Читать книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 26

Управленческое планирование приводит к росту объективности оценки уместности своих действий. А это, в свою очередь, как бы предлагает постепенную замену вкусного на полезное. Руководитель вынужден лишать себя сиюминутных радостей во имя достижения стратегических целей.

В качестве примера рассмотрим простую задачу: как научиться вовремя приходить на работу или к нужному времени в нужное место? Возможно, кому-то такая задача покажется тривиальной, но мне в рамках коучинга предлагают решить ее достаточно часто. Причем далеко не всегда обращаются именно с этим вопросом; формулировки могут быть иными и относиться к дисциплинированности вообще, но так или иначе мы выходим и на этот вопрос. И оказывается, что руководителю весьма сложно организовать себя, поэтому он с радостью использует некие неверные, с моей точки зрения, но достаточно распространенные среди наших соотечественников понятия о том, что «мне можно». Или же с радостью ссылается на свой характер: мол, таким вот я уродился, и мне очень сложно загонять себя в рамки, у меня от этого вся энергия пропадает. Давайте не будем обсуждать отвлеченные категории – можно или нельзя, надо или не надо, а просто попробуем рассмотреть подходы к решению поставленной задачи.

Итак, что надо сделать, чтобы прийти куда-нибудь вовремя? Правильно: надо вовремя выехать. А что надо уже для этого? Надо организовать свое бытие так, чтобы успеть выполнить все необходимые утренние процедуры. Для чего, в свою очередь, надо учесть множество вводных и запланировать выполнение множества мелких задач: от того, кто и когда обеспечит подготовку нужной одежды и обуви до того, кто и во сколько занимает ванную комнату. Конечно, если вы живете в замке и о вашей одежде заботится дворецкий, то перечисленные вводные отрабатываются отдачей соответствующих распоряжений.

Попытки же выполнить эти микро-задачи сталкиваются с необходимостью заломать свои желания: почитать книгу, посмотреть телевизор, пораньше лечь спать, подольше поспать. Или же возникает необходимость пересмотреть приоритеты и решить, что важнее – организация прибытия вовремя в нужное место или проверка уроков у ребенка? Или все-таки пожертвовать чтением?

Что же получается в итоге? Руководитель не то чтобы хочет опоздать. Он, скорее, не настолько хочет приехать вовремя, чтобы подвергать себя подобным мучениям. То есть, он совсем не против того, чтобы приехать вовремя, если обстоятельства сему не будут препятствовать. Ну а если будут – ну что же, жизнь есть жизнь, и я ничего плохого, в общем, не хотел. Так получилось. Я вовсе не разгильдяй, а не более чем жертва досадных случайностей.

Анализ реального утреннего графика часто выявляет примерно следующее: в данных условиях задачи можно приехать вовремя в одном единственном случае – если средняя скорость движения составит 250 километров в час. Но руководитель все время удивляется: ну как же это я все время опаздываю? Получается, что реальная потребность в задекларированной цели (и, как следствие, в планировании и самоорганизации как средстве ее достижения) не настолько велика, чтобы стоило себя напрягать.

В подкрепление этой позиции часто срабатывает и синдром «зря вымытой шеи». Вкратце напомню довольно известный анекдот: мама просит мальчика вымыть шею, а на его вопрос, зачем это нужно, объясняет, что придут гости, на что мальчик задает следующий вопрос: а если гости таки не придут, что же я, как дурак буду ходить с помытой шеей? Так вот, руководитель, оказавшись перед некоей необходимостью напрягаться, начинает рассуждать в том же духе: чего это я должен, если никто этого не делает? Причем «никто» мы относим не только к компании, но и к территории проживания, местной культуре и менталитету. Периодически участники семинаров интересуются: «А сколько людей используют технологию планирования?» Видимо, они боятся оказаться «со зря вымытой шеей». А я всегда отвечаю: а какая вам разница? На этот вопрос обычно никто внятно ответить не может.