Читать книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 29

Наше отношение к планированию во многом определяется социалистическим прошлым. Я не собираюсь клеймить позором ушедший строй, но мне кажется правильным непредвзято разобрать некоторые практики, которые, я уверен, сильно повлияли на мировоззрение населения стран бывшего Советского Союза вообще и руководителей в частности.

Полагаю, что, родившись в 1959 году и течение 11 лет проработав на крупных предприятиях (в бизнес я ушел в 1988 году), я могу высказать свою точку зрения на то, какими были практика управления и менталитет управленцев в то время. Мы имели тотальный дефицит при всеобъемлющем же планировании и повсеместном перевыполнении самых что ни на есть напряженных планов. При этом я много раз видел, как выполненный вовремя (вовремя по отчету) плановый показатель на самом деле выполнялся не 31-го, а 45-го числа. Как это было возможно? Например, вагон под погрузку подавался с нужным руководителю опозданием: по телефонному звонку вовремя поданную заявку на вагон «промариновали» «свои люди» в соответствующем отделе управления железнодорожного транспорта. Любой руководитель, имеющий хотя бы пятилетний стаж работы при социализме, знает еще тысячу и одну маленькую хитрость, подобную этой, и все их можно было бы объединить под общим заголовком «Как обхитрить дебильную систему». Тут будет и намеренная пересортица, и скрытые резервы, и дутые отчеты и много чего еще, причем не корысти ради, а исключительно выживания для.

А как с помощью логики понять такой, к примеру, опус: в пятницу вечером пишут заметку в стенную газету о том, что в следующую за оной пятницей субботу во время субботника передовик труда к 12 часам пополудни перевыполнил план на 300 %? Или: где взять комплектующие на вдруг возникшую инициативу по еще большему перевыполнению плана, если все запланировано и отфондировано? Как сказано в анекдоте, понять это нельзя, можно только запомнить. В общем, примеров маразма в общегосударственном масштабе было бесчисленное множество, и вся страна жила так примерно семьдесят лет.

В одном из многочисленных анекдотов про Госплан были выдвинуты две версии последствий размещения этого учреждения в пустыне Сахара. По одной через десять дней закончится песок, по другой – через год пустыня станет цветущим садом, но только в отчетах. Да, это анекдот, но наблюдая происходившее, я верю в то, что анекдот сей родился не на пустом месте. При этом я должен обратить ваше внимание на то, что в советское же время, еще в 1920-е годы, Богдановым и Гастевым были разработаны замечательные методики планирования и научной организации труда – которыми, кстати, очень успешно пользуются те же японцы и которые не прижились у нас по причине неправильного внедрения и конфликта с государственной идеологией.

Семьдесят лет страна жила в очень странной системе координат, и одной из странностей было все, что связано с планированием и планами. Это не могло не отразиться на отношении людей к планированию в целом. Есть такой «закон огурца»: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания. Возникает некое ментальное, не всегда осознаваемое и логически обоснованное отношение к планированию: ну не для нас сия благость, не будет оно тут работать! И отношение это – наверное, каким-то воздушно-капельным путем – передается следующим поколениям, которые при социализме не то что не работали, но даже и не жили. В итоге многие правильные по изначальному замыслу процедуры мы выполняем не для себя, а как бы «для дяди», с неким подсознательным ощущением того, что «работать один фиг не будет, но вроде бы продвинутому манагеру так делать положено».

Информация к размышлению. Мне кажется, что надо перестать искать «свой путь» в том смысле, что объявлять таким путем все, что мы делаем вопреки базовым законам менеджмента. Конечно, лестно присвоить себе право быть выше этих законов, не напрягать себя там, где не хочется, и верить в то, что можно достичь стабильного успеха без рационального подхода к повышению производительности труда, что невозможно без управленческого планирования. Злобная сущность бытия проявляется и в том, что несогласие с законами не освобождает от их воздействия. Пока структура маленькая, а обстановка вокруг относительно простая, все получается, а потом мы неизбежно попадаем под действие не признанных нами и потому не известных нам законов менеджмента. Система, увы, бьет класс. Сложной структурой в сложных условиях нельзя эффективно управлять без планирования.