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Un caso emblemático de Gerencia Humanista es el de Ricardo Semler²¹, Director de la compañía desde 1982, continuando la empresa familiar, se ha convertido en un caso de management estudiado en Universidades de todo el mundo. No solo multiplicó el rendimiento de la compañía incluso en épocas recesivas de Brasil (pasó de un volumen de ventas de 4 millones de U$S en 1982 a 212 millones de U$S en 2003) sino fundamentalmente las características de su gestión.

Primeramente despidió a todos los miembros del Comité Directivo, personas que, a pesar de haber trabajado toda la vida dentro de la empresa, tenían una visión rígida sobre la manera de organizarla; y su gestión ha estado basada en varios principios. Por ejemplo:

 Toda persona integrante de Semco puede participar en la toma de decisiones. Eliminó casi en su totalidad las jerarquías y la estructura solo tiene dos niveles. Implantó un comité consultativo en el cual todos tienen derecho a voto (él no puede vetar).

 Los empleados tienen acceso a los datos financieros de la compañía (transparencia total). Todos tienen derecho a cursar programas de contabilidad para entender mejor la información y poder opinar sobre presupuestos y objetivos de su equipo. Todos los sueldos son públicos, todos los miembros saben lo que gana cada uno de ellos. Al igual que los presupuestos y los objetivos, los equipos establecen sus sueldos.

 La participación siempre está acompañada de responsabilidad –todos los miembros de la organización son responsables de los resultados de la compañía–. Aun cuando los empleados establecen sus sueldos, estos están relacionados con los objetivos y los presupuestos decididos por los equipos; los sueldos no realistas son negativamente evaluados por los mismos compañeros de sus respectivos equipos.

 Con respecto a la evaluación de desempeño, se realizan en todas las direcciones: el jefe del equipo evalúa sus colaboradores, los colaboradores se evalúan entre si y evalúan al jefe de equipo. Un manager con dos evaluaciones negativas puede perder su posición. Cuando se contrata un nuevo manager, los miembros de su futuro equipo participan en la entrevista y tienen derecho de veto para la contratación (o no) de una persona.

 Los beneficios de la empresa se reparten entre todos los miembros, independientemente de su posición. Los empleados reciben una cuota de estos beneficios en función de su participación en los logros, lo que hace que todos traten con máximo de seriedad las libertades que tienen y que estén fuertemente motivados en el desempeño de sus funciones.

Para que funcionen en la práctica (como efectivamente funcionan) estos principios necesitan pocas limitaciones, mucha flexibilidad e integridad. Las normas y procedimientos internos han sido eliminados casi por completo –existe un manual del empleado que contiene 43 principios relacionados a liderazgo, comunicación, políticas salariales, clientes, etc. que todos tienen que respectar–. Cada equipo de trabajo establece sus propias normas. No hay oficinas asignadas; todos pueden sentarse al lado de cualquier persona y pueden armar y decorar su espacio de trabajo como quiera siempre y cuando respetan el espacio de los demás.

Los empleados no fichan y no es necesario que permanezcan un número de horas determinado en la empresa en la medida que cumplan los objetivos; pueden realizar teletrabajo o fijar sus horarios apuntando a lograr el máximo de productividad. Si los proyectos se hacen en equipos, los miembros deciden horarios que más se ajusten a cada una de las partes implicadas y que permita obtener los resultados en el plazo acordado. En fábrica los equipos son completamente autónomos. Los sindicatos además colaboran con este tipo de management y también el 80% de sus clientes son fieles.

⁸ Bunge M, Status epistemológico de la administración”, en Ader J.J. (comp.), y otros, Organizaciones, Buenos Aires, Paidós, 1993, pág. 52.

⁹ The management masters survey, USA, 2000. Encuesta a profesores y directores sobre las ideas clave en management. Las Universidades y Escuelas de negocios consultadas fueron: Pennsylvania, (Wharton), MIT (Sloan), Stanford, NYU (Stern), Columbia, Dartmouth, Duke (Fuqua), UCLA, Vanderbilt University, Virginia, Texas A & M University, Ohio State University, Boston University, University of Florida. Frederick Taylor fue votado como el autor referente N° 1 en la historia de la Administración. Seguían en el orden del ranking según la importancia de sus aportes Chester Barnard, Frank Gilbreth, Elton Mayo, Lilian Gilbreth, Alfred P. Sloan Jr., Mary Parker Follett, Henry Ford, Abraham Maslow y Henry Gantt. .

¹⁰ Ver Pierce II J.A. and Robinson Jr. A.B., 1989, Management, Singapore, McGraw Hil Co, p.42. Los autores toman los resultados de la encuesta publicada por Wren D.A. and Hay R.D., Management Historians and Business Historians: Differing perceptions of Pioneer Contributors, Academy of Management Journal, September 1977: 476

¹¹ Pierce II J.A. and Robinson Jr. A.B., op. cit. p. 29.

¹² Co-fundador y Presidente de Yale & Towne Manufacturing Company. El trabajo presentado fue “The engineer as an Economist”, Transactions of the American Society of Mechanical Engeeners, 7, 1886. 428-432.

¹³ Los autores clasifican los aportes desde seis perspectivas: estructura, la organización y su ambiente, management, la toma de decisiones, las personas en las organizaciones y cambio organizacional y aprendizaje (traducción realizada por el autor). Las frases incluidas fueron traducidas por el autor.

¹⁴ John Brooks (1920 – 1993) fue escritor, periodista y novelista; editor en Time y finalmente en The New Yorker durante 30 años. Fue vicepresidente del PEN International durante 4 años, Vicepresidente de la Society of American Historians y síndico de la New York Public Library entre 1978 y 1993. Publicó 10 libros sobre negocios y finanzas.

¹⁵ Gates B., El libro de negocios favorito de Bill Gates, La Nación, 18 de julio de 2014. Publicado en 1969 el libro es una recopilación de 12 relatos seleccionados (entre las decenas escritas) en la revista The New Yorker sobre Wall Street, las finanzas de la época y sus protagonistas (banqueros, financistas, ejecutivos). La competencia profesional de su autor, John Brooks hizo que personas como Gates o Buffet lo tengan como autor favorito. El autor combinaba una mirada y análisis en profundidad sobre cuestiones técnicas y de negocios con mente abierta crítica y erudición. Era un escritor culto. Desmenuzaba los problemas técnicos que abordaba sobre empresas y ejecutivos, contaba anécdotas ligadas a los hechos, y los transmitía de una manera informal y elegante, incorporando por ejemplo a lo largo de los textos citas o menciones sobre arte, artistas, etc. Ese estilo hizo que fuera considerado en su momento como el escritor de libros y artículos de negocios con un gran mercado asegurado de lectores no profesionales.

¹⁶ Hamel G. (2009) “Moon Shots for Management”, Harvard Business Review, February.

¹⁷ Alterson M., 2011, Management 2.2., en Cardozo A.P. ed., Temas de Administración, Editorial Temas UADE, Buenos Aires.

¹⁸ Largacha Martínez C., von Kimalowitz, Pirson M., Spitzeck H., Dierksmeier C., Amann W., 2014, Tendencias gerenciales. 12 casos empresariales exitosos en el mundo, ECOE Ediciones, Bogotá. El libro desarrolla los casos de las empresas ABN Amor Banco Real (Brasil), AES Corporation (EE. UU.), Bancoldez (Colombia), Cascades Pulp and Paper (Canadá), Dm (Alemania), Grupo Ixtlán (México), Mondragón (España), Semco (Brasil), Tata Group (India), Tenaris Tamsa (México), Views Corp (Colombia), y Wainwright Banks and Trust (EE. UU.).

¹⁹ www.humanetwork.org

²⁰ http://www.semco.com.br

²¹ Ricardo Semler nació en 1959 en San Pablo, Brasil. Fue elegido Latin American businessman en 1990, y empresario del año en Brasil en 1990 y 1992. Es autor de libros “Maverick” y “Seven day Weekend” en los cuales cuenta sus 20 años de gestión desde una organización autoritaria a la organización democrática.