Читать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник - А. К. Ляско - Страница 4

2.1. Важность понимания внешнего окружения фирмы

Необходимость всестороннего и своевременного анализа процессов, происходящих во внешнем окружении современной компании, не подлежит сомнению. Фирмы, которые должным образом не воспринимают или систематически игнорируют сигналы, приходящие из внешней среды, рискуют быстро утратить свои конкурентные позиции и лишиться поддержки со стороны ключевых групп стейкхолдеров, в особенности потребителей и инвесторов. Напротив, внимательное изучение тенденций, проявляющихся на различных уровнях внешнего окружения компании, дает ей возможности для принятия важных стратегических решений в области перехода на альтернативные технологии, обновления продуктового ряда или завоевания позиций во вновь открывающихся секторах рынка.

В течение долгого времени компания Sun Microsystems, один из крупнейших глобальных производителей компьютерных серверов, старалась не замечать радикальных перемен в своем внешнем окружении. Традиционно компания не только конструировала и выпускала компьютерные серверы (комплексы для проведения большого объема вычислений, а также хранения и обработки обширных массивов данных), но и сама производила для них ключевые компоненты – микропроцессоры SPARC и управляющее программное обеспечение Solaris. Ранее находившиеся на переднем крае технологического совершенства, микрочипы SPARC постепенно стали проигрывать в конкуренции с процессорами Intel и AMD. В то же самое время пользователи компьютерных сервисов в возрастающем количестве начали переходить к использованию программ с открытыми кодами (коды программного обеспечения Solaris являются защищенной собственностью корпорации Sun).

Обе эти тенденции, по существу, игнорировались руководством Sun Microsystems во главе с основателем и президентом компании Скоттом Макми. Sun по-прежнему считала нужным производить не только законченный продукт, но и его составные части, несмотря на растущую специализацию в компьютерной отрасли, приведшую к образованию технологических лидеров в производстве отдельных компонентов (например, Intel). Когда в 2004 г. Sun все же решилась комплектовать свои серверы более дешевыми и производительными микросхемами конкурирующей компании AMD, пользователи компьютерных серверов позитивно отреагировали на это решение: в первый же год продажи серверов Sun, укомплектованных микрочипами AMD, возросли на 90 %. Но даже этих денежных поступлений не хватило, чтобы перекрыть убытки от необходимости развития собственной линейки микропроцессоров SPARC.

Для того чтобы поддерживать в работоспособном состоянии инфраструктуру выпуска процессоров и программных продуктов, Sun вынуждена тратить огромные средства. Несмотря на то что ее брутто-прибыль составляет 43 цента на каждый доллар продаж (что в два и более раза превышает показатели конкурентов в отрасли), после вычета расходов на исследования и разработки в области компонентов компьютерных серверов у компании остается нетто-прибыль в размере всего лишь 4,5 %, что существенно ниже, чем у соперничающих фирм. Более того, компании все сложнее изыскивать средства на ведение инновационных разработок: если в 2001 г. оборот Sun составлял 18 млрд долл., то к 2006 г. он сократился до 13 млрд. На протяжении нескольких лет Sun Microsystems фиксировала убытки от своей деятельности, что ставило под сомнение ее будущие перспективы выживания в отрасли в качестве независимого игрока.

Изменения к лучшему в деятельности компании произошли только тогда, когда Sun решила наконец действовать в соответствии с тенденциями, обозначившимися в ее внешней среде. Теперь на ее компьютерные серверы устанавливаются не только процессоры AMD, но также и микросхемы Intel, до недавнего времени считавшегося главным конкурентом компании. Программное обеспечение Solaris понемногу начинает переходить в режим открытого доступа с возможностью его установки и на серверах других производителей. Наконец, усилия Sun Microsystems по выпуску новых сверхмощных серверов, укомплектованных, в частности, инновационным микрочипом UltraSPARC T1, привлекли к ее продукции потребителей нового типа, нуждающихся в хранении сверхкрупных массивов информации (социальные сети) или работе с большим количеством информационных данных (прогнозы климата или фондового рынка). После затянувшегося периода упадка Sun вновь расширяет рынок своего присутствия, а положительная прибыль от ее деятельности составила 3 % от объемов продаж.

Новейшая история компании Sun Microsystems показывает, насколько опасным для стратегического будущего современной компании является игнорирование тенденций во внешней среде деятельности фирмы или неадекватное реагирование на них. Не только динамика прироста краткосрочных операционных или финансовых показателей, но и более долговременные интересы компании в области построения конкурентоспособной позиции и привлечения внимания инвесторов зависят от того, насколько эффективно компания воспринимает сигналы из своего внешнего окружения и насколько своевременно меняет стратегию своего развития в соответствии с возникающими в ней возможностями и угрозами.

Обычно фирмы вырабатывают понимание внешней среды путем всестороннего сбора информации о конкурентах, потребителях и других влиятельных стейкхолдерах из своего внешнего окружения. Они могут использовать эту информацию для построения нового знания или для имитации способностей своих соперников, в зависимости от того, собираются ли они выступить в роли инициаторов новых стратегических действий или ограничиться копированием успешной стратегии других участников рынка.

Внешнее окружение фирмы подразделяется на три больших области: общее, отраслевое и конкурентное окружение. Под общим окружением мы будем подразумевать набор факторов, влияющих на выработку стратегий фирм, принадлежащих к разным отраслям и работающих на различных рынках, при условии, что они ведут свой бизнес в пределах некоторой национальной или региональной территории. Факторы отраслевого окружения воздействуют только на те фирмы, которые принадлежат к определенной индустрии (например, фирмы, занимающиеся страховым бизнесом или производством спортивной одежды). Наконец, к факторам конкурентного окружения мы будем относить те воздействия, которые фирма испытывает со стороны отдельных соперников в определенной отрасли или сегменте рынка. Это могут быть конкурентные действия или ответные реакции, инициированные лидерами отрасли или средними по своим показателям игроками, или соперниками, занимающими соседние места в отраслевой классификации.

В процессе анализа внешней среды фирмы используют четыре основных подхода, помогающих им выработать стратегию обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и получения доходности выше среднего уровня. Сканированием обозначаются попытки фирм выявить ранние источники изменений в среде ведения их бизнеса, которые могут иметь место в будущем, но пока еще не проявили себя в текущей рыночной обстановке. Например, фирмы, работающие в индустрии мобильной телефонии, могут попытаться оценить, насколько быстро на рынке могут появиться решения, основанные на четвертом поколении сетей сотовой связи (так называемом 4G). Мониторинг относится к сплошному наблюдению за уже происходящими на рынке или в отрасли событиями, в том числе в форме использования аналитической информации деловых агентств, заказа исследований поведения потребителей или изучения технологических возможностей партнеров по цепочке создания ценности. Прогнозирование помогает фирме оценить возможные будущие результаты наблюдаемых в настоящее время процессов и тенденций, а оценка позволяет придать этим построениям количественный характер, важный для принятия решений о том, каким образом и в какое время следует модифицировать стратегию компании для достижения успеха в меняющейся внешней среде.

Все эти подходы к анализу внешней среды деятельности компании помогают ей идентифицировать возможности и угрозы, возникающие в связи с действиями различных факторов общего, отраслевого и конкурентного окружения. Под возможностями мы будем подразумевать условия во внешнем окружении, использование которых может помочь фирме достичь стратегической конкурентоспособности. Напротив, угрозы обозначают условия во внешнем окружении, которые могут препятствовать усилиям фирмы по достижению конкурентного превосходства. Действуя в рыночной среде, компания должна уделять равное внимание исследованию как возможностей, так и угроз. Избирательный взгляд на факторы, определяющие конкуренцию, и избыточно оптимистичная оценка своего рыночного положения могут способствовать резкому ухудшению параметров деятельности компании и даже приводить ее к досрочному уходу с рынка. Так, компания Polaroid, обладавшая патентованной технологией создания мгновенных пленочных снимков (и производившая фотокамеры, бумагу и реактивы для этих процессов), недооценила угрозу для своих рыночных позиций со стороны набиравшей силу цифровой фотографии. Она так и не смогла представить альтернативные технологические решения, которые помогли бы ей конкурировать с цифровыми снимками (по определению мгновенными, но не требующими никакой специальной обработки или способов печати) и в 2001 г. подала на банкротство. Оставшиеся элементы рыночного присутствия ее торговой марки (выпуск линз и солнцезащитных очков) не идут ни в какое сравнение с конкурентными позициями, которые Polaroid занимала одним или двумя десятилетиями ранее.

2.2. Общее внешнее окружение современной компании

Наиболее популярным инструментом, позволяющим анализировать общее внешнее окружение компании, является схема PESTEL. Это аббревиатура, составленная по первым буквам названий ключевых сегментов, которые оказывают определяющее воздействие на выработку стратегии фирмы: P – политический, E – экономический, S – социокультурный, T – технологический, E – экологический и L – легальный (правовой). Мы несколько видоизменим эту традиционную схему, объединив два сегмента, P и L, в единый политико-правовой сегмент, а вместо экологических и легальных факторов рассмотрим влияние еще более важных, на наш взгляд, компонентов общего внешнего окружения, а именно демографического и глобального сегментов. Два последних добавления связаны, во-первых, с необходимостью четкого понимания структуры потребителей, которые предъявляют спрос на продукцию современных компаний, а во-вторых, с особенностями самой глобальной среды, которая влияет на решения, принимаемые компаниями в области размещения производства, управления человеческими ресурсами, организации маркетинговых кампаний и других направлений работы.

Ниже мы рассмотрим каждый из сегментов более детально, сопровождая анализ примерами деятельности фирм, которые учитывают воздействие соответствующих факторов при построении и реализации своей стратегии в современной бизнес-среде.

2.2.1. Демографический сегмент

Изучение демографического сегмента общего внешнего окружения помогает фирме определить основные структурные характеристики своих потребителей, будь то индустриальные покупатели (при работе на рынках B2B) или розничные клиенты (при работе на рынках B2C). Для простоты мы будем говорить только о структуре демографического сегмента при работе компании на розничном рынке. Основными демографическими параметрами в этом случае являются численность населения, способного приобрести продукцию, товары или услуги данной фирмы: его возрастная структура; географическое распределение населения и бизнеса; этнический, региональный или культурный состав потребителей, а также распределение доходов между ключевыми сегментами потребительской базы и внутри этих сегментов.

Численность населения, способного выступить в роли покупателей продукции компании, показывает верхнюю границу емкости ее отраслевых или географических рынков. Для компаний численность потенциальных потребителей является ключевым фактором при принятии решения о вхождении на рынок той или иной страны. Например, согласно некоторым прогнозам (принимающим в расчет контроль над рождаемостью и постепенный рост среднедушевых доходов) к 2050 г. Индия и Китай смогут стабилизировать численность своего населения, которое будет насчитывать по 1,5 млрд человек в каждой из этих стран. Это означает, что любая компания, чьи амбиции простираются за пределы ее национального рынка, должна сформировать стратегию своего рыночного присутствия в Индии и Китае, если только она не хочет лишиться потенциальных рынков сбыта с 3-миллиардным населением. При этом на пути входа компаний в эти сегменты экономического пространства оказывается немало препятствий. В частности, организация бизнеса в Китае постоянно сталкивается с ограничениями регионального характера: из-за неразвитости общенациональной инфраструктуры и политического патронажа местных властей выход за пределы провинциальных или городских территорий первоначальной деятельности фирмы довольно сильно затруднен. В свою очередь, планирование стратегического присутствия на индийском рынке осложнено нехваткой базовых ресурсов для организации производственной деятельности. Так, значительный дефицит электричества приводит к регулярным отключениям в энергосистемах крупных городов в часы пик, что может привести к серьезным осложнениям, если фирма использует непрерывный производственный процесс.

Информация о возрастной структуре населения может оказаться важной для современных компаний, поскольку помогает им сформулировать специальные предложения, адресованные отдельной возрастной категории потенциальных покупателей. Например, крупнейшая британская фармацевтическая компания (и влиятельный игрок на мировом лекарственном рынке) GlaxoSmithKline обнаружила, что ее новейшие, наиболее эффективные и потому наиболее дорогостоящие препараты оказываются недоступными по цене тем пенсионерам, которые получают от государства пособие по возрасту (к ним относится большинство населения Великобритании, не участвовавшее в накопительных пенсионных схемах на предприятиях частного сектора). В частности, базовая пенсия по возрасту в Соединенном Королевстве составляет около 90 фунтов в неделю, что исключает возможность покупки дорогих патентованных лекарств ценой в 40–50 фунтов (если они не выписаны врачом в рамках бесплатных лекарственных схем). Чтобы сделать свои новейшие препараты более доступными для широких слоев населения, GlaxoSmithKline предоставила специальную скидку в 25 % от розничной цены для пожилых пациентов с ограниченными доходами. Этот стратегический шаг позволил компании резко расширить базу своего рыночного присутствия и потенциальный объем продаж. При этом GlaxoSmithKline была вынуждена пожертвовать частью своей прибыли, из которой и финансировалась данная акция.

Географическое распределение населения играет важную роль в планировании деятельности многих современных компаний. В особенности это относится к стратегии рыночного присутствия международных ритейловых сетей. Если, к примеру, сеть супермаркетов или розничных моллов (гипермаркетов) планирует организовать свою деятельность на территории России или США, представляется вполне приемлемым размещение элементов этой сети на выезде из крупных городов (Auchan или Metro в России) или на пересечении крупных автострад (Wal-Mart в США). Географическое распределение населения и возникающие в связи с этим коллективные предпочтения способствуют тому, что многие розничные покупатели считают абсолютно нормальным совершить путешествие длиной в 10–20 км (как правило, на своем автомобиле), чтобы закупить в гипермаркете продукты питания и сопутствующие товары на 1–2 недели вперед. Широчайший ассортимент, низкие цены и удобная парковка придают такому способу организации розничной торговли дополнительную привлекательность. Но если сеть супермаркетов планирует свою деятельность на территории таких стран, как Германия или Великобритания, она должна будет предусмотреть совсем иную схему своего географического размещения. Значительная часть населения этих стран сосредоточена в средних и относительно малых городах, и эти покупатели не согласны ездить за десятки километров ради совершения повседневных покупок. Более того, они требуют, чтобы супермаркеты располагались в непосредственной близости от центра или станций общественного транспорта, обладали привлекательным ассортиментом и демонстрировали максимально низкие цены. Поэтому розничные сети, работающие на британской или германской территории, должны предусматривать более частое расположение своих торговых центров, каждый из которых обладает ограниченной площадью (из-за высокой арендной платы и проблем с расположением в центре города). Следовательно, информационные и логистические системы этих ритейлеров должны быть настроены на абсолютно четкое следование ценовым и ассортиментным предпочтениям местного населения. В противном случае они рискуют низкой окупаемостью своих капиталовложений и проигрышем в конкурентной борьбе с более гибкими и эффективными рыночными соперниками.

Учет этнических, региональных и культурных различий в среде потребителей может способствовать увеличению доходов компании, которая приспосабливает свой типовой продукт к разнородным требованиям отдельных сегментов спроса. Например, глобальный производитель компьютеров IBM (который тогда еще занимался выпуском персональной компьютерной техники) обнаружил в 1998 г., что его продажи, адресованные малому бизнесу в США, достигают всего 10 млн долл. в год – капля в море по сравнению с общими доходами компании. Первичный анализ показал, что главным препятствием на пути увеличения продаж компьютерной техники малым предпринимателям (для целей учета, контроля за складскими запасами и ведения налоговой отчетности) является то обстоятельство, что IBM обращается к данному сегменту рынка как к единому целому. Между тем малый бизнес на территории США заметно дифференцирован по своей этнической принадлежности: китайские предприниматели стремятся поддерживать отношения с партнерами в китайской этнической среде, корейцы – в корейской, доминиканцы – в доминиканской. IBM недоставало чувствительности к этническим ограничениям и водоразделам. Чтобы ликвидировать это препятствие, в составе департамента продаж компании было образовано восемь специальных групп, так что менеджеры по продажам, скажем, индийского или кубинского происхождения получили возможность обсуждать нужды, соответственно, индийского или кубинского малого бизнеса, оперируя одними и теми же культурными представлениями и языковыми предпочтениями. Устранение барьера на пути межкультурной коммуникации и учет специфики этнического происхождения различных групп предпринимателей позволили IBM добиться впечатляющего результата: уже в 2001 г. продажи компьютеров малому бизнесу принесли компании доход в 300 млн долл., то есть возросли в 30 раз в сравнении с показателями 1998 г.

Наконец, параметры распределения доходов (и расходов) в пределах различных сегментов покупательской массы позволяют компаниям выстраивать реалистичные ожидания относительно динамики продаж своих товаров и услуг. Поставщики продукции, адресованной современному рынку, знают, чего ожидать от тех или иных групп потребителей и не пытаются заработать деньги там, где это оказывается невозможным. К примеру, вендоры туристических услуг в Европе, сталкивающиеся с растущим потоком туристов из Китая, должны постоянно анализировать специфику потребления этой группы, довольно сильно отличающуюся от стереотипных ожиданий по поводу иностранного туризма.

Рассмотрим, к примеру, ситуацию, характерную для французского рынка туристических услуг. Вместо того чтобы селиться в первоклассных отелях, осматривать туристические достопримечательности и тратить деньги на сувениры и рестораны высокой французской кухни, большинство туристов из Китая, впервые приезжающих во Францию, довольствуются групповым расселением в скромном отеле, далеко отстоящем от центра, перемещаются на автобусе и едят взятую с собой китайскую еду. Причина их бережливости заключается в том, что китайские туристы предпочитают сосредоточивать свое потребление в Европе на приобретении товаров класса люкс, как правило, французского или итальянского производства, которые гарантированно не являются подделками и стоят существенно дешевле, чем в модных магазинах в Китае.

В результате грамотно проведенного демографического анализа в выигрыше оказываются те поставщики товаров и услуг, которые четко удовлетворяют выявленные склонности китайских туристов в распределении денежных средств. В частности, Galeries Lafayette, роскошный универмаг в центре Парижа, регулярно устраивает празднование китайского Нового года, сопровождаемое приветствиями говорящего по-китайски персонала, новогодними украшениями и пожеланиями здоровья и долголетия, а также скидками на дизайнерские модели одежды, обуви и аксессуаров. Не удивительно, что для Galeries Lafayette китайские туристы являются самой доходной категорией покупателей, превосходящей по своей активности посетителей из Японии, России и арабских стран.

Другой группой компаний, выигрывающих от четкого понимания потребностей данного демографического сегмента, являются моно- и мультибрендовые производители товаров класса люкс (такие как ведущий швейцарский производитель часовых марок Swatch или французская группа LVMH с ее знаменитыми сумками Louis Vuitton и Fendi, а также марками модной одежды Givenchy и Kenzo). Наконец, свою долю доходов от обслуживания китайского массового туризма имеет отельная группа Accor (сети отелей Mercure и Novotel). Она приспособила под размещение групп туристов из Китая около 150 своих отелей, предоставляя, в частности, китайские блюда на завтрак и китайские программы телевидения в номерах. Расчет строится на том, что в свой повторный приезд во Францию туристы из этой страны будут предпочитать знакомые им бренды отелей, принадлежащих Accor, но уже попадающих в более высокую ценовую категорию.

2.2.2. Экономический сегмент

Говоря о том, как параметры экономического сегмента общего внешнего окружения воздействуют на выработку стратегий компаний, конкурирующих в современной рыночной среде, мы имеем в виду макроэкономические факторы, чье действие распространяется на определенные национальные территории: инфляция, обменный курс, динамика ВВП, располагаемые душевые доходы населения и т. п. Хотя эти факторы являются общими для всех фирм из любых отраслей, если только они организуют свою деятельность на территории данной страны, стратегические реакции на изменения этих параметров могут быть различными для разных игроков рынка.

Рассмотрим, к примеру, реакцию чилийских производителей вина и других сельскохозяйственных продуктов на изменение курса национальной валюты, чилийского песо, по отношению к доллару США. За последние несколько лет цена на медь, главную статью чилийского экспорта, выросла вчетверо, и все еще продолжает расти. Как следствие активного спроса на медь и обширных поступлений валютной выручки от экспорта чилийский песо оказался существенным образом ревальвирован по отношению к американской валюте. Если в 2003 г. обменный курс составлял 750 песо за доллар, то к середине 2008 г. – уже немногим более 500 песо за доллар. Между тем долларовые экспортные цены на сельскохозяйственную продукцию чилийского происхождения не изменились. Большинство из примерно 150 производителей вина в Чили в настоящее время едва сводят концы с концами, поскольку их издержки в долларовом выражении серьезно выросли, а отпускные цены на распространенные сорта вина (такие как Merlot или Cabernet Savignon) остались на том же уровне, что и раньше.

Во избежание дальнейших убытков следом за производителями вина стали сокращать инвестиции и другие представители аграрного сектора Чили, включая поставщиков оливкового масла и фруктов. Качество продукции сельского хозяйства Чили не ухудшилось, и рыночный спрос на нее остается таким же высоким, как и раньше. Но воздействие макроэкономических факторов, на которые не могут повлиять ни производители вина, ни упаковщики фруктов, приводит агропромышленные компании к решению о закрытии избыточных мощностей. Если производители меди благодаря устойчивому мировому спросу на продукцию добывающих отраслей могут пережить ревальвацию песо без особых потерь, реакция чилийского аграрного сектора на действие того же самого макроэкономического параметра оказывается гораздо более чувствительной. Мы видим, как учет экономических влияний в общей внешней среде ведения бизнеса приводит компании к различным стратегическим решениям, имеющим долгосрочные последствия для их конкурентной позиции и способности зарабатывать доходы на вложенные инвестиции.

2.2.3. Политико-правовой сегмент

Мы объединяем здесь рассмотрение политических и правовых воздействий на выработку и реализацию стратегии фирмы, потому что они часто имеют общее происхождение: их источниками являются законы и подзаконные акты парламентов, правительств и административных учреждений отдельных стран и территорий. Так же как и макроэкономические параметры, факторы политического сегмента общего внешнего окружения одинаково воздействуют на фирмы, принадлежащие к различным отраслям, при условии, что их деятельность подпадает под регулирование со стороны соответствующих политических инстанций. Однако стратегические реакции компаний на политические возможности и ограничения носят гораздо более субъективный характер, чем реакции на изменение макроэкономических параметров.

Это различие становится очевидным при рассмотрении недавних политико-экономических событий в Таиланде, одной из динамично развивающихся стран Юго-Восточной Азии. В результате затяжного политического кризиса с февраля 2006 г. по февраль 2008 г. в этой стране отсутствовал парламент и действовало временное правительство, назначенное военными властями. Парламентские выборы переносились несколько раз на более поздний срок. Одна из двух ведущих партий была распущена за неконституционное поведение. Несколько членов Центральной избирательной комиссии Таиланда оказались за решеткой по обвинению в коррупции. Все эти события в политическом пространстве серьезно встревожили инвесторов, но их реакция на политическую нестабильность оказалась абсолютно различной. Американская технологическая компания Seagate предпочла перенести проект строительства нового завода по выпуску компьютерных компонентов в соседнюю Малайзию, ссылаясь в том числе на политические риски осуществления долгосрочных инвестиций в Таиланде. Но японский Nissan тем не менее решил довести до конца проект строительства крупного склада для хранения и экспортной отгрузки автокомпонентов под Бангкоком.

Что лежит в основе расхождения в оценках одного и того же набора факторов политической обстановки со стороны двух упомянутых инвесторов? То, что для одной компании оказалось в стратегическом плане неприемлемым, для другой продолжает представлять долгосрочный интерес. По всей видимости, Nissan принял во внимание и другие аспекты общего внешнего окружения своей бизнес-деятельности в Таиланде. Макроэкономические параметры на тот момент представали в довольно радужном свете: профицит государственного бюджета составлял 0,5 % ВВП, золотовалютные резервы правительства позволяли немедленно погасить весь объем внешней задолженности, а годовой прирост ВВП ожидался на уровне 5,5 %. Кроме того, в потребительской экономике Таиланда и соседних стран региона наблюдался бум, не в последнюю очередь связанный с развитием розничного кредитования населения. Nissan в этой связи мог ожидать резкого увеличения продаж автомобилей по всему региону, что делало особенно актуальным поставку автозапчастей для их последующей сборки и ремонта.

Таким образом, и экономические, и политические факторы общего внешнего окружения одинаково влияют на фирмы, разворачивающие свою деятельность на территории определенных стран или регионов. Разница, однако, заключается в том, что макроэкономические воздействия представляют собой достаточно однозначные стимулы или препятствия к осуществлению стратегической деятельности, в то время как влияние политического сегмента скорее требует субъективных оценок и реакций фирм с целью модификации своих стратегий поддержания конкурентоспособности и получения увеличенных доходов на вложенный капитал.

2.2.4. Социокультурный сегмент

Этот сегмент общего внешнего окружения представляет собой совокупность коллективных норм, предпочтений, привычек и правил, которыми руководствуются потребители при покупке различной продукции, товаров и услуг. Для изучения этих норм и правил компании-производители (особенно та их часть, которая выходит со своим продуктовым предложением на глобальный рынок) обычно привлекают специалистов по коллективному поведению людей – антропологов, этнографов и социологов. В их задачу входит выявление скрытых форм коллективных предпочтений, когда соответствующий сегмент спроса еще не покрыт рыночным предложением. В тот момент, когда предпочтения того или иного сегмента потребительской массы еще не получили своего окончательного выражения, одна из компаний, вооруженная пониманием социокультурных потребностей своей целевой аудитории, может обойти конкурирующие фирмы и резко увеличить степень своего контроля над рынком. Кроме того, в мире, где потребности потенциальных покупателей становятся все более изменчивыми и капризными, а сегментация потребителей – все более тонкой, чрезвычайно полезно обладать детальным знанием о том, чего недостает покупателям, полученным к тому же из первых рук.

На протяжении нескольких лет на американском рынке соревновались между собой две крупнейшие компании по предоставлению услуг спутникового радио, XM и Sirius. XM была примерно в полтора раза больше своего конкурента по объему абонентской базы и доходам от продаж, и Sirius искал возможности сократить разрыв со своим более крупным соперником. С этой целью компания обратилась к группе этнографов, в чью задачу входило выявление скрытых предпочтений аудитории спутникового радио. Другими словами, обычные подписчики спутникового пакета радиопрограмм должны были незаметно для себя подсказать Sirius, чего еще нет на рынке радиовещательных услуг, но что они хотели бы получить и за что были бы готовы заплатить.

Команда этнографов выделила фокус-группу из примерно 40 человек и внимательно проследила их привычки в сфере развлечений – как они смотрят телевизор, как слушают радио, сплетничают или листают журналы о знаменитостях. В ходе полевых исследований выяснилось, что абоненты испытывают одно принципиальное неудобство со спутниковым вещанием: любимые радиопрограммы, живые концерты звезд и презентация новейших альбомов идут в то время, когда слушатель не может настроиться на радиоволну (например, потому что в момент трансляции босс проводит на работе скучнейшее трехчасовое совещание). Абоненты были бы не прочь получить гибрид спутникового радиоприемника с записывающим устройством, так что любимый аудиоконтент можно было бы прослушать в более подходящих условиях (скажем, по дороге домой или в загородном доме).

В октябре 2004 г., как раз в начале сезона рождественских продаж, Sirius, воспринявший рекомендации этнографов, выпустил на рынок комбинацию ресивера и аудиоплеера S50. Новинка размером с тонкую пачку сигарет позволяла хранить в памяти до 50 часов трансляции музыки, интервью и комментариев с подписных радиоканалов, прослушивать их с помощью удобной навигации, а затем перепрограммировать устройство на новую запись, как только оно стыковалось с принимающим устройством. Поскольку Sirius не просто выпустил на рынок новое устройство, которого не было в запасе у его конкурента XM, а сделал это в соответствии со скрытыми желаниями пользователей спутникового радио, популярность новинки превзошла все ожидания. За один только рождественский сезон 2004 г. Sirius, по его словам, подписал на свой пакет спутниковых услуг больше абонентов, чем его больший по размеру конкурент XM за весь предшествующий год. Таким образом, знание скрытых, но важных параметров коллективных предпочтений в социокультурном сегменте выступает орудием получения конкурентных преимуществ и увеличения доходности от работы компании на рынке. (В середине 2008 г. два лидера рынка спутникового радиовещания, XM и Sirius, слились в единую компанию, предварительно получив согласие антимонопольных органов США.

2.2.5. Технологический сегмент

Этот сегмент общего внешнего окружения компании характеризуется технологиями общего назначения, не имеющими четко выраженной отраслевой специфики. К подобным технологическим решениям относится, в частности, применение IP-телефонии или видеоконференций для связи между подразделениями или командами глобальной компании, которые работают над общим проектом, но при этом находятся в разных городах или странах. Другими примерами подобного рода могут служить биотехнологии или технические решения, поддерживающие электронные контракты между фирмами в интернет-среде.

Два важных вопроса, которые приходится решать компаниям в процессе анализа технологического сегмента общего внешнего окружения, касаются момента перехода на альтернативные технологии и способов организации доступа к новому технологическому знанию. Любые технологии развиваются с течением времени, и новые решения часто делают используемые технологические подходы устаревшими. Это значит, что компании должны постоянно следовать за развитием технологий, применяемых в их среде ведения бизнеса, но также должны быть готовы к немедленному восприятию новых технических решений вскоре после их появления и вывода на рынок. Проблема, однако, заключается в том, чтобы не пропустить момент, когда совершенствование имеющихся технологических режимов становится бесперспективным, а овладение альтернативными технологиями – залогом выживания компании в конкурентной борьбе. Значительная часть трудностей, которые переживали в начале 2000-х гг. компании Kodak и Xerox, обусловлена медленной скоростью их перехода от аналоговых процессов в копировании и фотографии к цифровым технологиям создания, обработки и печати изображений. Вследствие отставания в скорости внедрения цифровых решений котировки акций Xerox снизились с 64 долл. за акцию в 2000 г. до 4,5 долл. в 2001-м, что поставило эту инжиниринговую корпорацию на грань банкротства. Только форсированный переход к принципиально новым техническим решениям позволил Xerox избежать этой участи и восстановить конкурентоспособность и прибыльность в своей работе.

С другой стороны, компании, готовые к восприятию инновационных технологий, должны решить, каким образом они будут получать доступ к новому знанию, навыкам и ноу-хау. Одной из альтернатив является приобретение готовых элементов знания извне (через покупку лицензий или поглощение инновационных разработчиков). Другой возможностью является создание нового знания и опыта изнутри компании, через органическое развитие и приращение понимания и основанных на нем практических умений в командах инженеров и исследователей, принадлежащих к внутрифирменным подразделениям R&D (исследований и разработок).

Ни одно из этих решений не имеет однозначных преимуществ. Покупка нового знания (иногда вместе с компанией-носителем) приводит к тому, что приобретающая компания получает доступ к новым идеям и технологиям за короткий срок и с разумными капиталовложениями. Но оборотной стороной этого процесса является незнание деталей и дополнительных возможностей, окружающих данную технологию. Являясь формальным владельцем интеллектуальных прав собственности на инновационные разработки, компания может не распознать важных и потенциально прибыльных направлений их использования, поскольку ее инженеры и менеджеры не были вовлечены с самого начала в процессы исследований, приведших к формированию нового знания. Очевидны также и трудности, возникающие в процессе передачи знаний и навыков от поглощаемой фирмы и компании покупателю: различия в профессиональной компетенции и базах знания могут приводить к потере важной информации даже при максимально четко организованном технологическом трансфере.

В то же время самостоятельное (органическое) приращение новых идей и основанных на них технологий чревато тем, что компания затратит на овладение инновациями колоссальные организационные ресурсы (включая деньги и время сотрудников), но так и не сможет коммерциализовать свои инновационные разработки. После того как фармацевтическая компания Pfizer затратила несколько лет и свыше 14 млрд долл. на лабораторные исследования, которые не привели к регистрации ни одного нового патентованного лекарства, она была вынуждена оставить курс на самостоятельную инновационную деятельность. В 2003 г. она приобрела другого участника фармацевтического рынка, компанию Pharmacia, за рекордную сумму в 60 млрд долл., в том числе для того, чтобы получить доступ к инновационным препаратам и перспективным разработкам этой фирмы.

Опыт даже самых крупных компаний, настроенных на инновации, показывает, насколько непростым может быть путь к овладению новыми технологиями, вносящими свой вклад в повышение устойчивости конкурентной позиции фирмы и увеличение ее доходности на вложенный капитал. Тем не менее, когда компаниям все же удается коммерциализовать многообещающие технологические начинания, они могут существенно увеличить эффективность своей внутренней деятельности или улучшить степень взаимодействия со своими потенциальными покупателями. Именно эти результаты и были достигнуты рядом современных компаний вследствие успешного коммерческого использования вебсайтов второго поколения (Web 2.0).

В отличие от традиционных интернет-сайтов, которые предусматривают возможность получения информации из Сети, веб-сайты второго поколения используются для организации коллективной деятельности: обмена фото или видео, устройства социальных сетей или виртуальных клубов по интересам. В некоторых случаях применение такого нестандартного инструмента, как Web 2.0, способствует также и реализации коллективных проектов внутри компаний, особенно, когда речь идет о контактах между сотрудниками, принадлежащими к различным подразделениям крупной корпорации. Так, Walt Disney использует одну из форм веб-сайтов второго поколения, wiki-сайты, для поддержания внутреннего сотрудничества в компании. Анимационный хит, выпускаемый на экраны Disney, способен поднять доходы всех ее подразделений, в том числе департаментов, занимающихся реализацией DVD, показом мультфильма по каналам партнерских телекомпаний, изготовлением сувениров и продажей лицензий. Но совместный проект по продвижению продукции, созданной на основе популярных мультфильмов, потребовал бы слишком частого отвлечения сотрудников от своих непосредственных обязанностей. Чтобы избежать ненужных совещаний или обмена потоком электронных писем, Walt Disney пользуется wiki-сайтами с правом доступа под паролем для всех сотрудников компании, приписанных к проекту. Сайт позволяет в режиме онлайн видеть, что именно сделано в рамках совместной деятельности, что не сделано, кто за что отвечает и каковы сроки сдачи проекта. Обновление контента и размещение комментариев коллег по проекту (в режиме постов) происходит мгновенно, так что вся проектная информация оказывается в полном распоряжении любого участника. Благодаря умелому применению веб-сайта в корпоративных целях Walt Disney экономит организационные ресурсы и улучшает сопряжение между сотрудниками компании, приписанными к командным проектам. Инвестиционный банк Dresdner Kleinwort пошел в этом направлении еще дальше и использует свой wiki-сайт Socialtext не только для совместной работы служащих, но и для тренировки сотрудников, только что поступивших в банк. Видеофильм, загружаемый с веб-сайта, отвечает на многие вопросы, возникающие у принятых на работу новичков, от порядка представления документов по командировкам до организации пропуска на служебную стоянку автомобилей. Это позволяет меньше отвлекать от работы коллег или наставников, прикрепленных к новому сотруднику.

Еще одним способом применения технологии веб-сайтов второго поколения служит широкое использование в корпоративной практике блогов, то есть неформальных сайтов, с возможностью обратной связи в виде текстовых постов или видеоинформации. Корпорация Boeing, в частности, использовала блог для эффективной маркетинговой кампании в поддержку новой версии своего авиалайнера Boeing-777. Компания разместила на своем неофициальном сайте видеоматериал и техническое описание процессов тестирования и сертификации новой машины. Любой заинтересованный участник интернет-сообщества, от любителей авиации до профессиональных инженеров, мог наблюдать и обсуждать результаты испытаний и выявленные характеристики отдельных узлов и компонентов самолета. Затратив очень небольшие средства на запуск блога, Boeing получила взамен чрезвычайно заинтересованное внимание к своему новому продукту, в том числе со стороны сотрудников авиакомпаний, которые рассматривали закупку Boeing-777 как один из вариантов обновления своего самолетного парка.

2.2.6. Глобальный сегмент

Мы уже говорили о тенденциях к глобализации бизнес-пространства как одном из важных контекстных факторов, влияющих на выработку стратегических решений фирмы. Прежде всего глобализация сказывается на том, как меняется конфигурация цепочек создания ценности в мировом масштабе. Все сильнее возрастает общий объем операций в рамках глобального аутсорсинга. К тому же проявляется специализация отдельных стран и регионов на выполнении некоторых аутсорсинговых задач в глобальном масштабе. К примеру, Бангладеш сосредоточила на своей территории значительный объем операций по изготовлению одежды. Свыше 15 млн человек прямо или косвенно вовлечены в операции по выпуску готовой продукции, а также ниток, тканей и пуговиц для нее. Более половины всего производства приходится на вязаные текстильные изделия, поскольку Бангладеш располагает для них компонентами, на три четверти производимыми внутри страны. Это позволяет избежать дополнительных расходов по транспортировке и хранению, а также налогов на импорт. По той же самой причине Бангладеш оказывается менее конкурентоспособной в производстве одежды из «сшитых» видов ткани, в частности, рубашек и джинсов.

Выход на международные рынки позволяет компаниям существенно увеличить свои объемы продаж. Так, Toyota реализует половину выпускаемых ею автомобилей (около 4,5 млрд машин) за пределами Японии. McDonald’s, классическая американская компания по производству и продаже фаст-фуда, зарабатывает 60 % своих доходов вне территории США. А в случае Nokia, глобальной высокотехнологичной компании финского происхождения, на долю зарубежных рынков приходится уже 98 % доходов от продаж мобильной техники.

Вместе с тем присутствие компаний в глобальной рыночной среде не означает, что они заключают контракты или реализуют товары и услуги в однородном пространстве, с одинаковыми вкусами потребителей и однотипными отношениями со своими партнерами. В пределах глобальных рынков наблюдаются важные институциональные различия, то есть особые правила, нормы, традиции и ценности, характерные для каждого отдельного региона или культурной общности. Например, в практике ведения бизнеса в Китае чрезвычайно высоко ценятся отношения «гуаньси», представляющие собой практику взаимного благоприятствования и оказания друг другу услуг между отдельными предпринимателями. Без установления такого рода отношений сложно рассчитывать на долгосрочные контракты, предполагающие значительный оборот денежных средств. Такая практика разительно отличается от европейского или североамериканского способа ведения бизнеса, при котором партнер по контракту часто выбирается по результатам тендера, не предполагающего предшествующего тесного знакомства сторон.

Наконец, глобальная среда ведения бизнеса означает столь же глобальный доступ к капитальным ресурсам, необходимым для стратегического развития компании. Достаточно привести пример SABMiller, тогда еще южноафриканской пивоваренной компании, которая сумела построить глобальные конкурентные позиции посредством привлечения дешевого международную капитала через Лондонскую фондовую биржу. Этот капитал впоследствии был направлен на скупку акций приватизируемых пивных мощностей в странах Восточной Европы и Тропической Африки. Свободный переток капитала на международных финансовых рынках приводит к довольно неожиданным конфигурациям акционерной собственности. Так, британские авиационные предприятия, контролирующие крупнейшие аэропорты страны, принадлежат испанской группе Ferrovial, ведущие коммунальные фирмы Великобритании находятся в собственности французских и германских инфраструктурных групп, а гордость национального автомобилестроения Rover был куплен китайскими предпринимателями. При отсутствии барьеров для инвестирования в глобальной бизнес-среде капитал компании принадлежит тому, кто способен извлечь из него наивысшую доходность при сохранении конкурентных позиций фирмы в долгосрочном периоде.

2.3. Анализ отраслевой среды современной компании

После того как компания в рамках стратегического планирования своих действий завершает рассмотрение факторов общего внешнего окружения, она переходит к анализу отраслевой среды своей деятельности, то есть набора параметров, воздействующих только на фирмы, принадлежащие к определенной отрасли. Этот вид анализа удобно вести, руководствуясь известной схемой пяти рыночных сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Под пятью факторами, определяющими конфигурацию отраслевой среды, данная модель подразумевает угрозу новых входов в отрасль, рыночную власть поставщиков, рыночную власть потребителей продукции компании, угрозу замещающих продуктов или технологий, а также интенсивность конкурентного соперничества в отрасли. Ниже мы рассмотрим действие этих параметров отраслевой среды более подробно.

2.3.1. Угроза новых входов в отрасль

Угроза того, что новые фирмы войдут в отрасль, где уже укоренилась данная компания, является тем более высокой, чем ниже барьеры входа для новых игроков и чем менее интенсивной является ожидаемая ответная реакция со стороны фирм – старожилов отрасли. Под барьерами входа подразумеваются препятствия любого рода, которые создают трудности для новых фирм при вхождении в перспективный сегмент рынка. Из-за наличия барьеров новички не могут быстро набрать значительные объемы производства и продаж, которые гарантировали бы им необходимые денежные средства для расширения своей отраслевой позиции. Отсутствие у них конкурентных преимуществ в силу относительно высоких издержек выпуска делает новые фирмы уязвимыми для ценовых войн, что приводит к продолжающемуся доминированию укоренившихся в отрасли компаний и возрастающей отдаче на вложенный ими капитал.

Барьеры входа могут иметь разную природу. К ним, в частности, относится эффект экономии от масштаба, когда компании-старожилы могут позволить себе поддерживать более низкие цены на свою продукцию из-за меньших удельных затрат или пониженных цен на входящие материалы и компоненты, закупаемые в массовом порядке, а фирме-новичку такие объемы производства и, следовательно, столь же низкие издержки и цены оказываются недоступными. Дифференциация продуктов приводит к тому, что хорошо различимые бренды установившихся компаний позволяют им устанавливать премию к цене своих товаров и услуг, в то время как новые производители с никому не известными именами вынуждены соглашаться на более скромные цены реализации, чтобы завоевать интерес и лояльность со стороны покупателей, а это, в свою очередь, приводит к снижению прибыльности и нехватке средств для масштабного инвестирования в отрасль. Требования к капиталу порождают мощный входной барьер для новых игроков в таких отраслях, как авиационные перевозки или выплавка первичного алюминия: даже очень маленькая авиакомпания прежде чем начать летать и зарабатывать деньги, должна собрать средства для покупки или лизинга самолетов, оплаты их наземной стоянки и авиаобслуживания, приобретения топлива, а также для получения разрешений на взлет и посадку в определенных аэропортах. Издержки переключения контрактов могут приводить к тому, что новому поставщику будет очень трудно добиться значительных объемов закупок материалов или компонентов со стороны крупного партнера, так как тот может не доверять техническому опыту или финансовой устойчивости фирмы-новичка и будет опасаться потерять из-за этого время или деньги. Недостаточный доступ к каналам дистрибуции не позволяет новой фирме продавать крупные объемы своей продукции, даже если она производит товары и услуги в значительном количестве и с минимальными удельными издержками, в то время как экономия затрат, не связанная с масштабом, помогает укоренившимся компаниям более эффективно выпускать свою продукцию из-за имеющихся у них исключительных технологий, патентов, опыта и ноу-хау. Наконец, политика властей может прямо противодействовать входу новых компаний в определенные отрасли, например в тех случаях, когда власти ограничивают выдачу лицензий на занятие определенным видом деятельности на подконтрольной им территории (такси в Нью-Йорке или в Париже).

Кроме того, если фирма-новичок имеет основания полагать, что укоренившаяся в отрасли компания с высокой вероятностью и очень энергично отреагирует на ее вхождение в данный сегмент рынка, она не будет активно стремиться к тому, чтобы потеснить позиции компаний-старожилов. При этом новый игрок в отрасли может представить свой вход на рынок как нишевый, стремящийся покрыть лишь некоторый небольшой участок рынка, которым укоренившиеся компании до сих пор пренебрегали. В этом случае у компании-новичка появляется реальный шанс избежать активных ответных действий со стороны укоренившихся фирм. Так, в 1980-е гг. Honda, входившая на американский рынок мотоциклов, первоначально объявила о своем желании поставлять в США только мотоциклы небольшого размера. Тогдашний лидер рынка американский производитель Harley-Davidson не увидел в этом угрозы для своих позиций, поскольку счел, что Honda будет обслуживать маленькие и специализированные ниши, в то время как массовый спрос на большие хромированные машины будет и дальше удовлетворяться за счет продукции Harley-Davidson. Впоследствии американская компания пожалела о своем недальновидном расчете, потому что Honda, набрав опыт в продвижении небольших мотоциклов, создав дилерскую сеть и заработав узнаваемый бренд, распространила свою деятельность и на остальные сегменты мотоциклетного рынка, существенно потеснив позиции своего соперника. Благодаря тому что вход японской компании на перспективный рынок был представлен в качестве нишевого, ей удалось избежать упреждающих ответных реакций со стороны Harley-Davidson.

Хорошим примером того, как компания, нацеленная на завоевание современного рынка, может успешно преодолеть барьеры входа, служит история коммерческого успеха британских пылесосов Dyson. Казалось бы, на мировом рынке пылесосов, поделенном между жестко конкурирующими между собой концернами, от Siemens и Philips до Electrolux и Samsung, нет и не может быть места для регионального производителя, не располагающего финансовыми и маркетинговыми возможностями глобальных гигантов индустрии. Тем не менее британский инженер и изобретатель Джеймс Дайсон доказал, что вход на подобный гиперконкурентный рынок все же возможен. Для этого, однако, нужно было продемонстрировать сочетание технологии и дизайна, многократно превосходящее стандартные рыночные образцы, и череду инновационных решений, недоступных другим участникам рынка.

Экспериментируя с новой технологией сбора загрязнений, основанной на вращательном эффекте (а не на традиционном создании разрежения во всасывающей трубке), и с футуристическим дизайном своих пылесосов, Дайсон сумел добиться серьезного интереса к своим разработкам, вначале в Великобритании и Японии, а затем и в других странах. За несколько лет, прошедших с момента выхода пылесосов Dyson на американский рынок, у этой техники появились культовые поклонники, а сами пылесосы стали героями очередных серий в сериалах Will and Grace и The Friends. В 2004 г. продажи пылесосов Dyson в США выросли вчетверо по сравнению с 2002 г., что увеличило общий доход компании до уровня свыше 1,2 млрд долл. На сегодня пылесосы Dyson продаются в 40 странах мира, включая Россию, по ценам до 700 долл. и выше. В полном соответствии с современными тенденциями производство пылесосов переведено в Малайзию, где располагаются все основные поставщики компонентов для сборки и где общие издержки удается поддерживать на уровне втрое меньшем, чем в Великобритании. На британской территории, тем не менее, располагается исследовательский центр Dyson в области инженерии и дизайна, обеспечивающий дальнейшее распространение конкурентных преимуществ техники Джеймса Дайсона на рынки, которые все еще заняты продукцией транснациональных корпораций.

2.3.2. Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков материалов, оборудования, компонентов и полуфабрикатов обычно проявляет себя через возможность навязывать своим отраслевым покупателям выгодные для себя ценовые и неценовые условия контрактов, что приводит, в частности, к уменьшению прибыли, остающейся в распоряжении потребителей. Для того чтобы поставщики имели возможность проявлять свою рыночную власть, должны соблюдаться одно или несколько из следующих условий:

а) на рынке доминируют несколько крупных поставщиков;

б) продукты-заменители оказываются недоступными;

в) продукция поставщиков является критически важной для успеха компаний-покупателей;

г) высоки издержки переключения покупателей на альтернативные источники материалов и компонентов;

д) существует реальная угроза интеграции поставщика вперед, в отрасль компании-покупателя.

На последнем обстоятельстве следует остановиться подробнее. Любой поставщик сырьевых товаров или компонентов для сборки заинтересован в том, чтобы продвинуться дальше по цепочке добавления ценности и контролировать больший поток доходов. Если он добавляет соответствующие операции более высоких переделов в структуру своего производства или самостоятельно реализует произведенную им продукцию, в таких случаях говорят об интеграции вперед, подразумевая, что новые границы фирмы-поставщика охватывают более широкий круг производственных или сбытовых действий. При этом вчерашний поставщик компонентов и полуфабрикатов начинает конкурировать со своим бывшим заказчиком, напрямую вторгаясь в его сферу интересов, и тем самым увеличивает свою рыночную власть.

Подобные процессы характеризовали в свое время становление нового производителя ноутбуков, десктопов и других видов компьютерной техники – тайваньской компании Acer. В течение длительного периода Acer являлась поставщиком матриц, клавиатур и других компонентов для последующей сборки ноутбуков, выпускавшихся на рынок под маркой компаний-заказчиков, таких как IBM или Toshiba. Но руководство Acer понимало, что компания теряет значительную часть добавленной ценности, соглашаясь на роль OEM (поставщика оригинальных компонентов). Для того чтобы выступить на рынке в качестве самостоятельного производителя готовой компьютерной техники, компании Acer не хватало опыта и навыков в дистрибуции, маркетинге и брендинге персональных компьютеров. Как только Acer овладела этими умениями, она тут же превратилась в прямого конкурента своих вчерашних заказчиков. Более того, новый производитель компьютеров сумел одержать верх в этой конкурентной гонке: в глобальном масштабе Acer является игроком № 3 по продажам компьютерной техники, уступая только HP и Dell. На европейском континенте эта компания тайваньского происхождения является лидером в области продаж ноутбуков. Все это свидетельствует о растущей рыночной власти Acer, превратившейся из поставщика компонентов в корпорацию, производящую и реализующую на мировом рынке широкую номенклатуру готовой продукции под своим брендом.

Напротив, когда компания перестает предпринимать усилия по интеграции вперед, в сферу реализации производимой ею продукции, она существенно ослабляет свою рыночную власть. Процессы такого рода наблюдаются, в частности, в индустрии добычи и торговли сырыми алмазами. До 1990-х гг. оба направления деятельности в алмазной отрасли были практически монополизированы южноафриканской компанией De Beers, которая контролировала 80 % мировой торговли неограненными камнями, хотя добывала всего 45 % от их общего количества. Подобная степень влияния на отрасль становилась возможной благодаря активным операциям на открытом рынке, проводившимися Центральной сбытовой организацией, оптовым торговым подразделением De Beers, которое располагалось в Лондоне и устанавливало непосредственные отношения с первичными дилерами. Эти дилеры были вынуждены соглашаться на нерыночные условия контрактов с компанией, по которым им запрещалось изменять состав подобранных для них наборов камней или торговаться по поводу их цены. Взамен им предоставлялся привилегированный статус первоочередных покупателей алмазов для их последующей перепродажи с целью огранки.

Вследствие активных действий по интеграции в сферу торговли необработанными алмазами De Beers демонстрировала значительный объем рыночной власти, сосредоточенный в ее руках. Но подобная стратегия деятельности De Beers вызвала противодействие антимонопольных органов Евросоюза и США. В результате давления с их стороны южноафриканская компания постепенно отказалась от практики интервенций на открытом рынке, а ее доля в оптовой торговле необработанными камнями (45 %) приблизилась к доле компании в операциях по добыче алмазов (40 %). В рамках дальнейшей демонополизации рынка с 2009 г. De Beers также перестал выкупать алмазную продукцию российской компании «Алроса», чем еще сильнее ослабил свою рыночную власть. Оборотной стороной этого процесса является улучшение основных финансово-экономических показателей деятельности De Beers, которая теперь не содержит за свой счет огромные буферные запасы необработанных алмазов, призванные регулировать цены в случае конъюнктурных подъемов и спадов рынка, и тем самым увеличивает доходность от использования своего капитала.

2.3.3. Рыночная власть потребителей

В свою очередь потребители также могут проявлять свою рыночную власть, навязывая компаниям-поставщикам не столь выгодные для них условия заключения контрактов. Покупатели обычно преуспевают в торге за низкие цены при более высоком качестве поставляемых материалов и компонентов, когда:

а) они приобретают значительную долю общего отраслевого выпуска продукции;

б) продажи данному покупателю обеспечивают существенную часть годовых доходов фирмы-продавца;

в) издержки переключения контрактов со стороны покупателей невелики;

г) существует реальная угроза интеграции покупателя назад, в отрасль компании-продавца.

Интеграция назад, в область производства сырья и компонентов для собственных нужд компании, происходит не так часто, как интеграция вперед. Это обусловлено развитием сырьевых рынков и аутсорсинговых цепочек производства на заказ: для производителей мебели нет смысла владеть собственными участками леса, поскольку нужные им пиломатериалы любого сорта и в любом количестве могут быть поставлены на указанные ими склады по текущей биржевой цене. Все же в некоторых случаях интеграция назад имеет смысл, чтобы предотвратить нежелательные проявления рыночной власти со стороны поставщиков.

Одним из примеров подобного рода является отрасль по выплавке первичного алюминия, использующая в качестве сырья бокситную руду. Экономические и технологические параметры алюминиевых производств в очень сильной степени зависят от состава используемой руды. Зная это, независимые поставщики бокситов могли бы использовать свою рыночную власть для того, чтобы добиваться более выгодных условий поставки сырья, угрожая в противном случае еще более затратным процессом перенастройки производства на другой состав бокситной руды. В силу этих причин производители алюминия предпочитают полное или частичное владение собственностью компаний-поставщиков: Alcoa напрямую контролирует два бокситных месторождения в Австралии, а «Российский алюминий» владеет рудниками в Гайане и Гвинее.

2.3.4. Угроза замещающих продуктов

Если более совершенный продукт или технология поступает на рынок, конкурентные позиции фирм, выпускающих устаревшие продуктовые версии или использующих менее эффективные технологии, оказываются под угрозой. Например, в настоящее время Sony и Samsung являются глобальными лидерами по выпуску телевизоров с плоским экраном, как правило, использующих жидкокристаллические дисплеи. Это, однако, не единственная технология, которая может быть задействована при создании плоского телевизионного приемника, воспроизводящего высококачественное изображение. Начиная с 1986 г. японская компания Canon в сотрудничестве с фирмой Toshiba разрабатывала альтернативную технологию производства ТВ-дисплеев, получившую название SED. Классические телевизионные кинескопы использовали для получения изображения поток электронов, управляемый магнитными пушками и бомбардирующий покрытый фосфором экран. Технология SED является дальним родственником кинескопов и представляет собой совокупность микроскопических электронных трубок с попиксельной бомбардировкой телевизионного экрана. За счет малого размера трубок оказывается возможным выпуск телевизоров с плоским экраном. В то же время качество SED-изображения превосходит картинку на ЖК-экране по яркости и контрастности.

Canon, затративший на коммерциализацию технологии SED 1,8 млрд долл., в конечном счете выкупил долю Toshiba в их совместном предприятии и приготовился к массовому производству SED-телевизоров в мировом масштабе. Целью компании Canon являлась продажа телевизоров на основе технологии SED примерно по той же цене, что и аналогичные по размеру диагонали телевизоры с ЖК- и плазменными дисплеями. За счет лучшего качества телевизионного изображения, различимого при первом же взгляде на экран, Canon рассчитывал захватить по крайней мере 20 % мирового рынка плоских телевизоров к 2010 г. Однако при реализации этих замыслов возникли препятствия, которые Canon не мог предусмотреть заранее. Благодаря падению цен на стандартные комплектующие, в том числе матрицы для экранов, ЖК-телевизоры по всему миру стали дешеветь со скоростью 20–40 % в год. Издержки, связанные с новой технологией SED, не могли понижаться такими же темпами, и компании Canon пришлось на время отложить свои планы по завоеванию глобального рынка телевизоров с плоским экраном. Все же угроза замещающей SED-технологии с лучшими характеристиками телевизионного изображения остается вполне реальной, и Samsung и другие лидеры рынка должны будут предпринять ответные действия для защиты своих доминирующих позиций в отрасли.

2.3.5. Интенсивность конкурентного соперничества в отрасли

Этот параметр отраслевого внешнего окружения компании показывает, насколько активно фирмы, находящиеся в границах определенной индустрии или рыночного сегмента, пытаются защитить свои конкурентные преимущества или вытеснить соперников с занимаемых ими позиций. На интенсивность конкурентного соперничества влияет ряд факторов, наиболее важные из которых перечислены ниже.

1. Конкуренция равных возможностей, приводящая к тому, что две и более компании, принадлежащие к одной отрасли, могут производить товары или услуги с одинаковым набором полезных характеристик и с одним и тем же уровнем издержек. Например, после недавней реструктуризации, выразившейся в сокращении 10 тыс. рабочих мест и продаже шести заводов, европейский концерн Airbus достиг примерно равной экономической эффективности по сравнению со своим конкурентом, американской корпорацией Boeing. Оба производителя проектируют и собирают самолеты в одних и тех же классах, предлагают свою продукцию по близким ценам и делят между собой рынок спроса авиакомпаний на новые пассажирские лайнеры. Поскольку объем заказов авиаперевозчиков ограничен и обе компании, Airbus и Boeing, могут удовлетворить их спрос одинаково хорошо, равные возможности конкурентов открывают дорогу к возрастающей интенсивности их соперничества на всех основных географических рынках.

2. Высокие постоянные издержки, характерные, например, для автомобилестроения, также приводят к более агрессивному соперничеству основных производителей в отрасли. Автомобильные концерны вынуждены нести затраты, связанные с дизайном новых моделей, инженерными исследованиями и разработками, закупкой и хранением компонентов для сборки и готовой продукции. С целью минимизации удельных издержек в расчете на один автомобиль все эти затраты должны быть разделены на максимальный объем выпуска автомашин, что заставляет производителей наращивать обороты своих конвейеров. Но поскольку эта же логика движет усилиями всех остальных автомобильных концернов, в результате каждый из них оказывает интенсивное конкурентное давление на и без того насыщенный и в значительной мере стагнирующий рынок продаж новых автомобилей.

3. Высокие стратегические ставки, наблюдаемые, к примеру, на рынке бытовых электронных и электрических приборов, приводят к переполнению отдельных сегментов этого рынка однотипными моделями, интенсивно конкурирующими между собой за место на полках розничных магазинов и за интерес потребителей. Вместе с тем ни один из производителей бытовых приборов, от пылесосов и СВЧ-печей до миксеров и тостеров, не готов ослабить свои усилия по завоеванию рынка, так как отступление в одном из сегментов может привести к потере лояльности покупателей и сдаче конкурентных позиций на всех остальных участках деятельности. Чтобы избежать проигрыша в рыночном соперничестве с высокими ставками, мировые компании по производству бытовой техники продолжают развивать наступление на позиции друг друга, тем самым увеличивая интенсивность своего соперничества по широкому кругу товарных позиций.

4. Медленный рост в отрасли может приводить к возрастающему соперничеству игроков за контроль над сжимающимся рынком. В частности, в периоды спада или стагнации на рынке пассажирских авиаперевозок возрастает интенсивность конкурентной борьбы между авиакомпаниями, обслуживающими один и тот же маршрут, которая выражается в дополнительных скидках и программах лояльности для клиентов.

5. Недостаток дифференциации, характерный, к примеру, для рынка персональных компьютеров, ведет к острой конкуренции между производителями однотипной техники, борющихся за интерес и платежеспособный спрос розничных покупателей. Многие потребители не испытывают лояльности к какому-то определенному бренду и не делают существенных различий между соперничающими марками, при условии, что компьютеры (десктопы или ноутбуки) удовлетворяют их базовым характеристикам спроса. На выбор в пользу одного из производителей (например, Lenovo, HP или Acer) могут влиять такие второстепенные факторы, как дополнительные скидки, предоставляемые по согласованию с ритейлером, рекомендации продавца-консультанта и даже расположение техники в магазине.

6. Высокие барьеры выхода производителей из определенной отрасли могут быть обусловлены специфическими инвестициями в активы, не дающими должной отдачи за пределами данной индустрии, а также политическими ограничениями или профсоюзными соглашениями. Автомобильные заводы практически не могут быть перепрофилированы на выпуск альтернативной продукции, а профсоюзы работников сборочных производств известны своим негативным отношением к планам реструктуризации автомобильных концернов. Все это приводит к тому, что автопроизводители сбрасывают избыточные мощности в отрасли гораздо медленнее, чем необходимо, и, выпуская автомобили, которые не находят спроса, продолжают оказывать значительное конкурентное давление на и без того перегруженный рынок.

2.4. Анализ конкурентной среды современных фирм

Последний по счету слой внешнего окружения компании, ее конкурентная среда, находится ближе всего к границам фирмы, выстраивающей оптимальную стратегию своего рыночного присутствия. Конкурентное внешнее окружение слагается из ожидаемых и уже наблюдаемых действий и реакций каждого из значимых соперников данной компании, включая лидеров рынка и ближайших конкурентов по своему положению в отрасли.

Хотя анализ процессов и тенденций, происходящих в конкурентной среде, не имеет такой степени формализации, как схема PESTEL для общего окружения фирмы или модель пяти сил рыночной конкуренции Портера для ее отраслевого окружения, в общем случае, компания, выстраивающая стратегию конкурентных действий, пытается найти ответы на следующие вопросы:

а) что движет ее конкурентами и каковы их будущие цели;

б) что делают и что могут сделать конкурирующие фирмы в рамках реализации своей текущей стратегии;

в) что конкуренты думают по поводу ситуации в отрасли;

г) в чем заключаются сильные и слабые стороны, способности и ключевые компетенции конкурирующих фирм.

Ответы на эти вопросы, по необходимости, являются проекциями действий конкурентов: ни один из рыночных соперников компании не будет раскрывать перед ней свои замыслы, способности и стратегические ходы, которые собирается предпринять в ближайшем будущем. Тем не менее грамотный анализ конкурентной среды компании позволяет ей спланировать стратегические ходы, принимающие в расчет возможности и ограничения, которые возникают вследствие ожидаемых действий со стороны основных соперников в отрасли.

Четко проведенный анализ сильных и слабых сторон, а также возможных действий крупнейшей американской сети по продаже товаров для дома, стройки и ремонта Home Depot привел ее основного конкурента, компанию Lowe’s к решению сосредоточиться на эксклюзивных интерьерных решениях, предметах дизайна и дорогостоящих встроенных кухнях. Помимо того, что все эти позиции дают высокие показатели маржинальной прибыли, они еще и представляют собой быстро растущие сегменты рынка домашних товаров (до 27 % в г.). Акцент на продвижение продукции, рассчитанной на покупателей с высоким доходом, а также первоклассный сервис и позитивная реакция потребителей, позволили Lowe’s значительно опередить своего соперника по темпам роста продаж и доходов в расчете на одну акцию. За период с 2000 по 2007 г. акции Lowe’s поднялись в цене более чем на 200 %, в то время как больший по размерам конкурент Home Depot продемонстрировал снижение курса своих акций на 6 %.

Вопросы для повторения

1. В чем заключается различие между общими и отраслевыми факторами внешнего окружения компании?

2. Почему современные компании должны уделять особое внимание изучению демографических и глобальных факторов в своей внешней среде?

3. Перечислите сегменты, которые формируют отраслевое окружение компании.

4. Какие параметры влияют на интенсивность конкуренции в отраслевой среде ведения бизнеса?

5. С какой целью компания анализирует факторы своего конкурентного окружения во внешней среде?