Читать книгу Alex Ferguson. Być liderem - Alex Ferguson - Страница 9

Jak człowiek staje się tym, kim naprawdę jest? W młodości nigdy się nad tym nie zastanawiałem. Dopiero jako zawodnik, a może przede wszystkim jako menedżer, zacząłem być żywo zainteresowany tym tematem. Gdy kierujesz ludźmi, pomaga ci to zrozumieć, kim oni są. Wpływają na to między innymi okoliczności, w jakich dorastali. Jako menedżer musisz też być świadomy tego, jakie działania wyzwolą w nich to, co najlepsze, a jakie uwagi ich odstraszą. Istnieją jedynie dwa niedoceniane sposoby, dzięki którym możemy się tego dowiedzieć: słuchanie i obserwacja.

Większość ludzi nie potrafi skutecznie wykorzystywać swoich uszu czy oczu. Nie są spostrzegawczy i nie potrafią uważnie słuchać. W konsekwencji nie zauważają połowy rzeczy, które się wokół nich dzieją. Przypominam sobie kilku menedżerów potrafiących gadać do upadłego. Nie sądzę jednak, aby to im w czymś pomogło. Z jakiegoś powodu Bóg dał nam parę oczu i parę uszu, a tylko jedne usta. Stąd też powinniśmy dwa razy więcej obserwować i słuchać, niż mówić. A co jest w tym najlepsze? To nic nie kosztuje.

Dwaj najlepsi słuchacze, których poznałem, byli dziennikarzami telewizyjnymi. David Frost do swojej śmierci w 2013 roku spędził niemalże 50 lat na rozmowach z ludźmi. Najsławniejszą z osób, z którymi przeprowadził wywiad, był prezydent Richard Nixon. Po raz pierwszy spotkałem Frosta w 2005 roku, gdy obaj inwestowaliśmy w zarządzanie funduszem nieruchomości. Kilka lat później, po odejściu z BBC, przeprowadził ze mną wywiad dla stacji Sky Sports.

W przeciwieństwie do wielu dziennikarzy David nie czuł ciągłej potrzeby udowadniania swoim gościom, że jest bystrzejszy od nich. Nie deptał im po piętach, nie przerywał, nie dawał się też jednak nikomu zbywać. Udowodnił to w wywiadzie z Richardem Nixonem w 1977 roku, z którym łącznie rozmawiał 28 godzin i 45 minut. Taki format miały jego programy. Nie robił 90-sekundowych wywiadów po meczach, kiedy producent wrzeszczy do słuchawki, domagając się, aby mówił krótko. Nie rozglądał się też nerwowo w połowie wywiadu w poszukiwaniu następnego celu. David patrzył ci w oczy, odcinał się od reszty świata i okazywał ci swoje zainteresowanie. Czas mu sprzyjał. Miał 30 albo 60 minut (to brzmi jak wieczność we współczesnym świecie komunikatorów i Twittera) i powoli sprawiał, że gość czuł się coraz bardziej swobodnie. Do jego największych talentów należała umiejętność zapewniania rozmówcy zrelaksowanej atmosfery, dzięki czemu potrafił wyciągnąć więcej informacji. Biorąc to wszystko pod uwagę, może nieco dziwić jego przydomek – Wielki Inkwizytor.

Charlie Rose, amerykański dziennikarz telewizyjny, jest do niego podobny. Nie znam go tak dobrze, jak znałem Davida, ale kilka lat temu zaprosił mnie do swojego programu. Miałem pewne obawy związane z występem w amerykańskiej telewizji, która wydawała mi się znacznie bardziej obca niż swojskie brytyjskie talk-show. Dzień przed programem Charlie zaprosił mnie na drinka do Harry’ego Cipriani, włoskiej restauracji, która mieści się przy Fifth Avenue w Nowym Jorku. To potężny facet o dłoniach wielkości talerzy. Zastanawiałem się więc, czy zamierza ścisnąć mnie jak w imadle. Zaczął jednak od słów: „Wiesz, że jestem półkrwi Szkotem?”. Zrozumiałem wtedy, że wszystko będzie dobrze. Charlie pozwolił mi się wyluzować, rozmawialiśmy tylko na bliskie nam obu tematy. Następnego dnia nagranie się udało. Charlie słuchał uważnie, tak jak robił to David. Odniosłem tylko wrażenie, że producent ciągle zastanawiał się nad tym, czy przypadkiem nie dodać na dole napisów. Podejrzewał bowiem, że mój szkocki akcent mógł być niezrozumiały dla widzów w Missisipi i Kansas.

Nigdy nie byłem gospodarzem programu, ale zawsze lubiłem słuchać. Nie oznacza to wcale, że miałem zwyczaj dzwonić do różnych osób i dopytywać o to, co powinienem zrobić w konkretnej sytuacji. Ogólnie mówiąc, lubiłem dochodzić do wszystkiego sam. Pamiętam jednak, jak szukałem pomocy, gdy w 1984 roku John Paton, posiadacz największej liczby akcji Glasgow Rangers, zaproponował mi stanowisko menedżera tego klubu. To był drugi raz, gdyż już wcześniej dostałem ofertę od tego zespołu. Zadzwoniłem do Scota Symona, który zarządzał klubem przez 13 lat, i poprosiłem go o radę. Perspektywa przejścia do Rangersów budziła we mnie pewne wątpliwości. Jeśli miałem opuścić Aberdeen, nie za bardzo chciałem pracować dla innego szkockiego klubu. Kiedy Scot dowiedział się, że jeszcze nie rozmawiałem z najwyższymi władzami Rangersów, czyli z wiceprezesem Williem Waddellem, poradził mi odrzucić ofertę. Domyślał się, że było to tylko tak zwane zarzucanie wędki, które nie zostało zatwierdzone przez zarząd. Posłuchałem go i nigdy nie żałowałem swojej decyzji.

Wielu ludzi nie potrafi zbyt długo słuchać – zwłaszcza wtedy, gdy sami osiągają sukces. Inni wokół nich stają się służalczy i udają, że chłoną każde ich słowo. Wygłaszają monologi, jakby pozjadali wszelkie rozumy. Dajmy sobie spokój z megalomanami, zawsze warto słuchać, co inni mają do powiedzenia. To tak, jakbyśmy zapisali się na ciągłą, bezpłatną i dożywotnią edukację, tyle że bez egzaminów. Ponadto zawsze wolno nam odrzucić bezużyteczne komentarze. Przychodzi mi do głowy kilka takich przykładów.

Lata temu ktoś podarował mi zbiór nagrań z wywiadów z Billem Shanklym, menedżerem Liverpoolu w latach 1959–1974. Były to wspomnienia, nieprzewidziane do emisji. Słuchałem ich kilkakrotnie podczas jazdy samochodem. Zawierały różne anegdoty, które bezdyskusyjnie potwierdzały, że Shankly miał totalnego bzika na punkcie futbolu, był nim przesiąknięty do szpiku kości. Nawet jeśli Shankly nieco przeginał, zrozumiałem, że aby osiągnąć sukces, potrzebne jest całkowite oddanie konkretnej sprawie.

I inna sytuacja. Po meczu z Leeds United w 1992 roku miałem okazję przysłuchiwać się, jak zawodnicy pod prysznicem analizują spotkanie, co było dla mnie niecodziennym wydarzeniem. Steve Bruce i Gary Pallister zachwycali się Érikiem Cantoną, francuskim napastnikiem, którego Leeds sprowadziło z Nîmes. Steve Bruce, kapitan United, chwalił szczególnie umiejętności rywala. W taki czy inny sposób komentarze, które wtedy usłyszałem, zakiełkowały we mnie i niedługo później kupiliśmy Cantonę.

Nawet już po podpisaniu kontraktu z Érikiem Cantoną radziłem się ludzi, do których miałem zaufanie. Rozmawiałem zarówno z francuskim menedżerem Gérardem Houllierem, jak i z Erikiem Bieldermanem, francuskim dziennikarzem sportowym. Wszystko po to, aby lepiej poznać gracza, którego zamierzałem kupić. Kontaktowałem się też z Michelem Platinim, który powiedział mi: „Powinieneś go sprowadzić, nikt nie docenia jego charakteru, a jemu potrzeba tylko odrobiny zrozumienia”. Wszyscy podpowiadali mi, jak radzić sobie z Érikiem, który przybył do United z łatką, że nie da się z nim dogadać, co nie było do końca w porządku. To była kluczowa decyzja dla United w tamtym sezonie, a być może w całej dekadzie. W sześciu meczach, które zagraliśmy przed przyjściem Cantony, udało nam się strzelić cztery gole. W kolejnych sześciu, już z nim, zdobyliśmy 14 bramek.

Uwaga, która doprowadziła nas do nabycia Cantony, była dość nietypowa, ale od tego czasu zacząłem uważnie słuchać, co zawodnicy mają do powiedzenia na temat możliwego pierwszego składu drużyny przeciwnej. To była zawsze jedna wielka niewiadoma do momentu, gdy wręczano nam listę zawodników, gdyż to, jak będzie wyglądała pierwsza jedenastka przeciwnika, mogło bezpośrednio wpływać na naszą taktykę. Na tydzień przed meczem zawodnicy często rozmawiali z kumplami z ligi, zwłaszcza ze swojej wcześniejszej drużyny. W ten sposób mogli się niekiedy zorientować, z kim spotkają się na boisku. Urządzaliśmy sobie małe zakłady dotyczące wyjściowego składu przeciwników. Ale choć starałem się bardzo uważnie słuchać, nigdy w pełni nie udało mi się przewidzieć wszystkich nazwisk. A kiedy kadry drużyn zaczęły się rozrastać, stało się to jeszcze trudniejsze. Nieuchronnie jednak, gdy już ostatecznie dowiadywaliśmy się, kto będzie grał po przeciwnej stronie, skład rywala zawsze różnił się do tego, na który stawialiśmy. Zawodnicy zawsze wtedy sobie ze mnie żartowali, mówiąc: „Szefie, znowu masz rację”.

Po porażce United z Norwich w listopadzie 2012 roku z grzeczności musiałem zawitać do gabinetu ich menedżera. Chris Hughton był dość łaskawy, ale pomieszczenie wypełnili po brzegi ludzie, którzy cieszyli się ze zwycięstwa. Nie chciałem okazać słabości, robiłem więc dobrą minę do złej gry i wysłuchałem tego, co mieli do powiedzenia, głównie pochwał dotyczących poszczególnych zawodników. Zapamiętałem wtedy po prostu każde nazwisko, wbijając je sobie do głowy, żeby umieścić wszystkich na naszym radarze.

Z wcześniejszych czasów pamiętam jeszcze inną przełomową radę. W 1983 roku, kiedy Aberdeen, drużyna, którą prowadziłem w latach 1978–1986, miał zagrać z Realem Madryt w finale Pucharu Zdobywców Pucharów w Göteborgu, poprosiłem Jocka Steina, aby nam towarzyszył. Uważałem go za bohatera. Był pierwszym brytyjskim menedżerem, który w 1967 roku zdobył Puchar Mistrzów po zwycięskim meczu Celticu z Milanem. Jock powiedział mi wtedy dwie rzeczy, o których nigdy nie zapomniałem. Po pierwsze stwierdził: „Pamiętaj, aby twoja drużyna dzień przed meczem zawsze trenowała na boisku jako druga. Przeciwnicy są wtedy przekonani, że przyglądacie się ich grze”. Poradził mi też, abym wziął ze sobą butelkę whisky Macallan dla menedżera Realu, wielkiego Alfredo Di Stéfano. Gdy zrobiłem to, Argentyńczyk wydawał się całkowicie zaskoczony. Był przekonany, że go podziwiamy i że jest naprawdę wielki, a małe Aberdeen już w zasadzie czuje się pokonane. Cieszę się, że posłuchałem Jocka. Obie jego rady okazały się bardzo pomocne.

Kiedy później pracowałem dla Jocka jako asystent selekcjonera reprezentacji Szkocji, ciągle zarzucałem go pytaniami dotyczącymi taktyki czy kwestii związanych z zarządzaniem. Był dla mnie niczym mentor w sprawach kierowania zespołem, innego nie miałem. Chłonąłem każde jego słowo. Jock sugerował mi, że po meczu nigdy nie należy tracić panowania nad sobą przy zawodnikach. Miał zwyczaj mówić: „Poczekaj do poniedziałku, jak już się wszystko uspokoi”. To była dobra rada, ale niestety nie pasowała do mojego stylu bycia. Niemniej nie przypadkiem w moim biurze w Wilmslow największe zdjęcie przedstawia mnie z Jockiem Steinem przed meczem Walia – Szkocja z 10 września 1985 roku. Tej nocy Jock zmarł.

Przychodzi mi do głowy jeszcze jeden przykład. Jimmy Sirrel, menedżer Notts County i instruktor na szkoleniu dla trenerów, w którym brałem udział w 1973 roku w Lilleshall, jednym z brytyjskich narodowych centrów sportu, nauczył mnie czegoś bardzo ważnego. Powiedział mi, że kontrakty wszystkich zawodników nie powinny wygasać mniej więcej w tym samym czasie, gdyż to pozwala im zmówić się przeciwko menedżerowi i klubowi. Nigdy wcześniej o tym nie pomyślałem. Od tego czasu zawsze zwracałem szczególną uwagę na to, żeby terminy wygasania umów były rozłożone w czasie. Przekazanie mi tej rady zajęło Jimmy’emu mniej niż minutę, a korzyści z tego, że ją usłyszałem, czerpałem przez całe życie. To jedynie pokazuje, że rady możemy otrzymać w najmniej spodziewanym momencie, a słuchanie, które nic nas nie kosztuje, jest dla nas niezwykle cenne.