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En mayo de 2008 un grupo relevante de treinta cinco managers y académicos (entre los cuales se encontraban Chris Argyris, Harvard University, Gary Hamel, The Management Lab., Henry Mintzberg, McGill University Jeffrey Pfeffer, Stanford University, C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of B., y Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT) se reunieron durante dos días en California, EE. UU. a fin de reflexionar y discutir ideas sobre el management y su perspectiva. Organizada por The Management Lab y el apoyo de Mc Kinsey & Company la reunión giró fundamentalmente en torno a qué cambios son necesarios implementar en los principios y prácticas del management a fin de que encaje adecuadamente con el futuro, que ya es presente.

GARY HAMEL

Poco después Hamel expuso en un artículo de la HBR los aspectos centrales de la discusión y una propuesta que se sintetiza definitivamente en la necesidad de “reinventar” el management¹⁶. El análisis realizado es que dentro del paradigma industrial que rigió durante el siglo XX el management tuvo como objetivo organizar un trabajo esencialmente repetitivo, estandarizado, enfrentando dos problemas centrales: cómo conducir y coordinar las acciones para lograrlo eficazmente. La solución para ello fue el armado de una burocracia jerárquicamente estructurada que como sabemos logró alta productividad y eficiencia (recordar Figuras N° 1 y N°2).

Pero el planteo actual es que hay nuevos problemas a resolver: ¿cómo construir empresas adaptables al cambio, resilientes y también ser eficientes?, ¿cómo poder innovar rápidamente, generando en las personas iniciativa e imaginación, y además cumplir con todos los stakeholders? Este nuevo management propuesto se lo propone como management 2.0., una versión adaptada al siglo XXI. Si la versión tayloriana 1.0. involucraba especialización, planificación, control, reglas, procedimientos y escala, el management 2.0. demanda adaptación, cooperación, exploración, fracaso, caos, pasión y confianza, entre otros factores relevantes.

Alterson analiza que los tres pilares fundamentales del Management 2.0. consisten en admitir que el 1.0. ya no puede ayudar solucionar los problemas actuales, en cultivar la insatisfacción con el status quo y en acumular coraje para apuntar alto. Los grandes compromisos comienzan con grandes aspiraciones y con la búsqueda de nuevas formas radicales para movilizar y organizar las capacidades humanas y se plantea una serie de interrogantes acerca del Management 1.0.: “¿por qué una crisis de performance debiera traer aparejado un cambio?, ¿por qué las organizaciones debieran ser mejores operando que innovando?, ¿por qué tanta gente debiera trabajar en compañías tan aburridas?, ¿por qué el primer impulso de los gerentes es evitar las responsabilidades de ciudadanía corporativa en vez de adoptarlas?”¹⁷.

Un cambio aún más radical es la propuesta de implementación en las empresas de la Gerencia Humanista, cuyas bases nacieron en otra reunión académica unos años antes de la de California.

“En 2005 un grupo de estudiantes del doctorado de ética y Negocios de la Universidad de St. Gallen (Suiza), se propusieron hacer algo para cambiar la triste realidad que veían en el mundo corporativo, en donde las decisiones que tomaban los presidentes de las empresas eran siempre en respuesta a las decisiones del mercado. Esta vil excusa, primero, se desdibuja con lo que se muestra en estas doce empresas/organizaciones y, segundo, presenta al mercado casi como un resultado inevitable: una visión desempoderante del ser humano y sus creaciones. Lo interesante es que varios de los estudiantes habían logrado el ‘éxito profesional’ según los estándares sociales trabajando en multinacionales de consultoría antes de realizar el doctorado. En parte, fue allí donde se decidieron que las cosas no debían seguir como iban en las empresas y en el sistema capitalista” 18 .

Finalmente el grupo decidió crear la Red de Gerencia Humanista (Humanistic Management Network)¹⁹, con el propósito de influenciar a empresarios, académicos, políticos y público en general para redefinir el rol de los negocios en una sociedad global; generar conocimiento aplicable para que se cambiaran las prácticas gerenciales hacia unas más humanas.

La empresa con gerenciamiento humanista se destaca por hacer bien las cosas y hacer el bien. Crean productos y servicios dirigidos a satisfacer necesidades humanas genuinas y lo hacen de modo que respetan, de igual forma, todas las inquietudes de sus partes interesadas (stakeholders). Estas empresas se destacan por demostrar que la libertad de gestión incluye la opción de alinear la finalidad social con el éxito empresarial. Es poner a la gente en primer lugar obteniendo beneficios saludables, y así los empleados entregan resultados sobresalientes a sus dueños y a la sociedad. Ser una empresa con gerencia humanista implica renunciar categóricamente a tener como único objetivo maximizar las utilidades.

Además estas empresas:

 Ven que su razón de ser organizacional incluye la promoción del beneficio social para lo cual los métodos comerciales y mecanismos de mercado son un medio de apoyo a este fin, en lugar de ser un fin en sí mismo.

 Presentan la necesidad de ganar, por lo menos, un ingreso suficiente para ser una organización auto-sostenible, sin sucumbir al criterio de la maximización de utilidades.

 Mantienen la libertad de optar por no aplicar la racionalidad de mercado cuando ello pudiera entrar en conflicto con los beneficios sociales que la organización busca crear, o cuando pudiera reducirlos.

La Gerencia Humanista trabaja sobre la base de tres dimensiones interrelacionadas. La primera: el respeto incondicional por la dignidad de cada ser humano; la segunda es que la reflexión ética debe ser parte integral de todas las decisiones empresariales. La tercera indica que buscar legitimidad normativa para las actividades empresariales es crucial para asumir responsabilidades corporativas.

Hemos dicho al inicio que la administración apunta al gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen sus objetivos eficaz y eficientemente. Se es eficaz al alcanzar el objetivo (orientación al resultado), y se es eficiente si no se desperdician recursos (orientación a la inversión). Pero la Gerencia Humanista sostiene que estas orientaciones en conjunto tienden a la deshumanización (como recursos humanos). Al influir los gerentes en aquello que administran a favor de objetivos establecidos convierte a las personas en un medio, y esta postura humanista ve a las personas como fines en sí mismos.

Desde la perspectiva ética la Gerencia Humanista sostiene que, si se considera el respeto incondicional por la dignidad de todas las personas, entonces se debe aceptar que las decisiones que impactan a otros se deben examinar en términos de sus consecuencias a todos aquellos a los que afecta. Aquí la racionalidad económica se vuelve incompatible con la protección de la dignidad humana cuando no deja lugar al equilibrio de los intereses de las partes interesadas.

Finalmente, para esta visión del management la estricta aplicación de la racionalidad económica como fundamento del valor para el accionista (maximización del beneficio) debilita el éxito empresarial sostenible. El valor para el accionista es el beneficio resultante de ofrecer productos y servicios dirigidos a necesidades genuinas y producirlos de manera digna de legitimación normativa. Es decir, el valor para el accionista no es una estrategia. Si las empresas no ven la diferencia tendrán empleados no comprometidos, clientes desleales y pondrán en riesgo su reputación pública.