Читать книгу Rywalizacja totalna. Wojny za kulisami F1 - Adam Parr - Страница 7

Opinia publiczna obserwuje rywalizację, która toczy się między kierowcami – gladiatorami tego sportu. Tymczasem za kulisami inżynierowie prowadzą ze sobą wojnę wartą miliardy dolarów. W ramach Formuły 1 około 12 zespołów musi zaprojektować i zbudować własne samochody zgodne z regulaminem technicznym, którego postanowienia zmieniają się niemal co sezon. Zmiany te są wprowadzane w celu ograniczenia szybkości samochodów ze względów bezpieczeństwa, w celu poprawy widowiskowości wyścigów, a czasami również niejako w charakterze motywacji do tworzenia innowacyjnych rozwiązań technicznych z myślą o autach drogowych. Samochody projektuje się z myślą o minimalizowaniu czasu pokonywania okrążeń na 21 różnych torach: od Australii po Abu Zabi, od Japonii po Rosję, od Stanów Zjednoczonych po Monte Carlo. Najlepsze zespoły zatrudniają ponad tysiąc osób, w tym inżynierów, projektantów, naukowców, specjalistów od aerodynamiki oraz wysoce wykwalifikowanych rzemieślników. Większość spośród 10 tysięcy elementów składających się na silnik i nadwozie[2] zespoły wytwarzają samodzielnie, ponieważ ekipom tym zależy na jak najlepszych osiągach. Poszczególne elementy są opracowywane i udoskonalane wielokrotnie w trakcie jednego roku, dzięki czemu podczas ostatniego wyścigu samochody są o sekundę lub nawet dwie szybsze niż w pierwszym wyścigu sezonu. Punktem wyjścia do walki o mistrzostwo świata jest zwycięstwo w tej wojnie inżynierów. Zdarza się, że wybitny kierowca potrafi nadrobić niedoskonałości samochodu, ale zdarza się to rzadko. Nikt nigdy nie został mistrzem świata w słabym samochodzie.

Osiągi współczesnego samochodu Formuły 1 są niesamowite. Przyspieszenie od 0 do 100 kilometrów na godzinę zajmuje „skromne” 2,4 sekundy, a mogłoby być lepiej, gdyby opony były w stanie przenieść na asfalt całą dostępną moc. Warto mieć jednak świadomość, że przyspieszenie współczesnego samochodu jeszcze rośnie. Rozpędzenie się od 100 do 200 kilometrów na godzinę zajmie tylko kolejne dwie sekundy. Hamowanie też robi wrażenie. Auto F1 rozpędzone do 320 kilometrów na godzinę staje w miejscu w 3,5 sekundy. Na kierowcę działają ekstremalne przeciążenia, 5g podczas hamowania i do 4g w zakrętach. Dla porównania: w wyczynowym samochodzie drogowym na zakrętach i przy hamowaniu można doświadczyć przeciążeń na poziomie 1g. W związku z tym kierowca musi wykazywać predyspozycje sportowe i utrzymywać kondycję fizyczną porównywalną do olimpijskiej.

Te niewiarygodne osiągi są w dużej mierze możliwe dzięki temu, że samochody generują „docisk” aerodynamiczny. Samochód F1 to tak naprawdę odwrócony do góry nogami myśliwiec bojowy, zaprojektowany w taki sposób, aby działające na niego siły dociskały go do ziemi, maksymalizując przyczepność opon. Stąd właśnie biorą się osiągi w kategorii przyspieszenia, hamowania i prędkości w zakrętach. Przy prędkości 180 kilometrów na godzinę samochód F1 generuje docisk równy jego masie, czyli ¾ tony. Oznacza to, że z tą prędkością samochód mógłby jechać do góry nogami, przyklejony do sufitu. Przy prędkości maksymalnej produkuje docisk aerodynamiczny równy 2,5 tony. Opór jest tak duży, że samo zdjęcie nogi z gazu przy maksymalnej prędkości skutkuje zwalnianiem z przeciążeniem 1g – takim samym, jak przy ostrym hamowaniu w wyczynowym samochodzie drogowym. Innymi słowy, po zdjęciu nogi z gazu kierowca F1 wytraca szybkość w takim samym tempie jak kierowca Porsche 911 podczas awaryjnego hamowania.

Technicznymi majstersztykami są również silniki i skrzynie biegów. Skrzynia ma osiem przełożeń, które można zmieniać w czasie poniżej 40 milisekund. Stanowi w pełni strukturalny element samochodu, przyjmując siły generowane przez tylne zawieszenie i docisk, a jej obudowa jest wykonana z kompozytów zbrojonych włóknem węglowym. Na jednostkę napędową składa się turbodoładowany silnik spalinowy o pojemności 1,6 litra oraz system odzyskiwania energii ERS, którego zadaniem jest odzyskiwanie energii kinetycznej samochodu oraz energii pochodzącej z gazów spalinowych oraz z zaworu upustowego turbosprężarki. Energia ta jest przechowywana w specjalnych akumulatorach, a następnie wykorzystywana przez dwa generatory elektryczne zamontowane w silniku. Jeden z nich jest połączony bezpośrednio z silnikiem i pozwala okresowo (łącznie przez mniej więcej 30–40 procent okrążenia) zwiększać moc o 160 koni mechanicznych. Drugi z silników elektrycznych jest połączony z turbosprężarką/kompresorem. Zajmuje się odzyskiwaniem energii i przekazywaniem napędu do kompresora w celu optymalizacji profilu doładowania oraz wyeliminowania opóźnienia turbosprężarki. Jednostka napędowa, czyli silnik spalinowy i system ERS, generują łącznie moc ponad 800 koni mechanicznych, czyli większą niż stosowane wcześniej wolnossące silniki V8 o pojemności 2,4 litra. Co szczególnie imponujące, nowe jednostki są o ponad 1/3 oszczędniejsze od poprzednich. Średnie zużycie paliwa na większości torów wynosi około 47 litrów na 100 kilometrów. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że silnik ten żłopie jak smok, w rzeczywistości jednak jest to bodaj najbardziej wydajna jednostka napędowa zasilana benzyną, jaką udało się dotąd zbudować. W 2017 roku Mercedes prowadzony przez Lewisa Hamiltona wygrał wyścig na Monzy, zużywając regulaminowe 105 kilogramów paliwa (około 135 litrów). Całkowity dystans wyścigu wynoszący 306 kilometrów udało się pokonać w czasie 75 minut, co daje średnią prędkość na poziomie 243 kilometrów na godzinę.

Książka nosi tytuł Rywalizacja totalna z dwóch powodów. Po pierwsze, jak będę dalej wyjaśniał, zwycięstwo w Formule 1 wymaga nie tylko mistrzostwa w wielu obszarach technicznych, lecz również perfekcji w rozwiązywaniu problemów ekonomicznych i politycznych, które mają zasadnicze znaczenie dla konkurencyjności każdego zespołu. Ross powiedziałby, że tę kwestię należy rozpatrywać całościowo. Po drugie, tytuł ma nawiązywać do źródeł sukcesów Rossa – do jego gotowości wyznaczania i przesuwania granic we wszystkich obszarach związanych z tym sportem. Pod wieloma względami przypomina to koncepcję futbolu totalnego, stworzoną przez Jacka Reynoldsa i uosabianą przez Johana Cruyffa. Gdybyśmy mieli wskazać kogoś, kto stworzył i do perfekcji opanował „totalną Formułę 1”, to tym kimś z pewnością byłby Ross Brawn.

Książka opowiada przede wszystkim o karierze i podejściu Rossa Brawna. Na początek chciałbym jednak wyjaśnić, skąd w ogóle wziął się pomysł współpracy z Rossem nad tym projektem. Autorzy tego typu książek zwykle różnią się ode mnie pod jednym ważnym względem – ja miałem to szczęście (lub nieszczęście), że przez kilka lat bezpośrednio rywalizowałem z Rossem, zajmując stanowisko dyrektora generalnego, a później również prezesa Williams Formula One Team, jednego z najstarszych zespołów w całej stawce. Tak się przypadkowo złożyło, że przed 40 laty Ross właśnie w tym zespole stawiał swoje pierwsze zawodowe kroki. Chciałbym przedstawić kontekst towarzyszący powstaniu tej książki i wyjaśnić, dlaczego może ona zainteresować nie tylko fanów Formuły 1.

W marcu 2012 roku zrezygnowałem ze stanowiska prezesa Williamsa. Przegrałem pięcioletnie zmagania z Berniem Ecclestone’em, człowiekiem, który kontroluje Formułę 1[3]. Tamte wydarzenia opisałem w komiksie utrzymanym w lekkim klimacie mangi, zatytułowanym The Art of War – Five Years in Formula One. Nieraz zastanawiałem się nad tym, dlaczego tę walkę przegrałem. Jak to się stało, że poległem na misji, którą sam sobie wyznaczyłem? Warto podkreślić, że misja ta wówczas i dziś wydaje się całkowicie racjonalna, a przy tym korzystna nie tylko dla Williamsa, ale także dla całej Formuły 1, a zatem również dla samego Ecclestone’a.

Ktoś mógłby powiedzieć, że nie byłem odpowiednio przygotowany do funkcjonowania w świecie Formuły 1. Dyrektorem generalnym Williamsa zostałem w 2006 roku. Wcześniej moja kariera toczyła się zupełnie innymi ścieżkami. Odebrałem klasyczne angielskie wykształcenie, studiowałem w Cambridge, aby w 1987 roku zostać bankierem inwestycyjnym. Pracowałem w Tokio i w Londynie. W ramach wykonywanych obowiązków zetknąłem się z wielką brytyjską firmą wydobywczą Rio Tinto. Zostałem im polecony jako człowiek, który mógłby pokierować planowanym przez nich przejęciem. Ludzie z Rio Tinto zaproponowali mi pracę i w rezultacie od tamtego momentu do 2006 roku przez 11 lat pracowałem w branży wydobywczej w RPA, Europie i Australii. W tym okresie zrobiłem sobie przerwę na studia prawnicze i przez jakiś czas praktykowałem prawo. Potem znów zgłosili się do mnie ludzie z Rio Tinto, a ja nie umiałem oprzeć się ich propozycji.

Moją przygodę z tą firmą kończyłem na posadzie dyrektora ds. planowania. Było to stanowisko nowe, bo w całej grupie nigdy dotąd nie próbowano centralnego planowania. Poszczególne spółki zależne wchodzące w skład grupy przygotowywały własne plany, a następnie sumowano zawarte w nich dane liczbowe. Postanowiłem zacząć od analizy innych dostępnych metod planowania. Pojechałem z wizytą do kilku różnych firm, żeby zobaczyć, jak sobie z tym radzą. W ten oto sposób doszedłem do wniosku, że nie da się planować bez strategii. Problem polegał na tym, że w Rio Tinto nikt się nie „bawił” w strategie. Obowiązywało tam pewne powiedzonko, którego autorem był, zdaje się, sam prezes firmy, sir Robert Wilson: „Strategia to zbędne wydatki”. Chciał przez to powiedzieć, że jeśli jakiegoś przejęcia lub innej inwestycji nie da się uzasadnić na gruncie prostej wyceny finansowej, firmy odwołują się do argumentów „strategicznych”, które teoretycznie uzasadniają konieczność zapłacenia zbyt wysokiej ceny. W Rio Tinto panował skrajnie zdecentralizowany i oportunistyczny model biznesowy, w którym nie było miejsca na jakiekolwiek planowanie. Jeżeli jednak ktoś stwierdza, że potrzebuje planu, w kolejnym kroku musi odpowiedzieć sobie na pytanie: co ten plan ma zakładać? W związku z tym zacząłem się zastanawiać, czym jest strategia.

Podobnie jak większość ludzi, kojarzyłem słowo „strategia” z terminologią wojskową, umówiłem się zatem na spotkanie w Royal Military Academy w Sandhurst. Udało mi się tam porozmawiać z ludźmi, którzy wykładają historię oficerom brytyjskiej armii. Dla mnie był to ważny moment, bo zrozumiałem wtedy, że część odpowiedzi na moje pytania znajdę w historii, a konkretnie w historii oraz teorii wojskowości. Spotkania odbyte w Sandhurst oraz późniejsza lektura doprowadziły mnie do dwóch fundamentalnych koncepcji związanych ze strategią.

Pierwsza z nich dotyczyła podziału strategii na trzy aspekty: polityczny, ekonomiczny i techniczny. Bitwy wygrywa się w walce, a zwycięstwo wynika zawsze z przewagi militarnej jednej ze stron. Wojny natomiast wygrywa się dzięki połączeniu większej liczby czynników, z których przewaga militarna może okazać się najmniej istotna. Często wspomina się o tym, że po zakończeniu drugiej wojny światowej Amerykanie przyglądali się poczynaniom Niemców, aby się dowiedzieć, jak prowadzić działania zbrojne z wykorzystaniem mniej liczebnej armii i wygrywać – dopiero po pewnym czasie ktoś zauważył, że Niemcy jednak nie wygrali. Okazuje się, że większość wybitnych dowódców wojskowych i armii prędzej czy później musi uznać wyższość wroga, który w bezpośrednim starciu wydaje się słabszy. Strategia musi zatem obejmować coś więcej niż tylko potencjał techniczny. Musi uwzględniać również zasoby ekonomiczne i polityczne, a także ich efektywne wykorzystanie.

Druga koncepcja zakłada, że strategia to tylko jeden z poziomów większej hierarchicznej struktury. Większość ludzi zapewne intuicyjnie wyczuwa, że taktyka to coś, co znajduje się „poniżej” strategii. W teorii wojskowości opracowano czterostopniową hierarchię, na którą składają się: polityka, strategia, poziom operacyjny (w dalszej części książki opisywany jako „sztuka operacyjna”) oraz poziom taktyczny. Hierarchia ta jest o tyle istotna, że większość ludzi koncentruje się na poziomie taktycznym, podobnie jak w innych kwestiach skupiają się na sprawach technicznych. Stwierdziłem, że te dwie koncepcje znakomicie wpisują się w moje doświadczenia jako bankowca, prawnika i biznesmena.

W Formule 1 pojawiłem się z końcem sezonu 2006. Podstawowy problem mojego zespołu, czyli Williamsa, polegał na tym, że mierzyliśmy się ze znacznie zamożniejszymi przeciwnikami, takimi jak Ferrari, Toyota, Honda, Mercedes, Renault, BMW i Red Bull. Te wszystkie ekipy jeździły w F1 w celach marketingowych i wydawały dziesięciokrotnie więcej niż my. Do tego dochodziła kwestia nierównego podziału wpływów z praw komercyjnych oraz to, że Ferrari miało prawo wetować zmiany przepisów.

Nic dziwnego, że Williams znalazł się na kolanach zarówno na torze – to był najgorszy sezon w całej naszej historii – jak i poza nim. Zespół był zadłużony na około 35 milionów funtów. Staliśmy na skraju bankructwa, a Ecclestone lobbował na rzecz zmiany przepisów, która kompletnie by nas pogrzebała. Formuła 1 to dwie klasyfikacje mistrzostw świata: klasyfikacja kierowców i klasyfikacja konstruktorów. Tytuł mistrza świata kierowców przypada oczywiście temu kierowcy, który w całym sezonie zdobędzie najwięcej punktów. Tytuł mistrza świata konstruktorów przypada tej ekipie, której kierowcy mają łącznie najwięcej punktów. Nazwa „klasyfikacja konstruktorów” bierze się stąd, że we współczesnej F1 każdy zespół musi zbudować własne nadwozie, czyli praktycznie wszystko poza silnikiem i skrzynią biegów (można je nabyć od producenta silników albo od innego zespołu) oraz pewnymi częściami, takimi jak opony, które obecnie pochodzą od jednego producenta i dla wszystkich ekip są takie same. Formułę 1 od większości innych sportów motorowych odróżnia zatem fakt, że samochody budowane są według jednolitego regulaminu technicznego, ale niemal wszystkie jakoś się od siebie różnią. Jednym z aspektów rywalizacji sportowej jest więc interpretacja przepisów technicznych dokonywana przez poszczególnych konstruktorów. To również dzięki temu możliwe jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań technologicznych.

Ecclestone chciał tymczasem – i nadal chce – aby zespoły mogły kupować od innej ekipy kompletny samochód. Oznaczałoby to powstanie samochodów klienckich i zespołów klienckich. Dla niezależnych ekip, takich jak Williams, byłaby to katastrofa. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy piątym najszybszym biegaczem na świecie i nagle ktoś postanawia kilkakrotnie sklonować Usaina Bolta. Zostajemy zepchnięci na tył stawki, sponsorzy przechodzą do Bolta (lub któregoś z jego klonów) i nie mamy już żadnych szans w rywalizacji. W Formule 1 samochód to sprawa absolutnie kluczowa. Wystarczy spojrzeć na wyniki Fernando Alonso, niewątpliwego Usaina Bolta Formuły 1 (patrz wykres poniżej). Alonso dwukrotnie zostawał mistrzem świata, czterokrotnie mieścił się też w pierwszej trójce, ale gdy jego samochód nie był konkurencyjny, zdarzało mu się kończyć sezon na odległym miejscu. Przez trzy ostatnie sezony wlecze się w ogonie stawki[4], ale wystarczyłoby go wstawić do Mercedesa, a walczyłby o kolejny tytuł mistrzowski.

Musieliśmy stawić czoła kilku wyzwaniom, opracowałem więc całkiem niezłą strategię, której celem było wzmocnienie finansów zespołu i choćby częściowe wyrównanie zasad rywalizacji. Opierała się ona na kilku następujących założeniach. Po pierwsze, musieliśmy zapewnić Williamsowi solidny fundament finansowy poprzez spłacenie długów, dywersyfikację źródeł przychodów i znalezienie innych sposobów na to, aby firmy chciały być z nami kojarzone (bo świetnych wyników na torze nie mogliśmy im zagwarantować). Mogliśmy zostać pionierami w rozwoju technologii hybrydowej, zagwarantować najwyższe standardy przestrzegania ładu korporacyjnego i zadbać o to, aby stanowiska kierownicze zajmowały u nas także kobiety. Po drugie, musieliśmy zmienić strukturę całej branży. Oznaczałoby to mniejszą liczbę producentów samochodów, niższe koszty, bardziej sprawiedliwy podział wpływów z praw komercyjnych oraz brak samochodów klienckich. Po trzecie, musieliśmy odbudować nasz potencjał techniczny.

W kolejnych latach realizowaliśmy tę strategię i pod pewnymi względami działała lepiej, niż oczekiwaliśmy. W marcu 2012 roku czwarty rok z rzędu wykazaliśmy zysk, spłaciliśmy całość zadłużenia i mieliśmy około 30 milionów funtów na koncie. Debiutowaliśmy na giełdzie we Frankfurcie. Stworzyliśmy Williams Hybrid Power, a opracowana tam technologia oparta na kole zamachowym przyniosła Audi pierwsze zwycięstwa samochodem hybrydowym w Le Mans w 2012 roku (a potem w 2013 i 2014 roku). W czteroosobowym zarządzie mieliśmy dwie kobiety. Stworzyliśmy jednostkę Williams Advanced Engineering, która na zlecenie Jaguara zajmowała się budową najbardziej innowacyjnego supersamochodu na świecie. C-X75 wystąpił w filmie o Jamesie Bondzie z 2015 roku. Skompletowaliśmy też zespół specjalistów zdolny stworzyć samochód, który w kwietniu 2012 roku triumfował w wyścigu o Grand Prix Hiszpanii. Było to pierwsze zwycięstwo Williamsa od 2004 roku (zupełnie przypadkowo zbiegło się ono z 70. urodzinami Franka Williamsa).

Do odejścia z Williamsa zostałem zmuszony w momencie, w którym strategia naprawcza wydawała się działać, a nasze perspektywy na przyszłość były lepsze niż kiedykolwiek. O tamtych wydarzeniach pisałem już w innej książce, ale pod wieloma względami wyglądało to podobnie jak w przypadku Rossa Brawna, który rok później odszedł z Mercedesa. Z mojego punktu widzenia była to niezaprzeczalna porażka. Z punktu widzenia całej Formuły 1 nie było lepiej, bo jedynowładztwo Ecclestone’a doprowadziło do cofnięcia niemal wszystkich pozytywnych reform, które zostały przeprowadzone w ciągu poprzednich dziesięciu lat. Koncentracja władzy w rękach jednego człowieka − zwłaszcza takiego, który wielokrotnie pokazywał już, do czego jest zdolny − nie przyniesie raczej korzyści tej dyscyplinie sportu.

Kocham Formułę 1 i dlatego jej los leży mi na sercu. W tamtym konkretnym momencie bardziej interesowało mnie jednak to, dlaczego poniosłem osobistą porażkę i czy mógłbym się z niej czegoś nauczyć. A może również i inni mogliby skorzystać z mojej lekcji? Zacząłem zatem analizować wszystko od początku. Moje niepowodzenie musiało wynikać z jednego z dwóch czynników (ewentualnie z obu naraz). Otóż najwyraźniej opracowany przeze mnie model był błędny lub nie dość dobry, względnie źle ten model wdrożyłem. Nadszedł czas na analizę przyczyn źródłowych. W kwietniu 2012 roku wyjechałem na francuską prowincję i tam zacząłem zastanawiać się nad wszystkim, co się wydarzyło. Tamtego lata skontaktowałem się przez Skype’a z profesor Lisą Jardine, moją wykładowczynią z okresu studiów na Cambridge. Rozmawiałem z nią o możliwości pisania doktoratu oraz o tematyce mojego komiksu. Lisa wspomniała, że biblioteka naszego college’u – Jesus College w Cambridge – ma kolekcję książek poświęconych sztuce wojny. Zasugerowała, żebym tam pojechał i się z nią zapoznał. Tak zrodził się pomysł na doktorat, który stwarzał mi możliwość przeanalizowania problemu strategii w bardziej rygorystycznym, akademickim ujęciu.

Nie będę nikogo zamęczał szczegółami na temat mojej rozprawy doktorskiej − jeśli ktoś chce się z nią zapoznać, to leży gdzieś na półce biblioteki w University College i zbiera kurz. Na potrzeby tej książki Ross i ja pochyliliśmy się jednak nad jednym z jej fragmentów, a konkretnie nad rozdziałem poświęconym pierwszej książce o strategii, czyli Sztuce wojny. To właśnie do tego klasycznego dzieła odwołuje się każdy, kto dziś mówi o „sztuce wojny”. Zostało ono spisane 2300 lat temu. Postulowano w nim usystematyzowane podejście do strategii, i to w okresie, kiedy w Chinach panowała nieustanna rywalizacja między wieloma królestwami walczącymi o przetrwanie – a także o to, które z nich ostatecznie zjednoczy Chiny pod władzą jednego cesarza. W ostatnich stuleciach tych zmagań 148 królestw stoczyło 256 większych starć, aż wreszcie na polu bitwy zostało już tylko jedno z nich. Było to królestwo Qin, od którego wywodzi się dzisiejsza nazwa „Chiny”. Sztuka wojny mówi o tym, co musi zrobić królestwo, aby przetrwać w warunkach tego typu rywalizacji, a także co powinien robić człowiek, aby zasłużyć na miano wybitnego stratega. Jedno z najważniejszych przesłań tego tekstu głosi, że autor strategii musi znać swoich wrogów oraz samego siebie: „Kto zna wroga i zna siebie, nie będzie zagrożony choćby i w stu starciach”[5].

Sztuka wojny stwierdza również, że całkowita klęska królestwa nigdy nie jest wyłącznie wynikiem zewnętrznej agresji i że zawsze ma związek z podziałami wewnętrznymi. Dokładnie w taki sposób Bernie Ecclestone kontroluje Formułę 1 i w taki sposób pokonał mnie w może nie do końca śmiertelnie niebezpiecznym, ale na pewno bardzo konkurencyjnym świecie Formuły 1. Bernie znał samego siebie, znał mnie i znał ludzi z mojego otoczenia. Potrafił do tego stopnia podważyć moją pozycję, że nie byłem w stanie się obronić.

Dzięki bardziej dogłębnej analizie zagadnienia strategii zrozumiałem, na czym polegał mój błąd. Ujmując rzecz najprościej, przeceniałem własne możliwości i nie doceniałem przeciwnika. Choć pomogła mi to dostrzec rozprawa doktorska, byłem przekonany, że te same wnioski można by w bardziej ciekawy i bardziej przystępny sposób przedstawić w innej formie. Warto mieć świadomość, że Formułą 1 interesuje się wiele osób, które same siebie nie uznają za fanów sportów motorowych – a to dlatego, że F1 to taki „prawdziwy świat” w pigułce. Rywalizacja, tempo innowacji, dwusekundowe pit stopy wykonywane przez idealnie zgrane 20-osobowe ekipy mechaników, pieniądze, polityka, sport – to wszystko tworzy warunki sprzyjające szybkiej nauce. Nie chciałem jednak raz jeszcze pisać o moich doświadczeniach wyniesionych z Formuły 1. Chciałem nawiązać współpracę z kimś, kto odniósł w tym środowisku wielki i niezaprzeczalny sukces. Mój wybór padł na Rossa Brawna.

Postawiłem na niego z dwóch powodów. Po pierwsze, według mnie Ross jest najwybitniejszym graczem w dotychczasowej historii Formuły 1. Słynie z sukcesów, które w latach 1996–2006 osiągał w Ferrari jako dyrektor techniczny. W 1999 roku poprowadził Ferrari do tytułu mistrza świata w klasyfikacji konstruktorów po raz pierwszy od 1983 roku. Rok później Ferrari miało też pierwszego od 21 lat mistrza świata w klasyfikacji kierowców w osobie Michaela Schumachera. W sześciu sezonach w okresie 1999–2004 Ferrari sześć razy z rzędu wygrywało klasyfikację konstruktorów i pięć razy z rzędu klasyfikację kierowców. Na tym jednak osiągnięcia Rossa się nie kończą. Sięgał po tytuły mistrza świata w latach 80. z Williamsem, na przełomie lat 80. i 90. z Jaguarem (w serii World Sportscar Championship oraz w 24-godzinnym wyścigu Le Mans), potem z Benettonem w połowie lat 90., z Ferrari na początku XXI wieku i wreszcie w 2009 roku z jego własnym zespołem, Brawn GP. Przez 40 lat w pięciu zespołach i trzech seriach wyścigowych Ross zdobył 24 tytuły mistrzowskie w klasyfikacjach kierowców i konstruktorów. Poniżej przedstawiam przebieg jego kariery (tabela ukazuje najwyżej plasującego się kierowcę oraz miejsce w klasyfikacji konstruktorów w poszczególnych latach):

Rok	Zespół	Najwyżej sklasyfikowany kierowca	Klasyfikacja konstruktorów
1976	Wolf-Williams (F1)	Nie sklasyfikowano	Nie sklasyfikowano
1977	Formuła 3	—	—
1978	Williams (F1)	11 (Alan Jones)	9
1979	Williams (F1)	3 (Alan Jones)	2
1980	Williams (F1)	1 (Alan Jones)	1
1981	Williams (F1)	2 (Carlos Reutemann)	1
1982	Williams (F1)	1 (Keke Rosberg)	4
1983	Williams (F1)	5 (Keke Rosberg)	4
1984	Williams (F1)	8 (Keke Rosberg)	6
1985	Haas (F1)	Nie sklasyfikowano	Nie sklasyfikowano
1986	Haas (F1)	12 (Alan Jones)	8
1987	Arrows (F1)	10 (Eddie Cheever)	7
1988	Arrows (F1)	8 (Derek Warwick)	5
1989	Arrows (F1)	10 (Derek Warwick)	7
1990	Jaguar (auta sportowe)	4 (Andy Wallace)	2
	Jaguar (24h Le Mans)	1 (John Nielsen, Price Cobb, Martin Brundle)	1
1991	Jaguar (auta sportowe)	1 (Teo Fabi)	1
1992	Benetton (F1)	3 (Michael Schumacher)	3
1993	Benetton (F1)	4 (Michael Schumacher)	3
1994	Benetton (F1)	1 (Michael Schumacher)	2
1995	Benetton (F1)	1 (Michael Schumacher)	1
1996	Benetton (F1)	4 (Jean Alesi)	3
1997	Ferrari (F1)	7 (Eddie Irvine)	2
1998	Ferrari (F1)	2 (Michael Schumacher)	2
1999	Ferrari (F1)	2 (Eddie Irvine)	1
2000	Ferrari (F1)	1 (Michael Schumacher)	1
2001	Ferrari (F1)	1 (Michael Schumacher)	1
2002	Ferrari (F1)	1 (Michael Schumacher)	1
2003	Ferrari (F1)	1 (Michael Schumacher)	1
2004	Ferrari (F1)	1 (Michael Schumacher)	1
2005	Ferrari (F1)	2 (Michael Schumacher)	2
2006	Ferrari (F1)	2 (Michael Schumacher)	2
2007	Przerwa	—	—
2008	Honda (F1)	14 (Rubens Barrichello)	9
2009	Brawn (F1)	1 (Jenson Button)	1
2010	Mercedes (F1)	7 (Nico Rosberg)	4
2011	Mercedes (F1)	7 (Nico Rosberg)	4
2012	Mercedes (F1)	9 (Nico Rosberg)	5
2013	Mercedes (F1)	4 (Lewis Hamilton)	2

Na podstawie spektakularnych sukcesów trudno się czegokolwiek nauczyć. Wiedziałem również, że Ross odszedł z Formuły 1 w okolicznościach, które nie zależały od niego. Wiosną 2013 roku zadzwonił do mnie, żeby poradzić się w sprawie jego pogarszającej się sytuacji w zespole Mercedes GP. Udzieliłem mu prostej wskazówki: „Nie idź w moje ślady, nie odchodź, wytrzymaj, bo w 2014 roku sięgniesz po mistrzostwo świata. Masz dwóch doskonałych kierowców (Hamiltona i Rosberga), nową jednostkę napędową Mercedesa oraz zaufany zespół techniczny. Nie odchodź, nie pozwól, żeby to innym przypadły zaszczyty należne tobie”. Ostatecznie sześć miesięcy później Ross odszedł z F1, a jego zespół – zgodnie z moimi przewidywaniami – dokładnie wtedy stał się niedościgniony. W tej chwili, w 2016 roku, zmierzają po trzeci z rzędu dublet – mistrzostwo świata kierowców i konstruktorów. Wtedy stwierdziłem, że analizując przypadek Rossa, można się uczyć na jego licznych sukcesach, ale i na kilku porażkach.

Na początku 2016 roku spotkałem się z nim w zacisznym hotelu w Oxfordshire, aby przedstawić mu mój pomysł. Zaproponowałem, żebyśmy napisali książkę poświęconą strategii. Zasugerowałem formę dialogu. Ross się zgodził i już na wiosnę umówiliśmy się w domu jego i Jean na szereg rozmów, które rejestrowaliśmy. Główna część tej książki stanowi ich prawie niezredagowaną transkrypcję. Staraliśmy się zachować nasze słowa w możliwie nienaruszonej postaci, żeby czytelnik miał wrażenie przysłuchiwania się rozmowie. Podzieliliśmy nasze rozważania na dwie główne części: pierwsza z nich stanowi opis kariery Rossa, druga zaś przedstawia jego poglądy na temat strategii i składających się na nią elementów, takich jak przywództwo, rytm czy rutyna.

Na podstawie tamtych rozmów zebrałem spostrzeżenia odnoszące się do prawidłowości, które dostrzegłem w działaniu Rossa i jego relacjach na ten temat. Starałem się sprowadzić je do kilku prostych zasad. Zasady te przedstawiam w części trzeciej, wydaje mi się jednak, że warto opisać je pokrótce już tutaj, żeby w trakcie lektury zapisu naszych rozmów czytelnik mógł je mieć z tyłu głowy i zastanawiać się nad tym, czy sam dochodzi do tych samych wniosków co ja.