Читать книгу Reinventing Business - Bertram Fischer - Страница 3

In der Pionierphase nach Lievegoed und Glasl führen die Gründer und Eigentümer eines Unternehmens dieses autokratisch. Die besonderen Fähigkeiten, Erfahrungen und ihr charismatisches Auftreten verschaffen den Pionier-Unternehmern Respekt und Anerkennung bei „ihren“ Mitarbeitenden. Der Pionierunternehmer sieht die Mitarbeiter als „seine“ Leute an, um die er sich nach bestem Wissen und Gewissen kümmert - „bis in das Privatleben hinein“, indem er sonst übliche soziale Grenzen überschreitet. Denn der Pionier-Unternehmer betrachtet das Unternehmen als von ihm allein geschaffenes Werk und erhebt damit Besitz- und Machtanspruch im Aktionsbereich des Unternehmens einschließlich der Mitarbeiter, sodass aus der Perspektive des Pionier-Unternehmers von „seinen“ Mitarbeitern gesprochen werden kann. Der Pionier kennt „alle Tätigkeiten im Betrieb, weil er sie alle noch selbst verrichtet hat“. So spricht er die Sprache der Mitarbeiter und weiß, auf was es ankommt. Die Kommunikation im Pionierbetrieb ist direkt, beispielsweise vergibt der Chef oder die Chefin Aufträge an die unterste Ebene ohne Berücksichtigung etwaiger Vorgesetzter. Da sich im Unternehmen der Pionierphase alle kennen, wird diese Führungsstruktur nicht als sehr problematisch betrachtet. Formale Kommunikation und Regeln sucht man vergebens, so wird auf Stellenbeschreibungen, Funktionsbeschreibungen oder Ablaufbeschreibungen verzichtet. Das Unternehmen ist geprägt durch flache Hierarchien. Da der Pionier die meisten Entscheidungen selbst trifft, gehen auch Erneuerungen von der Spitze aus.

Den Organisationsstil beschreibt Lievegoed als „personenbezogen“. Aufgaben, die dem Pionier oder den Mitarbeitern liegen, machen sie selbst, andere werden an Kollegen abgegeben oder nicht erledigt. So entstehen flexible Aufgabenabgrenzung und hohe Arbeitsmotivation. Funktionen wie Einkauf werden flexibel auf viele Stellen im Betrieb verteilt. Ein Organisationsschema der bestehenden Situation ergibt ein „Wirrwarr von Linien“. Die Einstellung neuer Mitarbeiter übernimmt der Chef persönlich, er wählt sie weniger nach Qualifikation als nach dem „gewissen Etwas“ aus, denn sie müssen in „die «Familie» passen“. Wer sich im Betrieb zuhause fühlt oder vom Pionierunternehmer geschätzt wird, kommt weiter, wer das nicht tut, verschwindet wieder. So duldet ein Pionier-Unternehmer folglich auch kein Management unter sich, das eigenständige Entscheidungen treffen könnte. Falls es doch ein Management gibt, ist es meist stark in der Kompetenz eingeschränkt. Um seine Vormachtstellung zu erhalten, verhindert der Pionier, dass „seine“ Mitarbeiter zu stark an Kompetenz gewinnen. Wird der Unternehmer von Mitarbeitern grundsätzlich in Frage gestellt, wird dies als Angriff erlebt und der Einfluss des Mitarbeiters eliminiert.

Lievegoed beschreibt, dass der Pionier wenig Kenntnis über die Kosten bestimmter Arbeiten und Dienste hat und auch den Deckungsbeitrag nicht kennt, der durch die Erfüllung eines Auftrages erbracht wird. Es gibt eine starke Kundenorientierung, die bis ins Unwirtschaftliche gehen kann. Dies ist für den Pionier jedoch akzeptabel, so lange das Gesamtergebnis am Ende des Jahres stimmt. Der Unternehmer entscheidet tendenziell intuitiv, Kennzahlen spielen für ihn eine kleine Rolle und sind eher unbeliebt. Ein strukturiertes Controlling oder Management gibt es in Pionier-Unternehmen also nicht.