Читать книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 23

Многие руководители, к несчастью, люди энергичные. «Почему же к несчастью?» – спросите вы. Потому, что человеку энергичному интереснее находиться в движении, чем в размышлениях. А каверза в том, что энергичность, в том числе, часто определяет стартовую успешность руководителя. Но это же качество приводит к тому, что человек предпочитает, подобно старательному дровосеку, работать, а не думать. Это и проще, и приятнее, от действия выделяется больше гормонов счастья. Кроме того, такая модель поведения стала привычной и однажды привела к успеху.

В процессе энергичной деятельности руководитель как бы «разматывает» задачу постепенно, по принципу «упремся – разберемся». Делегировать подчиненным ту работу, на которую они были бы вполне способны, попросту невозможно, так как ключ к решению находится в мудрой голове босса. В итоге возникает довольно типичная картинка: интенсивно впахивающий руководитель со свитой мало загруженных подчиненных, стоящих «на подхвате». В этой ситуации появляются дополнительные осложнения, причем бездельничающие сотрудники будут, безусловно, наименьшим злом. Но подчиненные, лишенные синхронизирующего – с расстановкой приоритетов – делегирования, могут начать самостоятельную работу в направлении, которое не является синергетичным. При этом они, к несчастью, будут проявлять рвение. Угадайте, как они будут воспринимать «отвлекающие» поручения босса? Правильно: в лучшем случае как очередную начальственную блажь. А каково будет качество выполнения поручений? А как отреагирует босс, когда увидит, чем занимались сотрудники, пока он интенсивно работал? А как, в свою очередь, отреагируют ожидающие (естественно) похвалы за проявленную инициативу сотрудники, столкнувшись с реакцией руководителя? Итог: рост взаимного недовольства, босс разочарован «недогоняющими» подчиненными, а подчиненные обижаются на начальника, требующего от них непонятно что и непонятно почему. При этом проблемы, возникающие из-за недостаточного планирования, руководитель воспринимает как должное, с несгибаемым упорством, фатализмом и готовностью продолжать «рубить» до некоего победного конца, ни на минуту не задумываясь о правильности самого алгоритма действий.

Зачастую работа из средства становится целью: она избавляет нас от чувства тревоги, создает иллюзию собственной полезности и позволяет не думать о том, что хоть и «не вкусно» тактически, но, возможно, достаточно полезно стратегически. Случается, что руководителем движет страх сделать – с помощью планирования – обоснованный прогноз, ибо существует подсознательное понимание того что прогноз сей будет неблагоприятным.

Или же предварительная диагностика ситуации может завести нас в некий логический тупик, вызвать, как шахматная задача, затруднения в поиске вариантов решения. А так – нет прогноза, нет и страха. Нет предварительного анализа – нет тупика, а проблемы можно решать в порядке их поступления. И есть надежда, что старание – даже при отсутствии выбора точки приложения сил – предотвратит возможные неприятности. Действительно, должно же старание как-то и кем-то быть вознаграждено! И вообще, цель – ничто, движение – все. Отрицательный результат – тоже результат, зато мы не сидели сложа руки (то есть не занимались осмыслением и проработкой ситуации).

Руководитель должен понимать, что те качества, которые когда-то помогли ему добиться успеха, теперь могут его и погубить. По мере того, как растет управляемая нами структура, усложняются правила игры и задачи, которые нам приходится решать, меняется и значимость факторов, определяющих успех. Необходимо научиться сдерживать свои естественные желания. Уже после того, как спланирован набор правильных действий, можно и приложить – точно к месту – свою энергию, направив ее на решение тех задач, с которыми точно не смогут справиться подчиненные. Но предварительно необходимо провести планирование – только оно позволит вам качественно делегировать.