Читать книгу Alex Ferguson. Być liderem - Alex Ferguson - Страница 6

Gdy w wieku 16 lat opuszczałem Govan High School w Glasgow, aby rozpocząć praktykę jako ślusarz narzędziowy w Remington i zacząć piłkarskie życie w Queen’s Park, nie przyszło mi nawet do głowy, że 55 lat później będę opowiadał o sobie studentom MBA w Harvard Business School.

W trakcie mojego pierwszego wykładu w październiku 2012 roku sala była wypełniona po brzegi. Patrząc z katedry, widziałem, jak studenci cierpliwie czekają w kolejnych rzędach. Każdy z nich miał przed sobą kartkę z nazwiskiem. W przejściach było jeszcze ciaśniej. Ten widok nieco mnie przytłaczał, ale był także wyrazem fascynacji i hołdem dla Manchesteru United. Nasz klub znalazł się w doborowym towarzystwie. Wśród organizacji omawianych podczas kursu Strategic Marketing in Creative Industries (Marketing strategiczny w przemyśle kreatywnym) w Business School pojawiły się takie firmy, jak Burberry – sklep odzieżowy, Comcast – duży amerykański operator telewizyjny, Marvel Enterprises – hollywoodzkie studio, które ma prawa do wizerunku komiksowego i filmowego Spidermana i Iron Mana. Przede wszystkim jednak omawiano aktywność finansową takich gwiazd muzyki, jak Beyoncé i Lady Gaga.

Uderzył mnie kosmopolityczny charakter spotkania oraz wiek i inteligencja studentów, którzy zebrali się w auli w Aldrich Hall. Było tam reprezentowanych tyle narodowości, ile możemy spotkać w książkach o dowolnej drużynie z Premier League. Wszyscy studenci byli świetnie wyedukowani i mogliby pracować – bądź już pracowali – dla największych firm na świecie. Znajdowali się w tym momencie życia, kiedy to, co najlepsze, było jeszcze przed nimi. Nie mogłem powstrzymać się od myśli, że najspokojniejsi z nich, ci, którzy wszystko chłonęli, osiągną największy sukces.

Znalazłem się w kampusie Uniwersytetu Harvarda w październiku 2012 roku przez czysty przypadek. Mniej więcej rok wcześniej otrzymałem propozycję od Anity Elberse, profesor Harvard Business School. Zaciekawił ją sposób, w jaki zarządzałem United, i sukcesy klubu. W efekcie powstało studium przypadku Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United. Anita przez kilka dni towarzyszyła mi jak cień. Rankami pojawiała się na boisku, wieczorami ze mną rozmawiała. Mniej więcej w tym samym czasie zaprosiła mnie na wykład gościnny do kampusu w Bostonie. Byłem zaintrygowany; chociaż trochę się bałem, przyjąłem zaproszenie.

Patrząc wstecz, łatwo dostrzec, że ten wykład zapoczątkował przejściową fazę w mojej karierze. Choć wtedy jeszcze tego nie wiedziałem, za kilka tygodni miało się okazać, że to mój ostatni sezon na Old Trafford. Miałem wtedy wiele na głowie. W poprzednim sezonie straciliśmy tytuł na rzecz naszego lokalnego rywala, Manchesteru City, ze względu na gorszy bilans bramek. Byliśmy zatem zdeterminowani, aby się pozbierać. I weszliśmy mocno w nowy sezon. Dwa dni przed moim wylotem do Bostonu wróciliśmy z St James’ Park po wygranej 3:0 w meczu z Newcastle United. To było nasze piąte zwycięstwo w siódmym meczu, dzięki czemu awansowaliśmy na drugie miejsce w Premier League, z czterema punktami straty do Chelsea. Zrealizowaliśmy też w stu procentach plan w Lidze Mistrzów, najważniejszych rozgrywkach UEFA, znanych wcześniej pod nazwą Pucharu Mistrzów.

Kiedy stałem na podium auli w Harwardzie, odłożyłem na bok rywalizację w Premier League i Lidze Mistrzów. Skupiłem się na tym, aby wyjawić kilka sekretów, które kryły się za ostatnimi sukcesami Manchesteru United.

Na początku zajęć profesor Elberse przedstawiła ogólny zarys problematyki, z jaką miałem do czynienia jako menedżer Manchesteru United; musiałem radzić sobie z zawodnikami i sztabem szkoleniowym, fanami i mediami, zarządem i właścicielami. Podjąłem wątek, przekazując studentom moje przemyślenia na temat zasadniczych kwestii związanych z przywództwem. Następnie odpowiadałem na ich pytania. To była najprzyjemniejsza część wykładu. Młodzi ludzie pytali o rzeczy, nad którymi zastanawiałem się także w ciągu następnych dni. Interesowało ich to, jak stałem się liderem, kto miał największy wpływ na moje podejście do życia, w jaki sposób radziłem sobie z absurdalnie utalentowanymi i świetnie zarabiającymi chłopakami, jak sprawiłem, że zespół wciąż odczuwał głód doskonałości, oraz mnóstwo innych kwestii. Zrozumiałe było też to, że chcieli poznać codzienne zwyczaje takich piłkarzy, jak Cristiano Ronaldo czy David Beckham.

Jako że zazwyczaj siedzę na ławce rezerwowych, minęło trochę czasu, nim przyzwyczaiłem się do stania przed tablicą. Stopniowo jednak zacząłem zdawać sobie sprawę, że nauczanie i zarządzanie drużyną mają wiele wspólnego. W obu najważniejszym celem jest chyba zainspirowanie grupy ludzi, aby dali z siebie wszystko. Najlepsi nauczyciele to cisi bohaterowie i bohaterki każdego społeczeństwa. Podczas wykładu nie mogłem przestać myśleć o Elizabeth Thomson, nauczycielce z Broomloan Road Primary School. To ona zachęciła mnie, abym poważnie wziął się do nauki, i pomogła mi dostać się do Govan High School.

Dużą część życia spędziłem, próbując wydobywać z młodych ludzi to, co w nich najlepsze, a sala wykładowa na Harwardzie dawała mi kolejną taką okazję. Wraz z upływem lat odkryłem, że mój apetyt i uznanie dla młodzieńczego entuzjazmu jeszcze wzrosły. Młodzi ludzie zawsze będą zdolni osiągać niemożliwe, niezależnie od tego, czy zrobią to na boisku piłkarskim, w klubie czy innej dużej organizacji. Gdybym prowadził firmę, zawsze słuchałbym tego, co mają do powiedzenia najbardziej utalentowani juniorzy, ponieważ najlepiej orientują się w bieżącej rzeczywistości i wiedzą, jak wyglądają widoki na przyszłość.

Książki, które dotychczas napisałem o moim uzależnieniu od futbolu, są pełne szczegółów dotyczących zawodów, turniejów, składów drużyn, w których grałem i których byłem menedżerem. Pierwsza z nich, A Light in the North: Seven Years with Aberdeen, pojawiła się w 1985 roku, dwa lata po zwycięstwie Aberdeen w Pucharze Zdobywców Pucharów. Gdy Manchester United zdobył potrójną koronę, wygrywając Premier League, Puchar Anglii i Ligę Mistrzów, wydałem książkę pod tytułem Managing My Life. Kilka miesięcy po przejściu na emeryturę w 2013 roku wyszła też moja Autobiografia*.

Ta książka jest inna. Staram się w niej podsumować to, czego nauczyłem się w życiu jako takim i w pracy, jako menedżer, najpierw w Szkocji, gdzie przez 12 lat prowadziłem takie drużyny, jak East Stirlingshire, St. Mirren i Aberdeen, a potem po przenosinach na południe, gdzie przez 26 lat szefowałem Manchesterowi United. Aby zilustrować tematy, z którymi się mierzę, dołączyłem do niej interesujące dane z tych czasów i archiwalne materiały, które nigdy jeszcze nie ujrzały światła dziennego. Znajdują się one na końcu książki.

Rozgryzienie, jak zdobywa się trofea w futbolu, różni się od wyzwań, z którymi muszą sobie radzić liderzy takich firm, jak BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota czy Apple, oraz ludzie zarządzający wielkimi szpitalami, uniwersytetami czy międzynarodowymi organizacjami charytatywnymi. Istnieją jednak cechy charakterystyczne dla wszystkich zwycięzców i instytucji, których szefowie pragną wygrywać. Spróbuję w tej książce wyjaśnić, w jaki sposób zbudowałem, prowadziłem i zarządzałem Manchesterem United, i wskazać te elementy, które zadecydowały o moim sukcesie. W żadnej mierze nie sugeruję tutaj, że da się łatwo przenieść te rozwiązania gdziekolwiek indziej, ale mam nadzieję, że czytelnicy znajdą w książce pomysły czy sugestie, które można naśladować lub modyfikować na własny użytek.

Nie jestem ekspertem od zarządzania czy jakimś guru biznesu. Nie interesuje mnie rutynowe powtarzanie utartych formułek dotyczących futbolu. Nie oczekujcie zatem ani żargonu akademickiego, ani tradycyjnej prozy. Nie proście mnie, bym wytłumaczył, jak prowadzi się podwójną księgowość, jak zatrudnić 500 osób w sześć miesięcy, jak podjąć wyzwania matriksa, którym jest zarządzanie, jak stworzyć linię produkcyjną, która pozwoli wypuszczać 100 tysięcy smartfonów dziennie, i jak najlepiej zabrać się do rozwoju oprogramowania. Nie mam pojęcia, jak to się robi. Na te tematy niech się wypowiadają eksperci. Całe moje życie kręciło się wokół futbolu. Ta książka zawiera pouczenia i spostrzeżenia na temat tego, jak dążyłem do doskonałości na boisku i poza nim.

W przeciwieństwie do wielkiego amerykańskiego trenera koszykówki Johna Woodena, który w trakcie całej kariery w latach 1928–1975 nie rozstawał się z książką Pyramid of Success, nigdy nie wręczałem na początku sezonu moim zawodnikom czy to jednostronicowego wykresu, czy obszernego podręcznika, który powinni traktować jak biblię. Nie byłem też zwolennikiem szybkich instrukcji na karteluszkach czy ogromnej liczby papierów gromadzonych w trakcie lat pracy. Moje podejście do przywództwa i zarządzania zmieniało się z upływem kolejnych sezonów. W tym miejscu próbuję podsumować to, czego się nauczyłem, i przelać to na papier.

Ta książka to wynik mojego spotkania z Michaelem Moritzem, prezesem Sequoia Capital, prywatnej firmy inwestycyjnej z siedzibą w USA, znanej z tego, że brała udział w tworzeniu i organizowaniu takich firm, jak Apple, Cisco Systems, Google, PayPal i YouTube, a niedawno WhatsApp i Airbnb. Pierwszy raz rozmawialiśmy o współpracy przy pisaniu książki kilka lat przed moją emeryturą, ale nie był to właściwy moment dla żadnego z nas. Na szczęście w ciągu ostatnich kilku lat obaj mogliśmy poświęcić naszą energię na pisanie. Okazało się, że Michael, który zarządzał Sequoia Capital od połowy lat 90. do 2012 roku, zawsze się zastanawiał, w jaki sposób Manchesterowi United udało się utrzymać tak wysoki poziom gry przez kilka dekad. W trakcie rozmowy wyszło na jaw, że zainteresowanie Michaela osiągnięciami klubu wynikało z jego ogromnej potrzeby, aby upewnić się, że w swojej firmie zrobił dokładnie to samo. Jak może wiecie, Sequoia Capital miała możliwość zgromadzenia więcej niż tylko należnych jej udziałów. Michael przyczynił się do napisania epilogu książki, który powoduje wprawdzie, że od czasu do czasu się rumienię, ale najpełniej odpowiada na pytanie, dlaczego i jak doszło do tego, że nasze ścieżki się skrzyżowały.

Ta książka to efekt moich licznych rozmów z Michaelem, które dotyczyły bardzo wielu kwestii. O niektórych z nich nigdy wcześniej nie myślałem. Nasze dyskusje pomogły mi podsumować rozmyślania na temat zagadnień, z którymi musi zmierzyć się każdy lider, a o których z powodu presji związanej z codziennymi obowiązkami nigdy wcześniej nie myślałem. Mam nadzieję, że kilka z nich uznacie za pożyteczne.

Alex Ferguson

Manchester

Sierpień 2015