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La frase “todo es negociable”, que propone la negociación como la única herramienta viable para tomar decisiones, revela una deficiencia frecuente del negociador instintivo. Es esencial determinar qué es negociable y qué no lo es. La negomanía es a menudo una cortina de humo para retrasar la implementación de decisiones difíciles. A veces es una excusa para que las partes involucradas se nieguen a aceptar sus responsabilidades y tomen medidas. El peligro de la negomanía se puede evitar examinando cuidadosamente una situación para verificar que la negociación es el mejor curso de acción. Aquí hay algunos ejemplos:

• No existe una ley o un precedente establecido que ayude a aclarar la acción apropiada a tomar. Por lo tanto, la negociación sería útil en esta situación. Sin embargo, uno no negocia los resultados de una elección democrática o la implementación de una ley ya promulgada.

• Las diferentes partes son interdependientes: una decisión unilateral no es ni recomendada ni posible y, por lo tanto, la negociación sería útil en este caso.

• No hay ninguna urgencia que excluya una solución negociada. Si hay un incendio forestal, los bomberos deben actuar de inmediato. Aquí, casi no hay espacio para la negociación. Sin embargo, si el problema es la prevención de incendios forestales, las partes involucradas (bomberos, funcionarios electos, guardabosques, residentes locales, etc.) son la mejor vía para una solución.

• Por razones de eficiencia, los roles y las responsabilidades de las diferentes partes involucradas son favorables para un proceso de negociación. Sin embargo, parece obvio que ciertas decisiones de negocios las tomará el ceo sin una consulta exhaustiva con sus asociados. Esto garantiza la eficiencia, pero también la responsabilidad.

Hay un tiempo para la negociación (discusión sobre la estrategia, misiones, recursos, etc.) y un tiempo para la toma de decisiones y la implementación.

A estos diferentes criterios podemos agregar consideraciones éticas. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, Churchill y, más tarde, las Fuerzas Aliadas decidieron no negociar con Hitler. La guerra se declaró y continuó hasta la completa rendición del régimen nazi. Sin embargo, fuera de este caso extremo, es importante verificar los juicios de uno acerca de “nunca negociar con los secuestradores de rehenes”, ya que pueden no ser defendibles.

De hecho, tenemos la responsabilidad de negociar con los secuestradores cuando hay vidas humanas en juego, aunque solo sea para ganar tiempo con el fin de preparar un asalto armado. No es de extrañar que algunas unidades de negociadores de crisis se hayan creado en muchas fuerzas policiales.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la negociación es un modo de tomar decisiones, entre otros posibles. No es el único. Sería absurdo recurrir automáticamente a la negociación sin reflexionar. Terminamos este capítulo enfatizando el hecho de que uno debe cuestionar sus prácticas. Durante los siguientes capítulos, examinamos en detalle cómo evitar todos los inconvenientes mencionados y cómo construir un método de negociación eficiente.

1 Descartes, René, Discours de la méthode pour bien conduite sa raison, et chercher la vérité dans les sciences, reedición. Vrin, Paris, 1637, p. 84.

2 Fisher, Roger y Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Bruce Patton (ed.). Penguin, London, 1981, 1991, pp. 41-57.

3 Dupont, Chistophe, La négociation – Conduite, théorie, applications. Dalloz, Paris, 1994.

4 Mnookin, Robert; Peppet, Scott y Tulumello, Andrew, Beyond Winning. Negotiating to Create Value in Deals and Disputes. Harvard University Press, Cambridge, 2000; Colson, Aurélien, “Quelques limites à la négociation gagnant-gagnant”, Personnel, N° 438, mars-avril, 2003, pp. 50-53.

5 Fisher, Roger y Ury, William, op. cit., pp. 41-42.

6 Idem.

7 Callières, François de, De la Manière de négocier avec les souverains. Alain Lempereur (ed.). Droz, Geneva, 2002, p. 86.

8 Allred, Keith G., “Relationship Dynamics in Disputes: Replacing Contention with Cooperation”. En The Handbook of Dispute Resolution, de Michael L. Moffitt y Robert C. Bordone (eds.). Jossey-Bass, San Francisco, 2005, pp. 83-98.