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Toda obra dedicada a temas administrativos se agrega a los cientos de libros que se publican cada año sobre la disciplina y que genera preguntarnos desde la perspectiva de la práctica si las empresas y sus gerentes aplican en sus actividades la teoría generada por tantos investigadores y académicos. Sumemos a los libros los miles de artículos en journals y revistas comunicando resultados de múltiples investigaciones.

Desde una perspectiva tradicional el management¹ encarna el gobierno de las organizaciones, a fin de que alcancen sus objetivos con eficacia y eficiencia. Las Figuras N° 1 y N°2 reflejan resumidamente esta definición.

Figura N°1: El Management

Figura N° 2: Matriz de resultados

En la Figura N°1 vemos que el resultado obtenido a través del management fue producto del cúmulo de activos intangibles (conocimientos, habilidades, actitudes) de quienes lo llevan a cabo, los desvíos entre los resultados esperados y obtenidos que podrán ser motivo de acciones de mejora, de castigo, o de ambas, esto último en función del grado de delegación y confianza establecido en la organización, valores primordiales ligados a la cultura organizacional. En tanto la matriz típica de resultados de la Figura N° 2 nos revela la medición global de la efectividad de ese management ejercido. El objetivo es obtener el conjunto eficacia –eficiencia marcado en la matriz; es decir alcanzar lo planeado con una adecuada utilización de recursos, sin derroches ni faltantes; en definitiva lograr un management efectivo. De no estar trabajando en ese cuadrante, los otros tres nos marcan diferentes situaciones y caminos para intentar lograrlo, siendo un management absolutamente empobrecido y no sostenible en el tiempo el cuadrante opuesto al efectivo.

Ahora bien, la Aministración vista ahora en el amplio marco que abarca la disciplina se nutre de otras de carácter social como la economía, la sociología, la neurociencia y la psicología, conformando un cuerpo multidisciplinario. Esta mezcla de áreas ha dificultado el establecimiento de una clara especificidad de la definición del “conocimiento” asociado al management, el “conocimiento administrativo”. Los límites entonces son difusos y bajo este rótulo se da cabida a aportes muy heterogéneos. Un componente adicional complica aún más el objetivo de generar conocimiento a través de la investigación en el campo de la Administración y es la distinción entre aquel que es consumido por los gerentes y profesionales de empresas (llamado enfoque profesional) y aquel destinado a consumo de los académicos (llamado enfoque académico). El lenguaje, los métodos de generación de los conocimientos, el rigor aplicado en cada caso y los canales de distribución son por supuesto diferentes para unos y otros. A su vez, acordando aquí con Gantman (2002), la diferencia adicional con respecto a otras disciplinas es que en la Administración el enfoque profesional (publicación de libros de gerentes exitosos, revistas de negocios, artículos sobre las experiencias personales de líderes empresarios, etc.), constituye una versión muy difundida de qué es lo “correcto” en la gestión de negocios. Esta literatura está más cercana en estilo, lenguaje y contenido a todo aquello que diariamente les pasa a los gerentes por lo cual presenta para ellos un intangible adicional al momento de evaluar qué conocimiento incorporar a fin de mejorar la performance de sus organizaciones.

En otras palabras, es probable que en este contexto, como sucede a menudo, un gerente se interese más por las recomendaciones de un manager cuya evidencia expuesta sobre el éxito en negocios es en general anecdótica (e incluso impropia ya que se basa en una experiencia personal situacional que resta objetividad a lo realizado) que en la lectura y aplicación de un trabajo académico rigurosamente realizado. Más aún algunos autores sostienen inclusive que directamente las empresas hoy actúan a contrapelo de las evidencias que surgen de la academia provocando desmotivación e ineficiencias. El peso del enfoque profesional en la producción intelectual de la Administración ha llevado incluso a sostener la trivialización de la disciplina. Pero más allá de esta discusión la cuestión central aquí es quién y cómo le resuelve mejor un problema a un gerente y su empresa.

Para algunos autores la práctica diaria de los gerentes no evidencia aplicar los resultados de estas investigaciones que en principio contribuirían a una mejor adaptación al medio y performance. Podríamos preguntarnos aquí entonces ¿qué es lo que ocurre con la investigación en Administración?, ¿qué se está investigando actualmente y en realidad para quiénes? Algunas posibles causas de no aplicar el conocimiento generado podrían ser:

 La investigación realizada es relevante y pertinente pero no es adecuadamente difundida y por ende no es conocida en las empresas. Se trata de una deficiencia en la comunicación de sus resultados al ámbito empresario.

 La investigación en general no es pertinente o aplicable y solo circula en ámbitos académicos. Se investiga y publica mayormente entre colegas. Es la crítica principal que se efectúa a la investigación en Administración; en este caso se transforma en una acción endogámica entre los académicos sin impacto real en los negocios.

 La investigación es relevante y conocida pero sin embargo no es aplicada. Aquí se plantea un dilema. Si la investigación es pertinente, con resultados significativos demostrados y con potencial para mejorar la eficacia y eficiencia organizacional, y además es conocida por los gerentes, ¿por qué no se la aplica?, ¿por qué se continúa haciendo “lo mismo”?, ¿por qué la inercia?, ¿es tan difícil cambiar el management?

En cualquiera de los casos puede afirmarse que existiría una responsabilidad importante de la academia. El descontento a nivel internacional sobre la calidad y relevancia de la investigación en Administración es para muchos indiscutible. La crítica reconocida (por ejemplo del Financial Times y del Wall Street Journal entre otros) abarca también al estado de la educación en negocios y la desconexión entre la investigación y su relación con el mundo empresarial; inclusive la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACBS) sostiene que se produce investigación limitada, irrelevante e impracticable².

La formación del profesorado universitario en el área también es clave, ya que será determinante de su aplicación en sus clases posteriormente, tanto en grado como posgrado y executive education. Por ejemplo la lectura de los programas analíticos de diferentes asignaturas de grado pertenecientes a Universidades públicas y privadas de nuestro país es reveladora al respecto; se privilegian libros y artículos elaborados en un contexto social, cultural y económico diferente, o bien se utilizan obras generadas localmente pero que reproducen buena parte de aquel conocimiento generado externamente. Si bien asumimos que ciertas prácticas de management pueden ser de aplicación universal, otras ameritan análisis, reflexión y contextualización. En términos de Koontz citado por Weihrich (1990) en su trabajo comparativo entre el management de EE. UU., Japón y China “las diferencias de opinión acerca de la universalidad del management pueden ser probablemente atribuidas al hecho de que este, visto como conocimiento de base científica, tiene una aplicación universal pero su práctica es un arte y como tal debe ser adaptado a cada situación”; cada organización es única; en otro trabajo denominamos a este complejo y unívoco conjunto interno y externo a toda empresa como un rompecabezas a medida de cada una de ellas³.

Es evidente entonces que lo que se impone en primer lugar es la necesidad de intentar realizar trabajos e investigaciones que puedan tener impacto real en la gestión de las organizaciones, que pueda generar nuevas preguntas y nuevas acciones, que haya retroalimentación efectiva entre autores para que pueda avanzarse, que resuelva problemas; incluso más ambicioso aún para algunos autores, que esa investigación pueda cambiar la vida de las personas. En síntesis, que la actividad investigadora:

 Genere conocimiento administrativo (tomar lo atípico / aislado y convertirlo en una regla para poder ser aprendido, enseñado y sobre todo aplicado en organizaciones).

 Se pregunte por qué sucede algo (¿puede ser replicado? ¿por qué funciona?; poder producir hallazgos replicables).

 Vea a la práctica antes que la teoría y evitar la investigación irrelevante (la investigación relevante genera conocimiento que no existía antes. Una buena investigación es una mezcla sobre lo que se sabe y lo que no se sabe).

 Implique hablar con empresarios, emprendedores y gerentes, y estar al día en la lectura de revistas de negocios nacionales e internacionales (para los profesores además es importante poder enseñar en cursos executive, a fin de tener contacto directo con empresarios y ejecutivos).

El disparador de cualquier investigación es la curiosidad, hacer mejores preguntas, ser creativo. Hacer preguntas sobre la práctica que se ve en las empresas y explorarlas en forma académicamente rigurosa⁴.

“Rechazo totalmente la idea de que la investigación deba ser aplicable… pero también rechazo absolutamente la idea que cualquier clase de investigación teórica es aceptable, porque una gran cantidad de estas investigaciones teóricas no tienen ningún interés y nunca ayudarán a alguien”.

HENRY MINTZBERG⁵

La necesidad de una innovación en prácticas surge cuando un problema no puede resolverse con las teorías o ideas disponibles; es importante por lo tanto no encerrarse en lo que uno piensa sino en los resultados que se obtienen. La tecnología móvil, las redes sociales, la nube y el big data están demandando flexibilizar burocracias y en algunos casos una actualización radical del management como mencionaremos en el capítulo 1 a fin de desplegar todo el potencial de las personas. Para algunos hace falta un tsunami de innovación con gerentes que tengan la capacidad de síntesis ante la complejidad del contexto⁶.

Planteado esto nos propusimos en esta obra relevar datos del management local desde diferentes perspectivas, “ir a ver qué pasa en la práctica diaria” e intentar analizar luego lo recolectado a través de teorías actualizadas a fin de intentar avanzar hacia la definición preliminar de un perfil de la gestión de empresas en nuestro medio y que puedan ser útiles para la reflexión y por qué no la acción.

Así entonces lo hemos hecho; ver qué está pasando hoy en las empresas locales y sus diversos protagonistas. Aquí lo hacemos desde cuatro perspectivas: los emprendedores, aquellos que han emprendido sus propios negocios, los gerentes de empresas y su práctica diaria, los colaboradores, y el ámbito mismo de trabajo que construye cada empresa a través del abordaje de la cultura y la motivación laboral que de acuerdo con los entrevistados se manifestaban en ellas.

Para ello tomamos en cuenta los resultados de diferentes relevamientos efectuados entre 2008 y 2014 a dichos protagonistas, todos ellos ligados a emprendimientos o empresas radicadas en la Ciudad de Buenos Aires (CABA) y Gran Buenos Aires (GBA). En conjunto se han procesado más de 2.000 encuestas de diferente naturaleza a lo largo de ese período. A fin de analizar con mayor profundidad los datos obtenidos hemos clasificado las organizaciones relevadas según el tamaño de la dotación informada de acuerdo al siguiente esquema⁷:

 Microempresa (1 a 10 empleados).

 Empresa Pequeña (11 a 100 empleados).

 Empresa Mediana (101 a 250 empleados).

 Empresa Grande (251 empleados o más).

Algunas de las preguntas que han sido disparadoras de los relevamientos mencionados y cuyos resultados exponemos fueron las siguientes:

 ¿Por qué algunas personas han emprendido un negocio?, ¿cuáles fueron sus razones? Asumiendo que las investigaciones evidencian que la creación de nuevas empresas tiene correlación positiva con la generación de riqueza, ¿se podría aumentar la proporción de emprendedores en la población activa?

 ¿Cuál es el perfil de los gerentes de las empresas locales?, ¿cómo están formados?, ¿qué herramientas de management están utilizando actualmente?, ¿existe relación entre formación del cuerpo directivo y la utilización de herramientas de management?, ¿podrían utilizar otras?, ¿cómo juega en ello el tipo de empresa en las cuales se desempeñan?

 ¿Qué motiva hoy a las personas en un trabajo?, ¿cuáles son las motivaciones más importantes?, ¿son las mismas motivaciones para personas de diferentes generaciones y cargos?, ¿qué importancia cobra el significado del trabajo en la motivación?, ¿cómo generar mayor significado al trabajo diario?

 ¿Qué cultura organizacional y estilos de liderazgo predominan hoy en las empresas locales?, ¿hay una cultura que sea excluyente para ser una organización exitosa?, ¿difieren según tipo de empresa?, ¿difieren según la antigüedad de la empresa?, ¿hay un estilo de liderazgo dominante en estas empresas?, ¿hay diferencias de género al momento de manifestar un determinado estilo de liderazgo?

Iniciamos el trabajo preguntándonos que entendemos hoy por management y si este ha cambiado en los últimos años recurriendo a una larga lista de autores y académicos, intentado precisar más claramente su campo de acción y límites, y consultando también a managers acerca de cómo están dirigiendo en sus compañías (capítulo 1).

Luego, en el capítulo 2 analizamos el primer conjunto particular, los emprendedores. Aquí exponemos principalmente el tema de la motivación para emprender con énfasis en el modelo de rol. Particularmente el modelo de rol refleja un aspecto importante de la cultura empresarial de un país ya que evidencia en parte la percepción que una sociedad tiene sobre el empresariado. Exhibimos aquí algunos hallazgos específicos sobre el tema que pueden servir de base para otras investigaciones posteriores.

En el capítulo 3 exponemos el perfil de los niveles directivos de empresas locales, su formación, edad, trayectoria interna, y qué herramientas de management conocidas y difundidas internacionalmente están utilizando en la gestión diaria en sus empresas.

El capítulo 4 aborda un tema clásico del management que nunca terminará de analizarse y es lo referente a la motivación en el ámbito laboral. Analizaremos además la naturaleza del trabajo realizado, la creciente demanda de flexibilidad laboral y otros factores clave que impactan en dicha motivación.

Finalmente el capítulo 5 aborda la cultura organizacional y el liderazgo, exhibiendo algunos resultados obtenidos sobre las culturas y estilos dominantes en las empresas locales.

En todos ellos exponemos información actualizada y modelos clásicos que sirven de base para contextualizar, analizar e interpretar los resultados obtenidos en las empresas, sus gerentes y sus colaboradores. Es importante remarcar que trabajamos en cada caso con una muestra intencional no estadísticamente representativa de todo el conjunto; se trata de una investigación exploratoria que puede abrir posteriores trabajos en profundidad. Entendemos que de todas maneras lo aquí expuesto puede contribuir a aproximarnos a un posible perfil preliminar de las empresas locales y sus protagonistas.

Esta obra debe un singular agradecimiento al Profesorado del Departamento de Administración y Recursos humanos de UADE y sus alumnos quienes a lo largo de los últimos años y en diferentes cursos y asignaturas colaboraron en la identificación y con el trabajo en las empresas y los entrevistados para relevar así los imprescindibles datos que permitieron el análisis y la obtención de los resultados exhibidos en los capítulos 2, 3 y 4. Sumo además el agradecimiento a los gerentes y consultores que amablemente brindaron su visión sobre el management que practican en sus organizaciones. Un gran reconocimiento para todos ellos.

DR. ING. ALEJANDRO PABLO CARDOZO

Director

Departamento de Administración y

Recursos Humanos, Facultad de Administración y Negocios

Universidad Argentina de la Empresa

¹ Si bien asumimos que queda claro para el lector el significado de la palabra “management”, dado su uso habitual y cotidiano en las empresas y negocios a nivel internacional, la misma presenta cierta ambigüedad, ya que es utilizada como sinónimo de manejo, gobierno, gerencia, dirección, empresariado, gestión, administración, y se define al “manager” como la persona responsable de las acciones que implica. En hyperdictionary (www.hypeerdictionary.com) management presenta dos definiciones: “the act of managing something; “he was given overall management of the program”; “is the direction of the economy a function of government?”, y una segunda que menciona “those in charge of running a business” A menudo se traduce directamente como “administración”. Sin embargo esta también presenta ambigüedad con sus 13 acepciones diferentes en el diccionario de la Real Academia Española, siendo la primera de ellas “ordenación, organización, en especial de la hacienda o bienes (administración empresarial)”, y la segunda, “dosificación de algo (administración del dinero). Aquí tomamos al management más orientado al concepto de “gestión” ya que implica la acción de administrar ejercida por una persona asumiendo una responsabilidad determinada. Por eso utilizaremos a lo largo del trabajo uno u otro de dichos términos.

² Ver Busi M., 2013 Doing Research that matters, Shaping the future of Management, UK. Fundada en 1916 la AACBS es una de las principales agencias acreditadoras de Escuelas de Negocios.

³ “La gestión de los recursos humanos: un rompecabezas a medida de cada empresa”, capítulo 1, en Cardozo A.P. ed,. 2012, Desarrollo humano en las organizaciones, Buenos Aires, Editorial Temas UADE.

⁴ Qué temas han recibido poca atención hasta ahora puede ser un disparador interesante pero demanda estar en el estado del arte.

⁵ Busi, 2013, op. cit., pág. 46.

⁶ El tsunami gerencial debe ser también ético. Luego de las quiebras en EE. UU. de Enron y World Com, el Congreso de dicho país comenzó a interpelar a los responsables de estas compañías; pero hubo opiniones como las del Prof. Amittai Etzioni que sostuvo que además debían llamar a declarar a los Decanos de los masters en gerencia, con datos que evidenciaban que el perfil ético de los estudiantes de dichos masters era peor cuando se graduaban que cuando ingresaban. Ver Kliksberg B., 2011, Escándalos éticos, Editorial Temas, Buenos Aires, pág. 253.

⁷ Si bien el tamaño de la dotación de una organización es uno de los indicadores utilizados para clasificar empresas en todos los países (en Argentina por ejemplo actualmente se utiliza el volumen de ventas anual como indicador) esta clasificación arbitraria utilizada tuvo solo el objetivo de establecer posibles diferencias en todo lo relevado y analizado cuyos resultados aquí presentamos.