. Потребители могут рассчитывать на то, что техника Dell будет поставлена в кратчайшие сроки, в точном соответствии с индивидуально заказанной комплектацией и по самой низкой рыночной цене. Сборка компьютеров под маркой Dell целиком отдана на аутсорсинг, а поставка техники осуществляется под имеющиеся заказы с целью минимизации складских расходов. Дистрибуция компьютеров организована почти исключительно через интернет-каналы реализации, что позволяет сэкономить значительную часть расходов на содержание наземных складов, офисов и торговых площадей, а также персонала в розничных магазинах, который должен консультировать покупателей и продвигать торговую марку Dell. В прошлом Dell использовал свою исключительно эффективную цепочку поставок и прямые связи с покупателями через онлайновые каналы не только для минимизации своих расходов, но и для захвата лидирующих позиций на рынке персональных компьютеров: свыше 32 % продаж в США и около 20 % по всему миру в целом. Тем не менее в настоящее время стратегия лидерства по издержкам, которую использует Dell, перестала давать ожидаемую отдачу. Dell был вынужден уступить компании HP первое место по объему мировых продаж персональных компьютеров, а его рыночная доля и темпы роста доходов стали заметно снижаться.

Причины, по которым буксует некогда успешная стратегия рыночного присутствия Dell, могут быть сведены к трем важным изменениям на компьютерном рынке. Во-первых, соперники Dell сами овладели моделью низких цен и издержек благодаря выстраиванию специализированных и недорогих цепочек по производству компьютеров на заказ. Одни и те же аутсорсеры с одинаковой готовностью и по одинаковым ценам исполнят заказ любой компании по поиску комплектующих, их сборке, тестированию готовой продукции и отправке ее на указанный клиентом склад. Стандартизация цепочки по производству компьютерной техники больше не благоприятствует исключительной позиции Dell, потому что практически любая фирма может получать те же услуги на столь же привлекательных условиях. Тот факт, что Dell старается работать только с онлайновыми каналами дистрибуции, приносит ему некоторые преимущества в структуре затрат, но их уже не хватает для обеспечения лидерства на современном рынке.

Во-вторых, основной спрос на десктопы и ноутбуки постепенно перемещается с корпоративных на розничные рынки и из развитых стран в развивающиеся. Так, скорость роста продаж компьютерной техники в Китае вчетверо опережает показатели американского рынка. Но интернет-модель дистрибуции очень плохо приспособлена к потребностям розничных покупателей в развивающихся странах. Эти покупатели не доверяют возможностям интернет-каналов по приему платежей, гарантийному техническому обслуживанию или замене дефектных компьютеров. Кроме того, они хотели бы получить перед покупкой профессиональную консультацию у знающих специалистов или сами протестировать понравившуюся им модель, но отсутствие техники Dell в наземной розничной сети (по крайней мере, поступающей напрямую от производителя) не позволяет им этого сделать. В итоге продажи Dell страдают как раз на тех рынках, где наблюдается наибольший рост спроса. Чтобы изменить эту ситуацию, Dell в последнее время идет на организацию прямых поставок своих компьютеров в наиболее популярные торговые сети с международным присутствием (например, Wal-Mart). Но как только компания начинает нести дополнительные затраты по присутствию в наземной оптовой и розничной торговле, эффективность ее классической стратегии лидерства по издержкам оказывается под угрозой.

Наконец, корпоративный рынок, являющийся основным источником доходов Dell и спокойно относящийся к возможности заказа компьютерной техники через Интернет, также меняет свои предпочтения. Вместо отдельных компьютеров в упаковке корпоративные заказчики хотели бы иметь работающую компьютерную сеть с установленным на ней и адаптированным для потребностей данной компании программным обеспечением. Сервисные подразделения Dell, решающие задачи системной интеграции для корпоративных клиентов, создаются с большой задержкой во времени. И в любом случае их деятельность сопряжена с дополнительными расходами для Dell, что вновь ставит под сомнение способность этой корпорации поддерживать конкурентное преимущество на компьютерном рынке, прибегая к стратегии низких издержек.

4.5. Стратегия дифференциации

Прибегая к стратегии дифференциации, фирма производит нестандартные продукты для потребителей, которые ценят отличающиеся свойства продукции в большей степени, чем низкие издержки. Поскольку дифференцированный продукт удовлетворяет уникальные покупательские нужды, фирмы, следующие стратегии дифференциации, имеют возможность назначать ценовые премии и получать доход выше среднего уровня. Так, например, крупнейшая в мире косметическая компания L’Oreal производит средства макияжа и ухода за кожей под маркой Helena Rubinstein. До тех пор пока покупательницы убеждены, что по своим декоративным или защитным свойствам косметика Helena Rubinstein превосходит аналогичную продукцию других марок, они соглашаются уплачивать ценовую премию, которая отражает особое качество данного продукта. Точно так же покупатели охотно платят увеличенную цену за внедорожники и седаны Lexus (поскольку премия к цене кажется им справедливой с учетом высокого качества и надежности автомобилей, выпускаемых под этим брендом) или приобретают по повышенным ценам акустические системы Bose (потому что им кажется, что их любимая музыка звучит в колонках и усилителях Bose по-особенному, так как она не может воспроизводиться на аппаратах других фирм, хотя бы и более экономных по цене). Все три перечисленные компании, L’Oreal, Lexus и Bose, реализуют на своих продуктовых рынках ярко выраженную стратегию дифференциации, благодаря чему фиксируют устойчивое конкурентное преимущество своего товарного предложения.

В качестве примера успешно воплощенной стратегии дифференциации рассмотрим историю появления на рынке гибридных автомобилей Toyota. Японская автомобильная корпорация была первой, кто доказал техническую возможность создания и запуска в серийное производство машины, которая имеет два альтернативных источника питания – стандартный двигатель внутреннего сгорания и электрическую батарею. Первая версия гибридной модели Toyota Prius, выпущенная в 1996 г., обладала не очень привлекательным внешним видом, динамикой разгона и мощностью двигателя. Зато она в полном соответствии со стратегий дифференциации демонстрировала особые качества, присущие на тот момент продукции только одной автомобилестроительной компании: резкое снижение нагрузки на окружающую среду за счет отсутствия выхлопа при работе двигателя в электрическом режиме. Потребители на рынке легковых автомобилей оценили уникальность технологии и экологическую сознательность компании, что позволило Toyota продавать около 2 тыс. машин в месяц, несмотря на достаточно высокую премию в цене новинки.

Prius второго поколения, обладая еще меньшими показателями выброса отработанных газов и еще большей мощностью двигателя, продемонстрировал в дополнение к этим качествам отличный дизайн, что способствовало его активным продажам. На Toyota Prius выстраивались многомесячные очереди, причем клиентов не смущала премия к цене, уплачиваемая за уникальное совмещение технологических, инженерных и дизайнерских достижений. Впоследствии Toyota перевела на выпуск гибридных моделей значительную часть своих производственных мощностей в различных странах. Появились гибридные Corolla, Camry и даже Lexus, хотя внедорожники и седаны бизнес-класса с гибридными двигателями продаются хуже остальных моделей: экономия топлива в электрическом режиме оказывается слишком слабым стимулом для приобретения столь дорогостоящей новинки. Все же Toyota ожидает дальнейшего роста продаж гибридов в среднем и компактном классе автомобилей, а ценовая премия за дифференцированное продуктовое решение остается на уровне 3 тыс. долларов (по сравнению с обычной бензиновой модификацией) и выше. В 2007 г. Toyota досрочно реализовала свои планы по продаже 1 млн гибридных автомобилей в год при общем объеме годового выпуска в 9 млн машин.

Использование стратегии дифференциации может оказаться привлекательным и для других фирм, работающих на современном рынке, поскольку она позволяет обеспечить компании растущий уровень доходности за счет премиальных цен. Кроме того, дифференцированный продукт позволяет выделиться на фоне однотипного предложения товаров и услуг со стороны рыночных соперников, что особенно ценно для достижения успеха в гиперконкурентной среде ведения бизнеса. Все же идеи дифференциации полезных свойств и необычных качеств продукции не должны заходить слишком далеко, иначе они рискуют отпугнуть потенциальных покупателей своей сложностью. Даже если потребитель поддастся на маркетинговые или рекламные сигналы и приобретет многофункциональный продукт со сложным интерфейсом и продвинутыми техническими решениями, впоследствии он может пожалеть о своем выборе и даже изменить к худшему свое отношение к производителю, который создает ненужные сложности в процессе потребления.

Характерным примером избыточной дифференциации служит современный тренд на рынке электронной и электрической техники, который можно описать выражением «слишком много функций». Как только потенциальный покупатель заходит в любой магазин по продаже техники для дома, он видит громоздящиеся на множестве полок и похожие друг на друга разновидности утюгов, электрических чайников, СВЧ-печей, тостеров, миксеров и кофе-машин. Каждый из сегментов рынка электрической техники представляет одних и тех же участников, которые отчаянно борются между собой за доли процента контролируемого ими рыночного пространства. Siemens сражается с Philips, Electrolux противостоит Panasonic, и все они вместе взятые пытаются отвоевать рыночную долю у Samsung. Положение осложняется еще и тем, что на рынок постоянно входят новые недорогие производители из стран Юго-Восточной Азии (например, китайский Haier). Для того чтобы хоть как-то выделиться в этой конкурентной гонке, компании идут на радикальное усложнение внешнего вида и функциональности своих приборов в надежде привлечь потребителей, которые согласятся заплатить ценовую премию за необычный дизайн или особые свойства продукции. В результате, например, кофе-машина Bosch Benvenuto ВЗО просит пользователя сделать выбор из 12 вариантов напитков, от латте до маккиато, а также установить режимы энергосбережения, таймера и жесткости воды. Как следствие, потребитель, который хочет сварить чашку обычного утреннего кофе, вынужден вместо этого разгадывать викторину в поисках ответа на вопрос, желает ли он (или она) выпить чашечку эспрессо через пять минут при нормальной жесткости воды или предпочел бы полчашки каппучино, но через восемь минут и с возможностью сберечь электричество и послужить делу защиты окружающей среды.

Проблема с этими и подобными изобретениями заключается в том, что потребители, вместо того чтобы преисполниться благодарности к компании, выпустившей столь актуальный и технически совершенный продукт, начинают испытывать чувства фрустрации и раздражения, поскольку их заставили овладевать набором сложных функций для выполнения простых повседневных задач. Дифференцированный продукт, который должен был привлечь потребителя своей необычностью, заслуживающей ценовой премии, обращается в свою противоположность: покупатель переключает свой спрос на более простые и понятные модели, овладение которыми не требует многочасового чтения инструкций. Как говорят эксперты по рынку потребительских товаров, каждая новая функция, добавленная с целью дифференциации продукта, представляет собой действие, которым еще надо овладеть, которое в принципе может быть неверно усвоено и которое предстоит пройти (или хотя бы пролистать), прежде чем потребитель дойдет до нужной ему опции.

Американские маркетологи провели эксперимент, показывающий опасность избыточной дифференциации для выстраивания позитивных отношений с покупателями электронной продукции. Группе участников эксперимента была предложена некоторая сумма, которая могла быть израсходована на приобретение электронных бытовых приборов разной степени сложности. Перед началом покупок участники должны были прорейтинговать свою ожидаемую удовлетворенность от пользования приборами. Большинство людей поставило самый высокий балл наиболее сложным в техническом отношении товарам, сочетавшим в себе одновременно до 19 функций, от мобильного телефона и GPS-позиционера до MP-3 плеера и будильника. После того как все желающие приобрели электронные продукты и некоторое время пользовались ими, рейтинговая оценка удовлетворенности была выставлена во второй раз. Оказалось, что предпочтения потребителей испытали инверсию: теперь наивысший балл получили самые простые электронные приборы. Те, кто поспешил приобрести наиболее продвинутые товары, сожалели о своем выборе, так как им пришлось овладевать описанием множества функций своих устройств. То, что выглядело столь привлекательным в перспективе, при взгляде назад оказалось не таким приятным опытом.

Другое маркетинговое исследование выявило схожие результаты: после покупки технических новинок 56 % потребителей ощущают избыток сложности в их использовании, что оборачивается раздражением и разочарованием. Подобные результаты показывают, что в применении стратегии дифференциации (так же как и стратегии лидерства по издержкам) не нужно заходить слишком далеко. Иначе действия компании могут обернуться против ее интересов поддержания долгосрочной конкурентоспособности и высокого уровня доходности на вложенный капитал.

4.6. Стратегии фокусирования

В рамках стратегий фокусирования фирмы используют свои ключевые компетенции для более эффективного обслуживания нужд определенного отраслевого сегмента, чем это могут делать конкуренты. Стратегии фокусирования применяются в тех случаях, когда у фирмы недостает ресурсов, способностей или ключевых компетенций для покрытия всего пространства продуктового рынка, и она сосредотачивается на тех рыночных сегментах, где может завоевать наиболее прочное конкурентное преимущество.

Успешное построение конкурентной позиции в приоритетном сегменте рынка достигается фирмой ценой отказа от преследования своих интересов в других рыночных нишах. Так, например, гонконгская компания Li & Fung позиционирует себя как профессиональный интегратор аутсорсинговых заданий, размещаемых глобальными фирмами в регионах Юго-Восточной Азии. Свыше 13 тыс. агентов Li & Fung непрерывно перемещаются по территориям 40 стран региона, для того чтобы определить, кто еще из местных предпринимателей может взяться за выполнение того или иного контракта с транснациональной корпорацией на выпуск электронной техники, одежды, спортивных товаров или игрушек, чтобы при этом соблюдались установленные требования к уровню издержек, качеству, срокам и условиям труда в рамках производственного процесса. Поскольку самим компаниям подобный мониторинг обошелся бы значительно дороже, они охотно идут на заключение интегрирующих контрактов с Li & Fung, представляющей их интересы в аутсорсинговой среде. В самой фирме Li & Fung утверждают при этом, что знают все об аутсорсинговых возможностях в странах Юго-Восточной Азии, многое о положении дел в Южной Азии (Индия, Пакистан, Бангладеш) и кое-что о возможностях фирм на Ближнем и Среднем Востоке. Но при этом компания не берется за интеграцию аутсорсинговых цепочек в странах Южной Америки, так как знания об этом регионе выходят за пределы компетенций Li & Fung. Таким образом, мы наблюдаем формирование сфокусированной стратегии присутствия Li & Fung на данном сервисном рынке, причем фокусирование происходит по географическому признаку. Эта стратегия реализуется вполне успешно: ежегодные доходы компании возросли с 5 млрд долл. в начале 2000-х гг. до 11 млрд долл. в настоящее время.