Читать книгу И.Л.И. - Алексей Монастырюк - Страница 6

Для того, чтобы развитие не стало фантазийным прожектом, к нему надо подходить как к антикризисным действиям. Именно в них может появиться голубой лебедь, прогнозируемый и свободный, который ослабляет конкурентную борьбу, превращая красно-кровавый океан как минимум в розовый, позволяющий компании выжить.

Антикризисное управление необходимо любому бизнесу. Любой бизнес, даже успешный, находится в кризисе. Это как автомобиль. Эксплуатируется ли он или законсервирован, есть риск той или иной неисправности.

Так и компания. Избираются лишь большее или меньшее количество антикризисных мер. Такой подход позволяет отрезвлять себя даже в пору успеха, который, как мы знаем, временный, что, в свою очередь, позволяет как можно раньше начать решать проблемы.

В любом бизнесе есть проблемы. Бизнес априори – это рискованная деятельность. Именно антикризисный подход превращает проблемы в задачи, позволяет перезагружать бизнес. Позволяет компании пережить срок жизни его основного продукта/услуги, за счет внедрения нового продукта/услуг.

Компания начинает не просто выживать, а став уникальной, лидировать на рынке. Встречая любые кризисы как возможности.

Сокращение затрат в виде сокращения штата, арендной платы и прочей расходной части – это не главный вектор. Постоянно действующий тренд, но не главный вектор.

Нужно найти новый формат бизнеса, который позволит его перезагрузить. Возможно, это новый продукт, а возможно, что-то другое.

На гальванике – это высокопроизводительная линия, позволившая цинковать крупногабаритные изделия. Были ванны 1,5 м рабочей поверхности, были две технологии – «барабанная» и на «подвеске». Был свой метод обработки, который я назвал «Кибаловский метод». В честь его создателя Кибалова Сергея Ивановича. Ни одна гальваника в стране не работала, как работал он. С тоннами масла в ваннах. Рынку же был нужен большой размер ванн. На это понимание ушло 1,5 года. И еще 1,5 года на расширение производства с двух до пяти линий, одной из которых стала линия для крупногабаритных изделий.

Другой пример, завод по металлообработке. Завод более 20 лет выпускал механизмы трансформации для диванов под слоганом «Незаметный днем, незаменимый ночью». Рынок поменялся. Стоимость механизма стала существенно влиять на стоимость готового изделия – дивана. Появились более простые механизмы раздвижения дивана, так называемые «подъемники», которые в пять-десять раз дешевле сложного механизма. И рынок, особенно массовый эконом-сегмент, переключился со сложных механизмов (с деталировкой до 200 единиц) на простейшие (с деталировкой до 20 единиц). Поменялся и рынок, покупательский спрос, психология. Больше стало домов и квартир, где спят не на диванах, а на кроватях с ортопедическими матрасами. На фоне этих перемен основной продукт стал падать в количественном и суммарном выражении. Дозагрузить завод удалось за счет контрактного производства для корпоративных клиентов. Мощности завода (лазер, гибка, сварка и прочее) стали, как и гальваника, работать на широкий рынок услуг. Этот путь – путь «выживания» и медленного развития. Путь достойный, мобильный. Однако обезличенный. Путь своего имени на федеральном уровне – это путь собственного продукта, о котором ниже. А пока главу про антикризисные действия хотелось бы завершить следующим.

Нужен план на все случаи жизни. На пандемию, на спецоперацию, на рост курса, на падение курса и так далее. Антикризисный план. План необходимо формализовать. Пусть он будет не полным, не точным. Полнота и точность придут со временем, после нескольких итераций.