Читать книгу Aceptar la duda - Anselm Grun, Bernd Deininger, Clemens Bittlinger - Страница 7

En los seminarios de dirección oigo con frecuencia: «Dudo de que mi empleado consiga completar la tarea. Ha empezado bien con el trabajo, pero ahora resulta que es demasiado lento, que olvida demasiadas cosas. Está inseguro y pregunta por cualquier minucia, aunque ha realizado con frecuencia la misma tarea. Dudo de si debo seguir apoyándolo y formándolo. ¿Puede dar más de sí? ¿O sería mejor separarme de él?». La duda muestra que siempre existen dos posibilidades: formar al otro para que pueda desarrollar las habilidades que necesita para su trabajo, o llegar a la conclusión de que el trabajo lo supera y que es necesario dejarlo de lado o darle otro trabajo en la empresa. En este caso, la duda vuelve sobre mí. Yo dudo de cuál de las alternativas es la mejor; y en algún momento me tengo que decidir. Ahora bien, mientras la duda sea demasiado fuerte, no debo tomar ninguna decisión, sino esperar hasta que lo tenga más claro.

Otra duda afecta más al empleado. Le he confiado una tarea de dirección porque hasta el momento siempre ha trabajado bien en la empresa. Pero ahora tengo dudas sobre si está realmente capacitado para realizar esta tarea de dirección. Sé que con frecuencia reacciona de manera agresiva. He recibido quejas de sus subordinados, que se me han quejado de que su jefe de departamento nunca toma decisiones, que se aparta de los conflictos. Cuando le encargué la tarea de dirección confiaba en él: «Lo hará bien». Ahora tengo dudas de si tiene realmente las habilidades necesarias para dirigir. Hablando con el jefe que tiene dudas sobre las capacidades de dirección de su empleado, le dije que no podía obviar esta duda. La primera obligación es hablar con el interesado. No le diría de entrada que dudo de su capacidad de dirección. Le preguntaría: ¿cómo se siente con su tarea de dirección? ¿Cómo le va con el trabajo? Quizá sea él mismo quien le explique sus dificultades y limitaciones. Entonces puedo analizar con él qué le podría ayudar, cuál es la ayuda que necesita. Quizá debería asistir a un seminario de dirección. Quizá tendría que comunicarse mejor con sus subordinados. Pero si opina que todo va de maravilla, entonces le tendría que señalar los defectos que he detectado, o referirle las experiencias que le han explicado sus subordinados. Este sería el primer paso para apoyar y formar al empleado. Solo si todos los intentos por apoyarle no tuvieran un efecto positivo, entonces habría que considerar si no sería mejor que dicha persona se encargase de otra tarea.

La duda sobre los empleados nos obliga a ocuparnos con mayor intensidad de ese empleado concreto y hablar con él sobre su situación. El primer paso tiene que ser siempre el de formarlo y apoyarlo para que pueda crecer. Solo si crecen las dudas y me doy cuenta de que el empleado no desarrolla ninguna capacidad, que está estancado, entonces habrá que pensar en otras medidas: o encargarle de otras tareas, o despedirlo. Pero este despido no debe herir al otro. Solo puedo despedir a un empleado si le transmito la esperanza de que puede encontrar su camino en otro sitio, donde pueda aplicar mejor las capacidades que posee.

Me encuentro una y otra vez con empresarios que prefieren obviar las dudas sobre sus empleados. Prefieren cerrar los ojos antes que afrontar el problema. Pero también existe otro tipo de jefes que, por sistema, dudan de todos los empleados. Estos jefes se tendrían que preguntar si no sienten una desconfianza profunda hacia todas las personas. Su obligación sería creer en los empleados y, a través de la fe en el núcleo positivo de sus empleados, despertar las capacidades que albergan. En cualquier caso, la duda siempre nos sitúa ante la obligación de resolver un problema: ya sea el problema de la desconfianza a actuar, o el de encontrar las vías de solución para el empleado.

Una mujer dirigía una empresa con un socio, pero siempre tenía conflictos y problemas con él. Creía que, como cristiana, debía resolver estos problemas. Simplemente debía confiar más en él. Ahora bien, no se disiparon las dudas de si realmente iba a ser posible seguir trabajando juntos. Le aconsejé que rezase por este hombre. Cuando llevaba un par de minutos rezando por él sintió un malestar en el estómago. Al comentarlo tuvo claro que debía separarse de él. La oración, que en realidad debía mejorar la relación, le dejó claro que la esperanza en una mejora era una ilusión. El rezo le mostró que su duda era correcta, y así encontró la claridad interior para separarse de ese hombre.

Si dudas de las capacidades de un empleado, siéntate con toda tranquilidad y medita profundamente sobre dicha persona. ¿Qué le mueve? ¿Qué le oprime? ¿Por qué padece? ¿Qué desea? ¿Qué le impide desarrollar lo que hay en él? ¿Y cómo encuentro la llave para alcanzar su interior más profundo, donde se encuentran sus capacidades y fortalezas? ¿Qué le podría ayudar? ¿Qué le resultaría positivo? ¿Cómo puede encontrar esta persona su camino en la vida? A continuación bendice a ese empleado. Imagínate que la bendición sale de tus manos y fluye hacia ese empleado y lo atraviesa, de manera que él pueda entrar en contacto consigo mismo. Tu bendición no debe cambiar a tu empleado, sino atravesarlo para que entre en consonancia consigo mismo, para que sea totalmente él mismo. Tras esta bendición puedes profundizar en ti mismo. ¿Tu bendición te muestra que el empleado lo puede hacer bien? ¿O la bendición te muestra que te deberías separar de él porque le iría mejor en otro sitio, donde podría desarrollarse mejor en otra empresa o en otro puesto?