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PENSÉMOSLO BIEN: RECULER POUR MIEUX SAUTER[*]

No hagas nada sin más, quédate ahí.

EL CONEJO BLANCO de Alicia en el País de las Maravillas

Si le solicitaran que diseñara una oficina que pudiera hacer que los empleados esperaran con ganas que llegara el lunes por la mañana, podría pensar en algo parecido a las oficinas centrales de Norsafe. Todas las ventanas dan a vistas de bucólica felicidad. Hay casas revestidas de tablillas enclavadas en el bosque, pequeños barcos que se balancean junto a los muelles de madera, y gaviotas que surcan el cielo despejado. A finales de la mañana, la luz del sol convierte ese estrecho canal del sur de Noruega en una franja plateada resplandeciente.

Durante muchos años, el balance general ha parecido igualmente idílico. Norsafe lleva construyendo barcos desde 1903 en un país donde la navegación es un negocio serio. Con más litoral que Estados Unidos, esta larga y estrecha nación situada en el extremo septentrional de Europa siempre ha tenido la mirada puesta en el mar. Incluso hoy, uno de cada siete noruegos es dueño de algún tipo de embarcación. Sin embargo, las apariencias pueden ser engañosas. No hace mucho, Norsafe era una empresa a punto de padecer una crisis nerviosa, y donde a nadie le apetecía que llegara el lunes.

La empresa construye botes salvavidas altamente especializados para plataformas petrolíferas y superpetroleros. Cerrados como un submarino, y pintados de un naranja chillón y reglamentado, se pueden lanzar al agua, cargados de pasajeros, desde una altura de casi cuarenta metros. Estamos a mediados de la primera década del siglo XXI, cuando la economía global estaba en auge, inundados con encargos de todo el mundo, triplicando la facturación de Norsafe. Pese a estar por detrás de los ingresos máximos totales, la empresa, como Toyota, había perdido el control de su equipo interno y tenía dificultades para estar a la altura. No se cumplían los plazos, los fallos de diseño pasaban desapercibidos en la planta de producción, y nadie respondía a las quejas de los clientes. Mientras las demandas se amontonaban, y los beneficios se hundían, el departamento de diseño y los equipos de fabricación y de ventas se lanzaban a la yugular los unos de los otros. Todo el mundo sabía que había un problema, pero nadie sabía cómo arreglarlo.

El punto de inflexión llegó en 2009, cuando un consultor de organización llamado Geir Berthelsen pronunció un discurso en las oficinas del Norsafe. Con la cabeza afeitada y unos ojos observadores, este noruego de cuarenta y ocho años irradia la calma de un monje zen. Desde principios de la década de 1990, su empresa de consultoría, Magma, se ha dedicado a arreglar los problemas de compañías de todo el mundo con su versión de la solución lenta. Ya sea en el campo o en la industria, el primer paso de la recuperación es siempre el mismo: tomarse el tiempo que haga falta para averiguar la razón real. «La mayoría de las compañías siempre van con prisas, así que se limitan a aplicar soluciones rápidas que se limitan a tratar los síntomas en lugar del problema en sí mismo —dice él—. Para identificar lo que realmente va mal, en primer lugar debes conseguir una imagen completa a cámara lenta de la empresa, hay que actuar como Toyota y preguntarte por qué, por qué y por qué; hay que bajar el ritmo lo suficiente para analizar y comprender».

Esa es una definición clara del siguiente ingrediente de la solución lenta: tomarnos el tiempo necesario para pensar bien en el problema y, de ese modo, llegar al diagnóstico correcto. Cuando le preguntaron qué haría si tuviera que salvar el mundo en una hora, Albert Einstein respondió: «Dedicaría cincuenta y cinco minutos a definir el problema, y solo cinco a encontrar la solución». La mayoría de nosotros hacemos exactamente lo contrario. Piense en su última visita al médico de cabecera. Lo más probable es que la cita no durara más de unos pocos minutos, y que le costara explicar todo lo que quería. Mediante un estudio se detectó que los doctores les dejan a los pacientes explicar su dolencia veintitrés segundos antes de interrumpirlos.[27] ¿Resulta extraño que haya tantos diagnósticos erróneos?

De igual modo, raras veces se descubre la verdadera razón por la que falla una organización leyendo un e-mail, concertando una reunión o repasando el informe anual. Cuando las cosas van mal, como hemos visto antes, la gente suele escurrir el bulto y evita decir nada que le pueda hacer quedar mal o herir los sentimientos de sus colegas. En un mundo que premia la acción por encima de la reflexión, y cuando el reloj no se detiene, tomarse cincuenta y cinco minutos para pensar requiere unos nervios de acero. No obstante, desde los negocios hasta la medicina y todos los demás ámbitos, lo mejor que puede prescribir el médico es una pequeña falta de acción. Algunos problemas no son más que unas pequeñas turbulencias, o una simple distracción. Con otros, la solución llegará sola si se espera lo suficiente. Sin embargo, incluso en el caso de los problemas que necesitan intervención, la inacción combinada con el pensamiento profundo y la observación perspicaz puede ser el primer paso para una solución inteligente. Es decir, pensarlo todo bien. Esa es la razón por la que los doctores que tratan dolencias poco habituales suelen pasarse días, semanas e incluso meses realizando pruebas, observando cómo evolucionan los síntomas y ordenando más diagnósticos, antes de llegar a un diagnóstico final y empezar un tratamiento. «No hacer nada en absoluto es lo más difícil del mundo —dijo Oscar Wilde—. Lo más difícil... y lo más intelectual».

Por esa razón la firma de consultoría Magma pasa mucho tiempo en las trincheras, trabajando junto a los empleados, observando, escuchando, aprendiendo, ganándose la confianza y leyendo entre líneas. «Siempre empezamos por el fondo, en la planta baja de la fábrica o dondequiera que se haga el trabajo, y vivimos allí el tiempo que haga falta para comprenderlo todo sobre cómo funcionan todos los sistemas y cómo actúan todas las personas dentro de esos sistemas —dice Berthelsen—. Tenemos que descubrir las preguntas adecuadas antes de poder plantear las respuestas correctas. Solo entonces podemos arreglar las cosas de verdad».

Después de una larga misión, el equipo Magma señaló por qué Norsafe estaba haciendo aguas: se había convertido en una gran empresa que todavía operaba como una pequeña. Conforme las órdenes habían crecido y se habían hecho más complejas, los trabajadores habían dejado de prestar atención a los detalles, un error fatal cuando los botes salvavidas más sofisticados contienen 1.500 elementos y están sujetos a un montón de reglas y regulaciones. Los diseñadores producían los dibujos con escasos miramientos hacia los presupuestos o las leyes de la física. El equipo de ventas podía dar luz verde a los trabajos sin comprender del todo la letra pequeña. Situado en un edificio aparte junto a las oficinas, el departamento de construcción del negocio trabajaba de modo inadecuado para ajustarse al presupuesto. Mientras los reproches se sucedían sin parar, la empresa degeneró en una algarabía de rivalidades internas. «Nos peleábamos para conseguir que el departamento de ventas nos mostrara los pedidos de entrada o conseguir alguna información por su parte, y nadie podía romper el pacífico silencio de la gente de diseño, que estaba en su propio rincón —dice Geir Skaala, propietario y director general—. Me sentía como si fuera el único de la junta directiva a quien le interesaba lo que ocurría en producción».

Después de hacer su trabajo, Magma diseñó un sistema que permitiera a Norsafe operar como una gran empresa. El primer paso fue reservar más tiempo para examinar los contratos. El equipo de ventas ahora repasa cada pedido con lupa, y Skaala lee cada contrato en persona, marcando en rojo los puntos con los que no está de acuerdo y en amarillo los que requieren alguna aclaración. Cada diseño va ahora con una lista completa de todas las especificaciones relevantes. El papel de cada uno en la empresa se ha definido con claridad, y los trabajadores mantienen registros regulares de sus acciones.

Magma también empezó a romper las barreras entre los departamentos. Los empleados de diseño, ventas y producción ahora se reúnen de manera regular, con los móviles apagados, para hablar sobre contratos, planes nuevos y lo que está ocurriendo en la fábrica. Como los miembros de la RAF Coningsby y los trabajadores de ExxonMobil, se anima a todo el mundo a informar incluso de los problemas más pequeños y a proponer soluciones. Para reforzar el nuevo espíritu de apertura, Skaala empezó a comer en la cantina en lugar de hacerlo solo en su oficina.

La solución lenta no se puede poner en marcha en una noche, ni sin dolor. Requirió meses de explicaciones, acercamientos y reciclaje. Algunos egos resultaron dañados, y se pusieron a prueba las amistades. A pesar de que el statu quo los hacía sufrir, a muchos empleados les resultó difícil adoptar la nueva forma de trabajar. «Sintieron: “Así es como lo hago, como lo hizo mi padre y como lo hacía mi abuelo, ¿por qué debería cambiar?” —dice Skaala—. No era falta de voluntad; tan solo resultaba más fácil seguir como antes». En otras palabras, la tendencia a seguir el statu quo. Sin embargo, al final la mayoría de los empleados de Norsafe abrazaron el nuevo régimen, y los dos que no lo hicieron acabaron yéndose.

Los empleados parecían encantados con el cambio. Hans Petter Hermansen ha sido el encargado de producción de Norsafe durante más de veinte años. Con su gran bronceado, su pelo canoso y unos penetrantes ojos azules, parece un cruce entre Giorgio Armani y el héroe de El viejo y el mar de Hemingway. «Magma nos ha enseñado a quejarnos, e incluso a detener la producción, si algo va mal en un pedido, en lugar de limitarnos a intentar que funcione a toda costa —dice—. Ahora todos hablamos y trabajamos juntos como un equipo, lo que significa que, en realidad, hacemos las cosas bien desde el principio, lo que a su vez resulta mucho más eficiente que arreglar los errores más adelante en la cadena de producción».

A la solución lenta le queda un largo camino por recorrer. Una revolución que empezó en los departamentos de ventas y contratación se abrió entonces camino en el resto de la compañía. Extender los cambios a operaciones en China y Grecia requerirá más tiempo. Incluso en las oficinas generales de Noruega, el nuevo sistema todavía se está asentando. El día en que visito la sede Norsafe, están probando un prototipo de bote salvavidas. Varios diseñadores nerviosos están de pie en un muelle, observando cómo meten el bote en el agua en un experimento controlado. Después de tocar el agua, tarda en enderezarse más de los tres minutos que estipulan las leyes internacionales. Los diseñadores parecen perplejos, pero Hermansen sonríe con ironía. «Se están devanando los sesos, pero ya les había dicho que necesitaban cuatro centímetros más de espuma en los lados de la cubierta —murmura—. Esto te demuestra que incluso cuando se siguen los métodos correctos en la empresa, la gente no siempre te escucha».

A pesar de todo, Norsafe parece haber hecho avances. Los contratos se procesan sin problema en la empresa, los salvavidas llegan a tiempo y en buenas condiciones, y los beneficios están subiendo. Ya no hay más demandas pendientes, y el ánimo en la oficina mejora. En 2011, el periódico financiero más importante en Noruega publicó un artículo en el que describía Norsafe como una «máquina de hacer dinero». Skaala está encantado. «Ahora todo funciona, y volver a la oficina vuelve a ser divertido. No es como construir un cohete. Tampoco es magia. No resulta difícil de comprender. Solo necesitábamos bajar el ritmo y pensar bien qué estábamos haciendo mal en la empresa antes de que pudiéramos arreglarlo», explica.

Hay otras personas que llevan a cabo este tipo de pensamiento lento sin necesidad de asesores. A finales de la década de 1980, Patagonia, la empresa con base en California que construye herramientas y equipos eficientes para actividades en exteriores y respetuosos con el medio ambiente, creció tan rápido que dejó de darles a sus nuevos encargados una formación adecuada y perdió el control de su red de divisiones de productos y de canales de distribución. Como respuesta, Yvon Chouinard, el fundador y propietario, decidió ponerse en modo solución rápida, y llegó a reestructurar la compañía cinco veces en otros tantos años. «Estaba volviendo loco a todo el mundo probando nuevas ideas a todas horas, sin tener claro adónde queríamos llegar», escribió más tarde. Para buscar esa dirección, Chouinard acabó tirando de la cuerda Andon. En 1991 se llevó a una docena de sus mejores directores al sur de Argentina para hacer un viaje a la auténtica Patagonia. Como los profetas bíblicos que buscan la verdad en el desierto, los máximos responsables de la compañía pasaron dos semanas haciendo excursionismo por el duro y ventoso paisaje, dándole vueltas a la Gran Pregunta: «¿Qué tipo de empresa queremos construir?». Volvieron de Argentina con un ramillete de ideas que finalmente cristalizaron en una declaración de intenciones: «Hacer el mejor producto, no causar daño innecesario, y usar el negocio para inspirar y poner en práctica las soluciones a la crisis medioambiental».

Para que esa filosofía calara en la cadena de mando, Chouinard se llevó a los encargados de los niveles inferiores a retiros de una semana a parques nacionales de Estados Unidos. Después de tomarse el tiempo necesario para responder a la Gran Pregunta, Patagonia pudo finalmente poner su empresa en orden, recortando capas superfluas de supervisión, modernizando los inventarios y controlando sus canales de ventas. Hoy, la empresa consigue ventas anuales de más de 540 millones de dólares, al mismo tiempo que continúa con la política iniciada en 1985 de donar el 1 % de esas ventas a causas de defensa del medio ambiente.

El mundo de los negocios no es el único que sale beneficiado de pensar en los problemas a conciencia. Con su nuevo sistema de seguridad, la RAF utiliza a psicólogos para investigar hasta el fondo los llamados «factores humanos» que desempeñan una parte en todo accidente. «Cada pieza del puzle tiene una historia, y detrás de esa historia hay otra, y otra, tanto si es un hombre que salió de casa temprano de buena mañana, porque estuvo hasta tarde la noche anterior, tuvo una pelea con su mujer o su pareja, o porque llegó al trabajo y los libros que debía consultar no estaban allí —dice Brailsford—. Nuestro propósito es tirar de la cuerda Andon para llegar al mismísimo fondo de cada problema, lo que significa que nos tomamos más tiempo para pensar antes de actuar, pero cuando lo hacemos somos capaces de aplicar las soluciones correctas a los problemas correctos».

Con los problemas sentimentales ocurre otro tanto. Si quieres arreglar una relación rota, debes tomarte tu tiempo para averiguar lo que realmente está pasando antes de buscar la solución adecuada. Cuando ejerce como consejero de parejas en Toronto, Dave Perry coloca una pequeña tortuga de cerámica en la mesa entre él y sus clientes. «Es solo un pequeño recordatorio visual de que hay que adoptar un enfoque lento y paciente para llegar al corazón del problema —explica—. Al principio, la gente se resiste porque quiere una solución rápida, pero una vez que percibe que tiene permiso para bajar el ritmo, se produce un enorme alivio».

Tomarse el tiempo para identificar y localizar el problema es básicamente el modus operandi de IDEO, una empresa de diseño global famosa por la profunda y sagaz investigación que realiza antes de prescribir una solución. Cuando el Memorial Hospital and Health System de South Bend, en Indiana, pidió ayuda para planificar su nuevo centro de medicina cardiológica y vascular, los empleados de IDEO pasaron semanas en las salas del hospital, observando, escuchando y haciendo preguntas. Entrevistaron y organizaron talleres con pacientes, familias, médicos, gerentes, técnicos y voluntarios. Incluso recrearon la experiencia de llegar al hospital en todo tipo de situaciones, desde una simple consulta hasta una operación a corazón abierto, desde los puntos de vista del paciente y de los miembros de la familia. Muchas de sus sugerencias se incluyeron en el diseño final de la nueva ala. «En lugar de limitarse a investigar las necesidades de la gente preguntando directamente: “¿Qué le gustaría?”, adoptamos un enfoque más meditado y experimental que requiere inmersión y un filtrado —dice Jane Fulton Suri, socia gerente y directora creativa de IDEO—. Cuando pasas más tiempo profundizando y familiarizándote con un problema, se crea espacio para nuevas y sorprendentes percepciones».

Puede llevar incluso a replantear por completo el problema original. Si un cliente pide una nueva tostadora mejorada, IDEO puede hacer la pregunta al revés: ¿hay una manera mejor de hacer una tostada? O ¿cómo podría ser diferente el desayuno? IDEO siguió una táctica similar cuando ayudó a Apple a desarrollar su revolucionario ratón en 1980. «Desde el primer momento empezamos a preguntarnos: “¿Cuál es el verdadero problema que debemos tratar?” —dice Fulton Suri—. Siempre existe el problema de que la solución ya está alojada en el marco de nuestro problema original. Si nos tomamos el tiempo para reformularlo, podemos abrir una alternativa y, a menudo, maneras mejores de tratar la necesidad real».

Ese principio está incluso demostrando su eficacia en el formal mundo del control del tráfico. Cuando se producen accidentes de tráfico de manera reiterada en un tramo de carretera concreto, la solución tradicional consiste en modificar las instalaciones de la calle; por ejemplo, poner nuevas luces, o baches para moderar la velocidad, o señales de peligro. ¿Por qué? Porque cuanta más orientación se les dé a los motoristas, mejor conducirán.

¿O no? Después de seguir esta regla de oro durante años, no se consiguió hacer las carreteras más seguras, y algunos ingenieros empezaron a plantearse si estaba formulándose la pregunta equivocada. En lugar de preguntar qué podemos añadirles a nuestras carreteras para hacerlas más seguras, empezaron a preguntar, siguiendo el estilo intuitivo de IDEO, cómo debería ser más segura una carretera. Lo que descubrieron los dejó atónitos. Resulta que los conocimientos tradicionales sobre el tráfico son erróneos. A menudo, cuanto menos les digas a los motoristas cómo deben comportarse, con más seguridad conducirán. Pensemos en ello. La mayoría de los accidentes tienen lugar cerca de puertas de escuelas y cruces, o alrededor de carriles para autobuses y bicicletas, que suelen estar regulados por un denso bosque de señales, luces y marcas. Eso se debe a que el aluvión de instrucciones puede distraer a los conductores. También puede infundirles un falso sentimiento de seguridad y hacerlos más propensos a correr sin prestar atención.

Si minimizamos las luces, la señalación y las indicaciones visuales, los motoristas deberán pensar por sí mismos. Tendrán que entablar contacto visual con los peatones y los ciclistas, negociar su paso por el núcleo urbano y planear su siguiente movimiento. Resultado: el tráfico fluye más libre y seguro. Desmantelar las señales de Kensington High Street, una de las avenidas comerciales más concurridas de Londres, ayudó a disminuir la tasa de accidentes en un 47 %.[28]

También hay razones neurológicas para que uno se tome su tiempo para pensar en un problema con calma y a fondo. Las fechas límite desempeñan un papel importante a la hora de encontrar soluciones, pero correr a contrarreloj puede conducir a un pensamiento superficial y descuidado. Teresa Amabile, profesora y directora de Investigación en la Harvard Business School, ha dedicado los últimos treinta años a estudiar creatividad en el centro de trabajo. Sus investigaciones señalan una conclusión aleccionadora: las prisas nos hacen ser menos creativos. «Aunque unos niveles moderados de presión temporal no dañan la creatividad, la extrema presión temporal puede dañar la creatividad porque la gente no puede comprometerse al cien por cien con el problema —dice Amabile—. La creatividad suele requerir un periodo de incubación; la gente necesita tiempo para empaparse de un problema y dejar que surjan las ideas».

Todo esto lo sabemos por nuestra propia experiencia. Nuestras mejores ideas, esos momentos en los que podemos gritar «¡Eureka!» y que cambian de arriba abajo la situación, son muy infrecuentes cuando estamos atascados y haciendo malabarismos para responder un montón de e-mails, cuando tenemos que presionar para que se oiga nuestra voz en una reunión muy estresante, o cuando le tenemos que entregar un trabajo a un jefe impaciente. Las mejores ideas surgen mientras paseamos al perro, estamos dándonos un baño o meciéndonos en una hamaca. Cuando estamos tranquilos, no tenemos prisa y estamos libres de estrés y distracciones, el cerebro piensa de forma más rica y matizada.[29] Algunos llaman a esto «pensamiento lento», y las mejores mentes siempre han entendido su poder. Milan Kundera habló sobre «la sabiduría de la lentitud». Arthur Conan Doyle escribió que Sherlock Holmes entraba en un estado casi meditativo, «con una expresión soñadora y vacía en sus ojos», cuando examinaba las pruebas de las escenas de los crímenes. Charles Darwin se denominaba a sí mismo un «pensador lento».

Bajar el ritmo para pensar bien las cosas tiene incluso sentido cuando las circunstancias no nos permiten disponer de semanas de paciente observación, ni de largos y meditativos paseos en la Patagonia. Las estadísticas demuestran que los oficiales de policía se ven implicados en menos tiroteos, detenciones y asaltos cuando trabajan solos que cuando lo hacen con un compañero.[30] ¿Por qué? Porque un policía que va en solitario es más cauteloso y circunspecto, y, por lo tanto, es más probable que se tome un momento para sopesar las opciones antes de actuar. Una corta pausa puede hacer que nos comportemos incluso de forma más ética.[31] Los investigadores de la Universidad Johns Hopkins han demostrado que, cuando nos enfrentamos a una clara elección entre lo que es correcto y lo que no lo es, tenemos cinco veces más probabilidades de hacer lo correcto si contamos con el tiempo necesario para pensarlo. Otras investigaciones sostienen que solo dos minutos de reflexión razonada pueden ayudarnos a ver más allá de nuestros prejuicios y aceptar los méritos de un argumento racional.

Si queremos dedicar espacio para efectuar una reflexión rica y creativa, necesitamos abolir el tabú contra la lentitud que está tan arraigado en la cultura del siglo XXI. Necesitamos aceptar que bajar el ritmo juiciosamente, en los momentos justos, nos puede hacer más inteligentes. Cuando nos enfrentamos a un problema en grupo, les prestamos menos atención a los pensadores rápidos que monopolizan la escena, y más a las personas más tímidas y modestas que se tumban y sopesan y ponderan lo que dicen. Tim Perkins, un preparador de la Odisea de la Mente, es un testigo permanente de este proceso. «El año pasado tuvimos a una chica que guardaba tanto silencio durante las sesiones de tormenta de ideas que casi podías olvidarte de que estaba allí —explica—. Sin embargo, en realidad se estaba tomando el tiempo necesario para procesar lo que se decía, y al cabo de diez o quince minutos daba su opinión. A menudo el equipo acababa aceptando su solución al problema».

Todos podemos dar unos pasos adelante para pensar mejor las cosas. Incluso cuando no hay nada que requiera arreglo, vale la pena sacar tiempo para desconectar de la tecnología y dejar que la mente reflexione. Cuando se enfrente a un problema nuevo, convierta en norma consultarlo con la almohada al menos una noche antes de proponer solución alguna. Pregúntese «por qué, por qué y por qué» hasta que llegue a la raíz del asunto. Ponga un objeto en su escritorio (una escultura, un caracol de madera o una foto de su lugar de veraneo favorito) que le recuerde que no debe apresurarse y que tiene que pensar antes de actuar. Sobre todo, ponga a prueba sus soluciones una y otra vez, por muy infalibles que parezcan.

Es fácil cometer el error de apostarlo todo a una solución rápida que promete dar rápidos frutos, incluso cuando se diseñan sistemas para evitar que eso ocurra. Los investigadores de la RAF Coningsby, recién entrenados en el arte de analizar «los factores humanos» y de buscar las raíces de los problemas, han caído en la trampa. No hace mucho tiempo, durante un trabajo rutinario de mantenimiento, un ingeniero abrió la puerta del tren de aterrizaje de un avión Typhoon. Se golpeó contra un pesado gato que había debajo, lo que provocó un desgarro que parecía causado por fuego enemigo. En el pasado, al joven cabo lo habrían castigado, y es probable que sus colegas lo hubieran ridiculizado. Tal vez incluso habría intentado manipular las pruebas para descargarse la culpa. En cualquier caso, su equipo habría reemplazado la puerta sin averiguar de verdad por qué había tenido lugar el accidente.

Con el nuevo régimen, el ingeniero realizó un informe en el momento, que desembocó en una investigación exhaustiva. La jefa de escuadrilla Simpson descubrió casi de inmediato que faltaba el seguro que habría evitado que la puerta del tren de aterrizaje cayera en aquel fatídico instante. Hasta ese momento, todo parecía ir bien. Sin embargo, una exploración más profunda descubrió un sorprendente descuido: a pesar de que los seguros están claramente incluidos en todos los manuales de los Typhoon, tres de los cuatro escuadrones de la RAF no llegaron nunca a ponerlos bien.

Simpson estaba sorprendida. «Todo el mundo sigue la lista. Todo el mundo está adiestrado de acuerdo con la lista. Todo el mundo puede ver las fotos del seguro en el lugar donde tiene que estar. Y aun así, nadie se había fijado en que nunca habíamos comprado ninguno de esos seguros», dice.

Pareció un punto a favor del nuevo sistema de seguridad. La RAF compró un montón de seguros y entonces cerró el caso de la puerta del tren de aterrizaje dañada.

Todo el mundo dijo: «¡Caramba!, ¿no os parece un nuevo sistema brillante? Antes no habríamos sido capaces de verlo» —explica Simpson—. Pensamos: «Ahora ya está todo claro, problema resuelto». Solo que no lo estaba. Unas cuantas semanas después, otra puerta de un Typhoon se rompió en un accidente casi idéntico.

El cierre de seguridad era una pista falsa. Cuando los investigadores se tomaron el tiempo para pensarlo mejor e investigar el caso más en profundidad, encontraron un montón de factores diferentes que habían propiciado el percance: los ingenieros estaban distraídos por cambios de turnos; la iluminación del hangar era insuficiente; y una ilustración del manual de instrucciones mostraba el gato en un ángulo erróneo.

Estábamos tan contentos de haber encontrado el cierre de seguridad, que parecía una respuesta tan obvia al problema, que eso nos cegó por completo y simplemente dejamos de buscar otras causas —explica Simpson, con una mueca de desagrado ante el recuerdo—. Sin embargo, la parte positiva es que aprendimos una lección muy valiosa: el mero hecho de que te encuentres un factor que parezca ofrecer una solución casi perfecta, no debe hacer que te detengas ahí. Debes continuar la investigación, profundizar más y formular preguntas hasta que tengas una visión completa de lo que ocurrió y de cómo arreglarlo de la manera adecuada.

En otras palabras: si tu primera solución parece demasiado buena como para ser verdad, probablemente lo sea.

Cuando le pregunto a Simpson si esa manera de pensar a fondo lleva a un momento de claridad perfecta, se queda en silencio durante unos pocos segundos antes de responder. «La verdad es que llegas a un punto en el que sabes qué hay que hacer, pero rara vez es tan simple como dar con una solución milagrosa —dice—. Siempre hay múltiples factores que tienes que conectar».