Читать книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман, Юрий Щербатых - Страница 25

С этих слов мне обычно начинают рассказывать о том, что пользы от внедрения планирования в деятельности руководителя и его подчиненных вопреки ожиданиям так и не возникло – потому что и внедрить планирование так и не получилось. Мол, что толку в теориях, если на практике все происходит по-другому и жизнь все расставляет по своим местам, планируй – не планируй…

Я достаточно твердо – после 12 лет успешного внедрения – уверен в возможностях практического использования своей технологии управленческого планирования. Более того, я знаю, что ее можно внедрить в любом виде бизнеса, кроме биржевой торговли, и убежден в большой полезности своей системы для повышения точности управления.

Поэтому мне всегда интересно, что понимается под «теорией», если собеседник рассказывает о внедрении методик, взятых из других источников, и что именно не получилось, если речь идет об использовании моих технологий. Так вот, по большому счету обнаруживаются две причины расхождения между теорией и практикой:

1. под теорией понимается некая вдохновляющая мантра: понятно, что должно быть, но не понятно, что и как для этого делать;

2. при внедрении положений той самой теории грубо нарушается рекомендованная технология и (или) последовательность внедрения.

К сожалению, ни одна теория не обладает свойством самостоятельно распространяющегося вируса и не может сама собой неким образом внедриться в практику управления руководителя или же его подчиненных. Ах, как было бы славно, если бы можно было купить дистрибутив необходимой технологии, закачать его в свой мозг, нажать кнопку «Инсталлировать» и наслаждаться результатами!

В качестве иллюстрации приведу один довольно распространенный пример якобы имеющего место «несоответствия» между теорией и практикой. Горестная история со слов руководителя обычно выглядит примерно так: «Я расписал свой день, запланировав себе выполнение важных для меня дел. Но тут полезли с вопросами подчиненные, приехал самый главный клиент, возникли форс-мажорные обстоятельства и так далее и тому подобное. Вопрос: что толку в вашем планировании?»

В этом месте я позволю себе кратко (более подробно все изложено в последующих главах этой книги) описать те условия, которые обеспечат успешное внедрение управленческого планирования:

1. С подчиненными надо договориться о том, в какое время вас нельзя беспокоить.

2. С подчиненными надо договориться о правилах «доступа к телу»: объяснить, как и когда они могут с вами встретиться вне того времени, в которое вас нельзя беспокоить.

3. Надо быть готовым к защите своего права быть недоступным (фактически это ваше право на выполнение важных запланированных действий) от тех, кто по каким-либо причинам не внял вашим разъяснениям.

4. В начале внедрения управленческого планирования (как минимум в первые две недели) под важные для вас дела (которыми вы будете заниматься в периоды недоступности) не стоит планировать более 40 % времени, ибо иначе вы неизбежно войдете в жесткий конфликт с окружающим хаосом и вашей же прежней практикой управления и организации контактов с окружающими.

Так вот, даже краткий анализ с жаром описываемых собеседником напастей показывает, как правило, нарушение всех приведенных выше условий. Ну и в чем же виновата теория?