Читать книгу Positiv führen für Dummies - Christian Thiele - Страница 15

Schon bei Philosophen wie Plato und Konfuzius finden sich Gedanken zu guter Regierung und Führung, zur Verantwortung, Rolle, Veranlagung, Vision, Intelligenz und zu den Werten eines Vorgesetzten. In Europa erscheinen ab dem 19. Jahrhundert, nachdem einerseits immer mehr Adelige, Könige und geistige Herrscher ihre Privilegien verlieren und andererseits die zweite Welle der Industrialisierung immer größere Betriebe und Unternehmen entstehen lässt, zahlreiche Aufsätze und Bücher über die Führung von Armeen, Behörden und Firmen. Sie machen im Wesentlichen zwei Aussagen:

 Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über bestimmte Eigenschaften wie etwa Intelligenz, Mut, Dominanz, Aussehen, Selbstbewusstsein, Urteilsvermögen, Kommunikationstalent, die sie in quasi jeder Situation und jedem Umfeld aufweisen und die sie von gewöhnlichen Menschen unterscheiden.

 Diese Charakterzüge sind angeboren und lassen sich nicht erlernen, trainieren oder entwickeln.

Diese sogenannten Eigenschaftstheorien dominierten auch lange Zeit die Geschichtsschreibung, wurden im Personenkult des nationalsozialistischen »Führerprinzips« auf die Spitze getrieben. Doch sie liegen bis heute vielen Biografien über Feldherren, Könige oder eben Unternehmensfürsten zugrunde. Einige Persönlichkeitstests, die immer noch in großen Unternehmen zur Auswahl und »Entwicklung« von Führungskräften angewandt werden, fußen auf solchen Ansätzen.

Die Berichterstattung vieler Medien über Spitzenpolitiker und Firmengründer ist nach wie vor stark von diesem »Großer-Mann«-Denken geprägt. Auch ein Großteil der bisherigen Führungsliteratur folgt diesen Annahmen – sie ist quasi »eminenzbasiert«, könnte man spöttisch sagen: So wie Vorgesetzter X im Arbeitsumfeld Y geführt hat, weil er eben so und so »war«, muss das auch für alle anderen Führungskräfte gelten und funktionieren – egal gegenüber welchen Mitarbeitern, egal ob in Arbeitsumfeld Z oder A.

Sogenannte Persönlichkeitstests wie etwa der Myers-Briggs-Typenindikator (kurz MBTI) oder das DISG-Verfahren (benannt nach den Grundtypen, oft auch unter der englischen Abkürzung DISC bekannt) werden häufig für die Rekrutierung oder im Training von Führungskräften verwendet und als wissenschaftlich validiert vermarktet. In unabhängigen Untersuchungen, falls vorhanden, ist das aber nicht nachweisbar. Selbst wenn sich Menschen in diesen Typenbeschreibungen wiederfinden – so ähnlich, als ob Ihnen ein Handleser sagt: »Sie engagieren sich zu sehr für aussichtslose Vorhaben«. Warum Menschen solche Zuschreibungen für wissenschaftlich fundiert halten, kann über Studien nachgewiesen werden …

Evidenzbasierte Führung hingegen versucht etwas anderes. Sie will auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse einen Beitrag leisten zu einem individuellen Führungsverhalten, das

 in unterschiedlichen Situationen

 auf unterschiedliche Handlungs- und Verhaltensweisen setzt,

 die möglichst gut zu den unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen der Mitarbeiter passen.

Ziel ist dabei sowohl ein Mehr an Leistungsvermögen und Erfolg als auch ein gesünderes und angenehmeres Miteinander.