Читать книгу Управляй как лучшие - Антон Савочка - Страница 7

Мы идем за теми, кто дарит нам свободу

В истории Латинской Америки не так уж много героев континентального масштаба. Но имя одного из них вы точно слышали, хотя бы потому, что в честь него названа одна из стран этого континента – Боливия. Полное имя этого человека длинное, как товарный поезд: Симон Хосе Антонио де ла Сантисима Тринидад Боливар де ла Консепсьон-и-Понте Паласиос-и-Бланко, или попросту Симон Боливар (1783–1830), еще при жизни получивший титул «Освободитель» (El Libertador).

Этот человек, происходивший из креольской семьи (отец был баском, а мать латиноамериканкой), получил образование в Мадриде. Затем отправился в путешествие по Европе, а в 1805 году побывал в США. Поездка в страну, которая завоевала независимость от англичан лишь четверть века назад, стала поворотным моментом в жизни Боливара. Именно там молодой человек понял, чего может достичь по-настоящему свободная страна. Вернувшись домой, он принимает решение избавить Южную Америку от испанского колониального владычества.

С 1810 года он становится одним из лидеров войны за независимость испанских колоний в Америке, которая продолжалась около двадцати лет. Под его знамена встали как простые крестьяне, так и местные аристократы, готовые отдать жизнь за независимость. В считанные месяцы полководец создал боеспособную армию и изгнал испанцев с обширных территорий. За годы войны ему удалось отвоевать независимость для таких стран, как Боливия, Венесуэла, Перу, Колумбия, Панама и Эквадор. Его части всегда отличались высоким уровнем боеспособности, так как солдаты сражались за свободу для себя и своих семей.

Как политик и полководец Симон Боливар терпел поражения и добивался триумфов. Некоторые его проекты и идеи с треском проваливались (Соединенные штаты Латинской Америки так и не были созданы), другие подтвердили свою жизнеспособность (Боливийская государственность существует до сих пор), но неизменным оставалось одно: где бы он ни был, каким бы тяжелым ни было его положение, за ним всегда шли люди. Безусловно, «латиноамериканский Джордж Вашингтон» обладал набором лидерских качеств, таких как смелость, инициативность, настойчивость и стратегическое видение. Но эти качества были присущи и другим лидерам революции. Из плеяды героев освободительной войны его выделяло стремление подарить населению континента долгожданную свободу. Вокруг этого желания была построена вся его жизнь.

К независимости стремилось абсолютное большинство жителей тогда еще Испанской Америки. Им хотелось устроить жизнь согласно местным традициям, не подчиняясь эмиссарам из далекого Мадрида. И Боливар выступил настоящим символом борьбы за право быть свободными на своей родной земле, человеком, который подарил свободу целому континенту.

Спустя двести лет другой американский предприниматель по имени Джейсон Фрайд стал одним из борцов за свободу для офисных сотрудников. Предприниматель основал успешную ІТ-компанию – Basecamp (бывшая 37signals) – разработчика прикладного программного обеспечения, автора фреймворка Ruby on Rails и одноименного инструмента управления проектами.

Широкую известность бизнесмен приобрел после публикации двух бестселлеров «ReWork: работа без предрассудков» и «ReMote: офис не обязателен» вместе со своим коллегой Дэвидом Хейнемейером Ханссоном. В этих книгах автор делится опытом внедрения принципов удаленного офиса в своей компании.

С момента основания бизнеса Фрайду хотелось дать своим людям максимальную степень свободы, чтобы работа приносила им удовольствие и вдохновляла на дальнейшее развитие. Все началось с перевода сотрудников компании на четырехдневную рабочую неделю. Оказалось, что продуктивность и бизнес-результаты не снизились. В конечном счете стремление главы компании дать людям возможность наслаждаться жизнью и уделять больше времени семьям и личным интересам за счет короткой рабочей недели дало неожиданный результат. Вовлеченность и фокус людей повысились, а наличие лишнего выходного дало возможность более качественно восстанавливать силы.

Мы все прекрасно знаем, что время, проведенное на работе, не всегда используется для выполнения непосредственных задач. И его сокращение прибавило сотрудникам компании фокуса именно на деятельности, а не разговорах за кофе или ненужных встречах.

Затем руководство компании пошло дальше. Сотрудникам было предложено один месяц для свободного творчества в рамках работы компании. В течение тридцати дней люди могут заниматься тем, что им интересно, без контроля или отчетности.

Почувствовав свободу и доверие от руководства, коллектив Basecamp вышел на совершенно иной уровень продуктивности. Во время «свободного месяца» были созданы различные улучшения для уже существующих продуктов, а отношения в командах значительно улучшились. Благодаря этим инновациям компания прочно закрепилась на лидерских позициях в своей нише.

На этом дрейф в сторону свободы не завершился. Топ-менеджмент взял курс на построение удаленного офиса, мотивируя это стремлением привлекать талантливых специалистов из любой точки мира и желанием избавить людей от изматывающих поездок на работу. Такая стратегия вновь принесла положительные результаты. Компания продолжила динамично расти, а Фрайд и Ханнсон по-прежнему выпускают книги, отстаивающие право сотрудников пользоваться свободой на рабочем месте.[5]

Дэн Пинк, один из ведущих специалистов в сфере мотивации, в своей книге «Драйв: что мотивирует нас на самом деле» продемонстрировал, что автономность в деятельности является ключевым фактором успеха на рабочем месте. Компании, предоставляющие своим сотрудникам свободу в деятельности, взамен получают от них лояльность, вовлеченность и инновационные продукты.

Для того чтобы подарить своим сотрудникам свободу, не стоит браться за оружие, как Симон Боливар, или отпускать их в свободное плавание, как это сделали основатели Basecamp. Достаточно обратить внимание на два момента. Первый из них состоит в понимании того, как именно сотрудник делает вклад в работу компании. Его свобода в данном случае заключается в возможности сосредоточиться на приоритетах и значимых проектах. В таком случае вы можете освободить его от ненужных дел, встреч и проектов.

Второй ключевой пункт – это ваш стиль управления командой. Есть ли у ваших людей свободное время или их график под завязку забит рабочими задачами? Создаете ли вы возможности для того, чтобы члены вашего коллектива проявляли творческий подход и генерировали нестандартные решения? А может, вместо этого вы занимаетесь микроменеджментом, вникая во все мелкие детали? Могут ли ваши коллеги выбирать задачи и проекты, или вы являетесь единственным лицом, распределяющим нагрузку?

Ответы на эти вопросы подскажут вам, что именно вы можете сделать, чтобы ваша команда вдохнула полной грудью и раскрыла весь свой потенциал в условиях свободы и доверия.

Развивающее задание

Подумайте, в чем именно вы можете дать дополнительную свободу вашим сотрудникам?

Это может быть рабочий график, возможность выбирать проекты, задачи или клиентов.

Если вы готовы дать им автономность (и это в ваших полномочиях) – обсудите с ними новые возможности относительно рабочего графика либо условий выбора проектов или конкретных задач.

Спустя месяц «работы по-новому» проанализируйте результаты и изменения, произошедшие за это время.

5

Последняя из них называется «Не сходите с ума на работе».