Читать книгу Кәсіпкерліктегі менеджменттің көпфункционалды үлгілері - Қарлығаш Мұхтарова - Страница 4

Негізгі үлгілердің классификациясы бар: классикалық, әкімшілдік және саяси үлгілер.

Классикалык үлгі. Шешімдерді қабылдаудың классикалық үлгісі экономикалық жағдайларға негізделеді. Бұл үлгі менеджмент әдебиетінде пайда болды, өйткені, қоғамдық пікірге байланысты, менеджерлер экономикалық тұрғыдан дұрыс шешім қабылдап, ұйымның экономикалық талаптарына жауап беретін әрекеттерді асыруға тиісті. Классикалық үлгінің негізінде төменде келтірілген төрт жағдай жатады:

1. Шешім қабылдайтын тұлғаның әрекеті келісілген және белгілі мақсатарға жетуге бағытталған. Мәселелер анық айқындалған және тұжырымдалған.

2. Шешім қабылдайтын тұлға айқындылыққа талпынып, барлық қажетті ақпаратты жинайды. Барлық варианттар және олардың болжамалы нәтижелері алдын ала қарастырылып, жете зерттеледі.

3. Варианттарды бағалау критерийлері белгілі. Шешім қабылдайтын тұлға ұйымның экономикалық тиімділіктерін максималды түрде арттыратын варианттарды таңдайды.

4. Шешім қабылдаушы тұлға басымдықтарды бағалауда және орналастыруда оңтайлы нұсқаны қолданады және ұтымды әрекет етеді; оның таудауы ұйымның мақсатына қол жеткізуге озық жолмен ықпал етеді.

Шешімдерді қабылдаудың классикалық үлгісі нормативті болып есептеледі, яғни, ол шешімдердің қалай қабылданатынын анықтайды. Бірақ, бұл үлгі менеджерлердің нақтылы жағдайда қалай шешім қабылдайтынын суреттемей , тек ұйым үшін ең тиімді нәтижеге жету үшін не істеу керектігін жалпылама атап кетеді. Класскалық үлгінің құндылығы – оның шешімдерді қабылдайтын тұлғаларға рационалды болуға септігін тигізуінде.

Көптеген менеджерлер шешім қабылдау барысында тек түйсікке және өздерінің талғамдарына ғана сүйенеді.

Мысалы, медицинаға шығындардың өсу ғасырында, медициналық орталықтарда және ауруханаларда қымбат процедуралар мен дәрі дәрмекті кімнің алатыны (қабылдайтыны) туралы мәселені әрбір пациентке жеке бабын табу арқылы шешім қабылдау жолымен шешеді. Бірақ, Техас университетінің медициналық факультетінің жетекшілері келісілген негізде қолданысын таба алатын айқын принциптер мен ережелерді құру үшін классикалық үлгіні қолданады.

Әкімшілерден, дәрігерлерден, орта буындағы медициналық персоналдан тұратын комиссия медициналық қызметті таратудың (бөлу) тік жүйесін құрды. Медициналық сақтандыруы жоқ пациенттер дәрігерге баруын алдын ала төлеуі керек.

Қатаң ережелер бойынша ақысын өтей алмайтын пациентке қымбат дәрі дәрмекті беруге тыйым салынады. Белгілі бір қызметті қабылдауға құқығы бар пациенттерді анықтау мақсатында дәрігерлер жаңадан келген барлық науқастарды қабылдап, рационалды процедураларды іске асырады. Кедей топ пациенттерінің қымбат дәрілерінің ақысы арнайы фондтардан төленуі мүмкін, бірақ ол үшін бас дәрігердің санкциясын алу қажет, ал бас дәрігер өз кезегінде, бұл мәселе бойынша шешім қабылдау үшін шығындар мен пайдалар анализін жүргізеді. Дәрі дәрмекті рационализациялаудың осындай жүйесі даулы мәселе болып табылады. Бірақ, бас менеджерлердің тұжырымдауы бойынша ол кедей пациенттерді емдеудің әділ тәртібін құруға мүмкіндік беріп, емхананың қаржылық тұрақтылығын қамтамасыз ететін бюджеттің қатаң шектеуліктерін сақтауға кепілдік болады.

Көп жағдайда, классикалық үлгі шешім қабылдауға ең тиімді болып табылады, бірақ ол нақты ұйымдардағы нақты адамдар үшін қол жеткізбейтін арман болып қала береді. Бұл үлгі бағдарланатын шешімдерге және релевантты ақпарат менеджерлерге жетімді болған жағдайдағы, тәуекел мен сенімділікпен сипатталатын шешімдерге сайма сай. Мысалы, жаңа компьютерлік бағдарламалар бағдарланатын көптеген шешімдерді автоматтандырады, жекелеп алғанда, төлемдерді уақытында өтемейтін клиенттердің есеп шоттарын уақытша тоқтату; белгілі бір клиентке қолайлы ұялы байаныстың тарифтік жоспарын таңдау; сақтандыру жағдайларын нәтижелі қарастыру үшін сақтандыру бойынша арыздарды тіркеу.

Әуе компаниялары автоматтандырылған жүйелерді билеттер бағасын, ұшу кестесін, жұмыс графигін оңтайландыру мақсатында қолданады. GE Energy Rentals менеджерлерге тәуекелді бағалауға және несие беру туралы шешім қабылдауға мүмкіндік беретін сатып алушылар туралы қаржылық және ұйымдастырушылық ақпаратты жинау жүйесін пайдаланады. Бұл жүйені қолдану арқылы GЕ бөлімі тапсырыстарды өңдеу уақытын қысқартып, шығындарды азайтып, қаржы ағымын оңтайлады. Бөлшектік сауда саттық саласында компьютерлік бағдарламалар бұрынғы және қазіргі сауда көлемін сараптап, Hote Deport және Оар сияқты компанияларға бағаларды қайда және қаншаға түсіру керектігі туралы шешімдерді қабылдауға көмектеседі.

Компьютерлерді пайдалануды шарт қылатын шешімдерді қабылдаудың сандық әдістерінің дамуы классикалық әдістің қолданыс шеңберін кеңейтті. Сандық әдістер шешімдер ағашын құрудан, төлемдік матрицадан, шығынсыздық нүктелер сараптамасы, сызықтық бағдарламалау, болжау және операцияларды зерттеу үлгісінен тұрады. NВС теледидарлық жүйесі компьютерлік жүйелерді жарнаманы шығарудың ұтымдылықты кестесін құру үшін пайдаланады.

NВС компаниясы. Телекөрермендер ^ВС каналын, ең алдымен, жаңалықтар мен ойын сауық бағдарламаларымен байланыстырады. Бірақ NВС дің менеджерлері үшін ең басты мәселелердің бірі жарнама кестесін оңтайландыру болып табылады.

Жыл сайын менеджерлер жарнама берушілердің бағаға, мақсаттық аудиторияға, бағдарламалар жинағына, тағы басқа факторларға көзқарасымен үйлесімді болатын толық жоспар және жарнамалар кестесін құрастыру керек. Сонымен қатар, бұл кесте қолда бар ресурстардан (жарнамалық үзілістерден) максималды табыс алуды қамтамасыз ету керек.

Жарнаманың графигін және жоспарын құру менеджменттің шектеулері, клиенттердің талаптары, эфир уақытының шектеуліктері, қарама қайшылыққа түсетін өнімдерді қолданумен байланысты шектеуліктер тұрғысынан күрделі мәсел болып табылады. NВС кеңселері жарнамалық үзілістерді тиімді және жылдам толтыруға мүмкіндік беретін варианттарды табатын компьютерленген жүйені қолданады.

Жарнама беруші тапсырыс берген кезде, жоспарлаушы барлық ақпаратты жүйеге енгізеді. Ол:

• Тапсырыс берушінің жарнамалық роликтердің жалпы пакеті үшін төлеуге дайын қаржы көлемі;

• Тапсырыс беруші қамтитын аудиторияның саны туралы;

• Мақсаттық аудиторияның демографиялық мінездемесі туралы;

• Жарнамалық бюджетті квартал бойынша бөлу туралы;

• Бір жыл мерзімі ішіндегі жарнаманы көрсетудің жоспарланған апталары туралы;

• Тапсырыс берушінің қызығушылығын тудыратын бағдарламалар туралы, т.б басқа ақпарат.

Менеджерлер бағдарламаларды жыл апталарына олардың маңыздылығы бойынша бөледі, және бұл ақпарат та жүйеге әр апта ішінде жабылмаған (толтырылмаған) жарнамалық үзілістер мен басқа шектеуліктер туралы ақпаратпен бірге тіркеледі. Осы әрекеттердің нәтижесінде, жүйе тапсырыс берушінің барлық талаптарын орындау шартымен эфирдің ең қымбат уақытын минимуммен қолдануға мүмкіндік беретін жарнаманы көрсету жоспарын өңдеп шығарады.

Класскалық әдісті пайдаланып, NВС жарнама берушілердің қажеттіліктерін қанағаттандыратын және, сонымен қатар, премиалды уақытта миллиондаған долларды үнемдейтін тиімді жоспарды құрады. Үнемделген премиалды уақытты олар белгілі шоу арасында көрсетілетін жарнама үшін үлкен қаржы соммасын төлеуге дайын тапсырыс берушілерге ұсынады.

Әкімшілдік үлгі. Шешімдерді қабылдаудың әкімшілдік әдісі менеджерлердің сенімсіздік пен анық емес жағдайлармен байланысты, бағдарламалық емес шешімдерді қабылдауды қажет ететін қиын жағдайларда шешім қабылдауын сипаттайды. Кейбір басқарушылық шешімдер бағдарлануға жатпайды, сондықтан оларды сандық жүйе тұрғысынан суреттеу қиынға соғады. Осыған байланысты, менеджерлер, экономикалық тұрғыдан барабар шешім қабылдауға қалай талпынса да, ондай мүмкіндікке ие бола алмайды.

Шешім қабылдаудың әкімшілдік үлгісі Герберт Саймон идеяларына негізделген. Саймон әкімшілдік үлгіні құру барысында қолданылатын екі концепцияны ұсынады: шектелген ұтымдылық (орындылық) және қабылдарлық (жарамдылық). Шектелген ұтымдылық дегеніміз ұйымдағы индивидтердің қызметі шектеулі орыдылық шеңберінде немесе шекарасында жатқанын білдіреді. Әрбір ұйым күрделі жүйе болып табылады және менеджерлердің оларға шешімдерді қабылдау үшін қажет ақпараттың барлығын өңдеуге уақыттары да, мүмкіндіктері де жоқ. Сондықтан, қабылданатын шешімдер көп жайдайда ұтымды емес, қабылдарлық болып табылады.

Қабылдарлық – шешім қабылдайтын тұлғаның сұрыптаудың минималды критерийлерін қанағаттандыратын бірінші вариантты таңдап алуы. Экономикалық табысты максимизациялайтын жалғыз дұрыс шешімді табу мақсатында барлық варианттарды қарастырудың орнына, менеджерлер, оларға мәселені шешуге мүмкіндік беретін бірінші вариантта тоқталады. Толық ақпаратты жинау және «тиімді нүктені» іздеу менеджерлердің қымбат уақыттарының тым көп бөлігін қажет етеді.

Шектеулі ұтымдылық пен қабылдарлықты анық көрсететін мысал ретінде, әйел менеджер іс сапар кезінде, маңызды кездесу алдында өз жейдесіне кофе төгіп алған жағдайын қарастырайық. Ол, дайын киім үлгілерін сататын ең жақын дүкенге барып, өзіне сай келген бірінші жейдешені сатып алады. Қалада сатылатын барлық жейдешелерді тңдауға оның уақыты да, мүмкіндігі де болмағандықтан, ол, өзінің мәселесін шешуге мүмкіндік беретін бірінші үлгімен қанағаттанады. Дәл осылай, менеджерлер де кешенді мәселелердің шешімін қанағаттанарлық нәтиже беретін вариантты таппағанша іздейді.

Мысалы, бірнеше жыл бұрын, сол кездегі СЕО Уильям Смитсбург өз Quacker компаниясын басқалармен жұтып алудан сақтап қалуға тырысты, бірақ оның мүмкін әрекеттері үшін варианттары аз болды. Сонда ол Аррlе компаниясын сатып алу туралы жылдам шешіммен қанағаттанып, сатып алудан кейінгі Quacker компаниясы қарызына байланысты ешкімді қызықтырмайды деп ойлады. Аррlе компаниясын сатып алу пайда болған мәселені шешуге мүмкіндік берді, сондықтан Смитсбург басқа вариантарды іздестірмеді.

Әкімшілдік үлгі классикалық үлгіден өзгеше болжамдарға негізделіп, жеке шешімдерге әсерін тигізетін ұйымдастырушылық факторларға көзделген. Классикалық үлгімен салыстырғанда ол бағдарламаланбайтын күрделі шешімдерді қабылдауға арналған. Әкімшілдік үлгіде:

1. Шешімдердің мақсаттары көп жағдайда анық емес, қайшылықты туғызатын және менеджерлер арасындағы келіспеушілікке әкеледі. Кейде менеджерлер өздері ұйымдағы мәселелер мен тиімді мүмкіндіктер туралы бейхабар.

2. Орындылықты процедуралар жиі қолданбайды, ал қолданған кезде, ол нақты жағдайлардың кешенділігін көрсетпей, тек мәселеге үстіртін қараумен шектеледі.

3. Адамдық, ақпараттық және материалды ресурстардың шектеулігіне байланысты менеджерлер баламаларды іздеуді толық жүргізбейді.

4. Көптеген менеджерлер ең тиімді емес, қабылдарлық шешіммен шектеледі. Бұл ақпараттың аз болғанына да, ең тиімді шешімді анықтаудың нақты критерийлерінің болмауына да байланысты.

Саяси үлгі. Үшінші үлгі бағдарламалануға жатпайтын шешімдерді сенімсіздік, шектеулі ақпарат және мнеджерлердің қандай мақсатты қою, құлықтың қандай жолын таңдау туралы ортақ пікірлерінің болмауы жағдайында пайдалы. Көптеген ұйымдарда шешімдерді қабылдауда менеджерлердің көп саны қатысады, олардың әр қайсысы әр түрлі нәтижеге ұмтылады, сондықтан олар консенсусқа жету немесе ақпарат алысу үшін бір бірімен араласу керек. Күрделі ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдау мақсатында менеджерлер жиі коалиция құрады. Коалиция (осы жағдайда) дегеніміз – белгілі бір мақсатты ұстанатын менеджерлердің ресми одағы. Коалицияларды құру – менеджерлердің альянстарын құру процесі.

Басқарушылық шешімнің нақты бір вариантын ұсынатын менеджер (мысалы, басқа компанияны сатып алу арқылы корпорацияның өсуін жеделдету) басқа басқарушылармен «ресми емес» кездесулерді ұйымдастырып, оларды өзімен бірге «ортақ майданда» болуларына көндіруге күш салады. Нәтижелері белгісіз болан жағдайда, менеджерлер пікірталас, келіссөз, өзара кеңес беру арқылы қолдау іздейді. Осындай коалиция болмаған жағдайда зиялы менеджер немесе ұйымның менеджерлер тобы шешімді қабылдау процесін тоқтата алады. Коалицияны құру бірнеше менеджерге шешім қабылдауға үлестерін қосуға және олар ұсынған вариантын қабылдануына қол жеткізулеріне мүмкіндік береді.

Саяси үлгі шешім қабылдайтын көптеген менеджерлер мен тұлғалар қызмет ететін нақты ортаны дәл суреттейді. Мысалы, жоғары технологиялық салаларда қызмет істейтін СЕО арасында жүргізілген сауалнама нәтижесінде, олардың шешім қабылдау барысында олар орындылықты процестің белгілі бір типін қолдануға талпынатындары анықталды. Бірақ, іс жүзінде, олардың шешімге келуі сыртқы факторлардың, ұйымдастырушылық жағдайлардың әсері және басқа менеджерлермен, қоластындағы қызметкерлермен күрделі қарым қатынастардың нәтижесі болып табылады. Шешімдер күрделі болады және көптеген адамдардың қатысуын талап етеді, ақпарат анық емес, ал мәселелер олардың шешімі туралы даулар мен қайшылықтар – кәдімгі жағдай болып табылады. Саяси үлгі төрт негізгі болжамдардан басталады:

1. Ұйым әр түрлі мүдделері, мақсаттары және құндылықтары бар топтардан тұрады. Менеджерлер арасында мәселелердің маңыздылығына байланысты қайшылықтар бар және олар басқа менеджерлердің мақсаттары мен мүдделерін қолдамауы немесе тіпті мойындамауы да мүмкін.

2. Ақпарат толық емес және анық емес болып табылады. Ұтымды әрекет етуге ұмтылыс көптеген мәселелердің күрделілігімен, жеке және ұйымдастырушылық шектеуліктермен шектеледі.

3. Менеджерлердің барлық релевантты ақпаратты өңдеуге, мәселенің барлық аспектілерін идентификациялауға интеллектуалды қабілеттері немесе ресурстары, уақыттары болмайды. Олар бір бірімен пікір алысу арқылы ақпаратты жинайды, анық емес жағдайды анықтайды.

4. Менеджерлер мақсатты қою туралы пікірталасқа қатысып, баламаларды талқылайды. Шешімдер – коалиция мүшелері арасындағы келіссөздер және пікірталастар нәтижесі болып табылады.

Мысалы, саяси үлгі, АОL басқарушысы Джонатан Миллер Үаһоо сияқты тегін веб сайтты құру идеясына қолдау табу мақсатында коалиция құрғанында қолданысын тапты. АОL дың құнды және бай контентін тегін қылуға қарсы болған оппозиция мықты болды, бірақ Миллер басқа менеджерлермен сөйлесіп, интернет қызметтерді көрсетумен байланысты бизнестің өзгеруі жағдайында дағдарыста болған АОL компаниясын жасартудың тиімді жолын қолдайтын коалиция құрды. Шешім тиімді болғаны соншалық, АОL қайтадан Интернеттегі ірі күшке айналып, Google және Microsoft сияқты алыптардың қызығушылығын тудырды.

Коалиция құра алмайтын лидерлер, өз шешімдерін іске асыруда көптеген қиындықтарға кез болады. Мысалы, Хершин Эзрин дағдарыста болған компанияға өзгерітер енгізу туралы жоспарын қолдайтын менеджер коалициясын құра алмағандықтан, Speedy Muffler King компаниясының СЕО постынан бас тартты. Көптеген менеджерлер Эзринді тағайындауды мойындамай, оның шешімдеріне қарсылықтарын білдірді. Дәл осылай, 2001 жылы АҚШ-ның бұрынғы қаржы министрі Лоуренс Саммерс Гарвард университетінің ректоры орнына отырғанда, бұл оқу орнын модернизациялау туралы үлкен жоспарлармен келген. Бірақ, бұл жоспарларды қолдайтын коалиция құра алмағандықтан, бес жылдан кейін, кампустарда толқулар басталып, Саммерс орнынан босатылды.

Классикалық, әкімшілдік және саяси үлгілердің негізгі параметрлері 1-кестеде көрсетілген.

Шешімдерді қабылдау процедураларын зерттеу нәтижесінде, орындылықты классикалық процедуралар тұрақты жағдайда ұйымның жоғары тиімділікті қызметімен байланыстыратыны анықталды. Ал шешімдерді қабылдаудың әкімшілдік және саяси процедураларын және түйсікті шешімдер жоғары белгісіздік жағдайында және жылдам қабылдану қажет болатын турбулентті ортадағы ұйымның тиімді қызметімен байланыстырады.

1-кесте

Шешімдерді қабылдаудың классикалық, әкімшілдік және саяси үлгілерінің сипаттамасы

Тапсырма. Жаңа менеджер ретінде шешім қабылдауға дұрыс жол таңдаңыз. Мәселелер анық белгіленген, мақсаттар келісілген болғанда немесе сіз толық ақпаратты алған жағдайда классикалық үлгіні қолданыңыз. Бұл үлгіде әр варианттың қолдануындағы мүмкін нәтижені есептеп шығару үшін компьютерлік бағдарламаларды қоса, сараптамалық процедураларды пайдаланыңыз. Мақсаттар анық емес және қайшылықты, шешімді қабылдау уақыты шектеулі, ал ақпарат анық емес болған жағдайда шешім қабылдау барысында өз түйсігіңізді, шектеулі ұтымдылық және қабылдарлық концепциясын қолданыңыз.

Әкімшілдік үлгі суреттеу, баяндау сипатында болады, өйткені ол күрделі жағдайларда басқарушылық шешімдерді қабылдаудың теоретикалық идеал тұрғысынан қалай іске асыруды бұйырмай, нақты процесін суреттейді. Бұл үлгіде қабылданатын шешімдердің орындылық деңгейіне әсерін тигізетін адамдық және басқа шектеуліктер ескеріледі.

Ішкі түйсік. Шешімдерді қабылдаудың әкімшілдік үлгісінің тағы бір қыры – ішкі түйсік болып табылады. Ішкі түйсік дегеніміз индивидтің логикалық ойлауға жүгінбей, орын алған жағдайдың ерекшелігін тез түсініп, өткен тәжірибесіне негізделіп, шешім қабылдау қабілеті. Түйсікке сүйенген таңдау волюнтаристтік те, иррационалды да емес, өйткені ол менеджерлерге көп еңбек сіңіруді қажет ететін есептер мен жоспарларсыз жылдам шешімдерді қабылдауға мүмкіндік беретін көпжылдық тәжірибеге және тұлғаның жеке тәжірибесіне негізделген.

Бүгінгі күндегі қарқынды өзгеріп жатқан экономикалық ортада шешім қабылдауда түйсіктің маңыздылығы тек артуда. Кристиан және Тимберс жүргізген зерттеулер бойынша, тәжірибеге қатысқан менеджерлердің жартысы өз компанияларын басқаруда рациональді сараптауға қарағанда, түйсікке көбірек сүйенеді.

Когнитивті психолог Гэри Кляйн адамдардың аз уақыт шеңберінде және белгісіздік жағдайында түйсікке сүйенген дұрыс шешімдерді қалай қабылдайтындары бойынша зерттеу жұмыстарын жүргізген. Кляйн түйсіктің еске алудан басталатынын анықтады. Адам бір салада білім мен тәжірибе жинақтаса, оған дұрыс шешім «ұмытылған» ақпаратты еске алу нәтижесінде жылдам келеді. Мысалы, өрт сөндірушілер өз тәжірибесіне сүйеніп, болып жатқан өрттің ерекшеліктерін байқайды.

Осылайша, бизнес әлемінің менеджерлері әрқашан да саналы деңгейде байқалмайтын ақпаратты қабылдап, өңдейді. Жинақталған білім және тәжірибеге оларға белгісіздік және сенімсіздік жағдайында шешім қабылдауға мүмкіндік береді.

Көптеген психологтар және психоневрологтардың зерттеулерінің нәтижелері соқыр сезімнің шешімдер қабылдаудағы маңыздылығын көрсетеді. Түйсікті зерттеу барысында, соқыр сезімнің когнитивті қабілеттері сана сезімнің когнитивті қабілеттерінен кейде асып түсетіні де анықталды. Говард Шульц Starbucks атауын жанұялыққа айналдырып, өзі Италияда көрген жақсы уақытты өткізу орнының café үлгісі АҚШ-да да қолданысын табатынын түйсігімен түсінген. Джерри Джонс та бірінен кейін бірі сәтсіздікке ұшыраған «Dallas Cowboys» командасын сатып алу шешімін түйсікке сүйеніп қабылдаған; кейін ол тағы түйсікке негізделіп қабылдаған шешімдерінің нәтижесінде команда қайтадан лидерлер қатарына шықты.

Тағы бір мысал ретінде Fох теледидарлық жүйесін қарастыруға болады. Бұл жүйенің прайм-тайм уақыт аралығындағы бағдарламаларының рейтингінің Стивен Чао «America’s Most Wonted» және «Сорs» бағдарламаларын енгізгенге дейінгі жағдайы нашар болды. Басында, бұл криминалды сипаттағы тұрпайы шоу идеясы телекомпания қызметкерлерінің наразылығын тудырды, бірақ Чао және оның бастығы Барри Диллер өздерінің түйсіктеріне сүйеніп, бұл жобалардың іске асырылуына қол жеткізді.

Сонымен қатар, түйсікке сүйеніп қабылданған шешімдердің теріс нәтижеге әкелген жағдайлардың мысалдары баршылық, сондықтан, зерттеулерде көрсетілгендей, менеджерлер абайлап шешім қабылдап, түйсікті тек ыңғайлы жағдайларда қолдану керек, өйткені ол барлық мәселені шешетін сиқырлы құрал емес. Менеджерлер екі шектің арасында шекара сызығын жүргізе алады: бір жағынан – алдын ала зерттеу жүргізбей еркін шешім қабылдау, екінші жағынан – рационалды сараптауға көп жүгіну. Олардың бірі екіншісінен артық емес, менеджерлерге теңдестірілген вариант қажет, ол үшін рационалдылықты да, түйсікті де тиімді шешім қабылдаудың маңызды компоненттері ретінде қарастыру қажет.

Тапсырма. Жаңа менеджер ретінде өзіңіздің саяси қабілетіңізді мақсаттар мен мәселені шешу жолдары жөніндегі қайшылықтар жағдайында шешім қабылдау үшін пайдаланыңыз. Басқа менеджерлермен немесе қызметкерлермен әңгімелесіп, Сіз қолдайтын шешімді немесе мақсатты қолдаудың тиімділігін талқылаңыз. Ымыраға келуге және керек жағдайда басқа адамдарға қолдау көрсете үйреніңіз.

Үлгілеуден пайданы тек екі шартты орындап қана алуға болады: Үлгі түпнұсқаның зерттелетін операция тұрғысынан нақтылы қасиеттерін сапалы сипатайды.

Үлгі нақтылы объектілерде жүргізілетін зерттеулерге тән мәселелер мен қиындықтарды жоюға (шешуге) мүмкіндік береді.

Үлгілердің үш базалық типі бар – физикалық, математикалық және ұқсастылық үлгілері (1-суретті қара):

1-сурет. Үлгілердің үш базалық типі

Физикалық үлгі зерттелетін нәрсені, объектіні немесе жүйені үлкейтіп немесе кішірейтіп суреттеудің көмегімен көрсетеді. Шеннон атап көрсеткендей: «Физикалық (яғни, «портреттік») үлгінің ерекше мінездемесі – оның үлгіленетін тұтастық сияқты болуында».

Физикалық үлгінің мысалы зауыт – зауыт сызбасының үлгісі, оның кішірейтілген үлгісі, жобалаушы сызбасының белгілі бір масштабта кішірейтілген варианты. Осындай физикалық үлгі визуалды қабылдауды жеңілдетіп, белгілі бір жабдық оған арналған орынға сай келе алатынын білуді көмектесіп, адамдар және материалдар қозғалысын жеңілдету үшін есіктерді орналастыру сияқты қосалқы мәселелерді шешуге мүмкіндік береді.

Авто және әуе көліктерін өндіретін өнеркәсіптер әрқашан да жаңа тасымалдау құралдарының белгілі бір мінездемелерін тексеру үшін олардың физикалық кішірейтілген көшірмелерін дайындайды. Дәл көшірмесі бола тұрып, үлгі жобаланған жаңа автомобильге не ұшаққа сай құлық көрсету керек, және ол түпнұсқадан әлдеқайда арзан тұрады. Дәл осылай, құрылыс компаниялары әрқашан да өндірістік және әкімшілдік корпустың немесе қор сақтау объектісінің құрылысын бастамай тұрып, оның кішірейтілген үлісін жасайды.

Ұқсастылық үлгісі зерттелу объектісін өзін нақты объект сияқты көрсететін, бірақ шығындар мен өндіріс көлемі арасындағы қатынасты көрсететін сурет сияқты сурет сияқты емес лог болып табылады.

Өндіріс деңгейінің шығындарға әсері сурет 2-де көрсетілген:

2-сурет. Ұқсастылық үлгісі

Математикалық үлгіде (кейде символдық деп аталады) жағдайдың мінездемелері мен қасиеттерін сипаттау үшін символдар қолданылады. Математикалық үлгінің және оның құрал ретінде бізге күрделі мәселелерді түсінуге мүмкіндік беретін сараптамалық қуатының мысалы – Эйнштейннің Е=тс белгілі формуласы. Егер Эйнштейн нақ жағдайды символдар алмастыратын осы математикалық үлгісін құра алмаса, бүгінгі күнде физиктерде материя және энергия арасындағы байланыс туралы идеясыболарболмасыбелгісіз.

Математикалық үлгілер ұйымдастырушылық шешімдерді қабылдау барысында қолданылатын үлгілер типі. Сурет 2 С=РУ(0,01)+2500 үлгісімен сипатталатын шығындар және өндіріс көлемі арасындағы байланыстарды көрсетеді. Бұл үлгі бойынша, шығындар (С) өндіріс көлемінің (РУ) 0,01-ге көбейтіндісімен 2500 дің қосындысы болып табылады. Төменде келтірілген тақырыпта біз математикалық үлгілердің кейбір көп таралған түрлерін қарастырамыз. Ал басында үлгі құрудың негізгі кезеңдерін зерттеп шығайық.