Читать книгу El camino hacia una mejor poscosecha - Claudio Enrique Estévez Castillo - Страница 12

Si vamos a los objetivos que se le marcan generalmente al comercial de planta los podemos sintetizar en cinco claros y bien definidos:

A. Presupuesto de acopio de granos y de venta de semillas e insumos.

B. Cumplir el presupuesto y no tener desvíos significativos.

C. Asegurar que el negocio que se realiza sea rentable.

D. Que no se generen deudas con los clientes siguiendo muy de cerca las cuentas corrientes.

E. Visitas y reuniones periódicas con los clientes para mantenerlos informados de los negocios.

Sinceramente toda mi vida profesional he estado más del lado de la parte operativa de la planta que del lado comercial, solamente he colaborado con alguna necesidad puntual de algún cliente por algún tema técnico de almacenaje; pero mi experiencia de haber convivido con muchos de ellos, ya sea con formación profesional o sin ella, fue muy enriquecedora, destacaré siempre la predisposición que tienen con el cliente para solucionar todos los inconvenientes, algo que en otras actividades es difícil de ver con igual magnitud. Lo describiría como una pasión por el cliente llevada con mucho esfuerzo de viajes y horas de trabajo.

Ahora bien esa pasión hacia el cliente externo, muchas veces la he visto reducida hasta la mínima expresión para el cliente interno que es el jefe de planta. Existe mucha desconfianza en los resultados de análisis de muestras, en la imposibilidad de poder descargar mercaderías fuera de estándar y en otro tipo de situaciones; que reflejan una falta de generación de empatía entre los dos actores involucrados.

Cómo se soluciona esto, no queda otra que el diálogo y la transparencia y una constancia diaria de hechos para ir cultivándola y generando el sentimiento de compañeros de trabajo. Observé en los últimos tiempos muchas relaciones interpersonales mejoradas debido que el comercial finalmente entendió las limitaciones y falencias de la planta y el jefe de planta entendió la necesidad del comercial de cumplir sus objetivos.

Por lo expuesto en el párrafo anterior se ve que estas relaciones interpersonales hay que trabajarlas mucho y en un tiempo que no es menor y si no hay un gerente mediador o conciliador muchas veces terminarán en conflictos que afectan la convivencia diaria de trabajo; es por eso por lo que considero una idea superadora para plantas con volúmenes que no sobrepasen las 50.000 toneladas año la figura unificada del comercial y jefe de planta.

Para plantas de mayor volumen no lo veo totalmente factible, debido a la carga de trabajo tanto de uno como de otro; a menos que si se elige la figura unificada tenga dos soportes, para la parte comercial y para la planta. En esta figura unificada (modelo equilibrista), lo difícil es elegir a la persona, pero esto lo desarrollaré al finalizar la descripción de los objetivos del comercial; nobleza obliga, desde mi visión, que es la de una persona que trabajó y se formó del lado de la planta.

A- Presupuesto de acopio de granos y de venta de semillas e insumos. Cuando se realiza el presupuesto para compra de granos y venta de insumos y semillas del año generalmente se arranca de la base de datos del año anterior. A partir de este punto se presentan los volúmenes de compra y venta con un incremento para el próximo ejercicio acordado entre el comercial y la gerencia o mesa de negocios. Este incremento se establece en función de la agresividad que se quiera introducir en la zona y a las variables de nichos de negocio a futuro que esté viendo la compañía. Generalmente los comerciales que he visto en mi trayectoria son de 3 tipos de formación:

1- Comerciales expertos en la compra de granos: generalmente son personas mayores, cercanas a los 60 años con mucha experiencia en el acopio y generalmente no son profesionales. Los caracteriza su empatía en la atención al cliente y en tratar de resolver en forma rápida las dudas que el cliente les plantea. Son deficitarios en conocimiento y venta de agroquímicos y algunos se destacan por tener buena información de los materiales para siembra disponibles en la compañía. Se los ve en una situación de confort difícil de modificar por el gerente comercial para incrementar las ventas de agroquímicos y más difícil aún resulta involucrarlos y hacerlos partícipes de las limitaciones y problemas que posee la planta.

Son muy demandantes en años de cosecha importante tanto de espacio como de camiones y se frustran con facilidad en años de sequía u otros problemas climáticos con el pensamiento del “cero” acopio. Tienen una tendencia especial a querer manejar la logística para obtener los beneficios de oferta importante de camiones a aquellos clientes de vital importancia para el cumplimiento de su presupuesto.

Además no siempre los negocios que generan son de buena rentabilidad para la compañía y creo que esto es la causa del déficit de manejo administrativo que poseen. Su fortaleza es la capacidad de negociación y habilidad de convencimiento que generan en sus clientes contemporáneos para generar acopio aun en condiciones desfavorables de negocio con lo que ofrece la competencia.

Establecen un vínculo de confianza muy grande con el cliente, pero se les hace más difícil cuando el trato es con los hijos o administradores de ese mismo cliente que ya ha dejado de estar en el día a día o se retiró a gozar de los beneficios de su jubilación. Son personas ideales para formar nuevos comerciales en lo que refiere a la compra de granos.

2- Comerciales expertos en la venta de insumos y semillas: en la mayoría de los casos son personas jóvenes o de mediana edad, con carreras terciarias referidas a la actividad agropecuaria o que desarrollaron parte de su carrera en multinacionales productoras de semillas. Por lo general al tener igual o mayor experiencia que el productor resuelven muchos de los problemas agronómicos de sus cultivos y son consultados permanentemente por el chacarero. Con lo descripto se ve que llegan y superan sin mayores inconvenientes los presupuestos de insumos y semillas. A su vez se les nota afinidad con la planta en todo lo relacionado con el stock de agroquímicos para venta y están muy pendientes de lo comprometido y pendiente de entrega.

Presentan mucha interacción en aquella planta que tenga producción de semillas autogamas y están muy informados de cómo avanza el proceso de limpieza clasificado, curado y embolse de estas. En cuanto a la oportunidad de mejora que les veo es que les dificulta la originación de granos a pesar de tener quizás más conocimiento de mercados que el perfil descripto en el punto anterior por carecer de la empatía y relación con el cliente como sí se daba en el caso precedente.

Veo como fortaleza el potencial que tienen para crecer y capacitarse y creo que de los tres perfiles que conocí de comerciales este sería el que más se adaptaría al modelo de jefe de planta unificado, debido al grado de curiosidad y empatía por aprender que se les nota. Su relación con los jefes de planta es más cordial y tienen más facilidad para transmitir sus conocimientos al personal de planta interesado, ya sea en granos como en insumos.

Con respecto a la logística se los nota con mucha impaciencia en el momento de la cosecha para atender sus pedidos y, si bien no quieren interceder en la logística como el perfil descripto anteriormente, cuando se saturan lo realizan.

3- Comerciales expertos en la compra de granos y en la venta de insumos y semillas: generalmente son ingenieros agrónomos de aproximadamente 50 a 60 años, no he visto muchos perfiles así, pero los que vi son realmente buenos, tienen muchos conocimientos técnicos y afinidad con el productor, sea cual fuese la generación a la que les toque asesorar.

Como el primer caso tienen muy poca interacción con el jefe de planta y son muy demandantes. No toleran las demoras. Todo es en tiempo real, desde el envío del camión al campo, la entrega del bidón de agroquímicos a la caja de la camioneta del productor, o la puesta de la bolsa de semilla en el cajón de sembrar.

Si tuviera que marcar una oportunidad de mejora, diría que la hiperactividad que poseen por los conocimientos que tienen y el querer hacer todo en el momento los hace un poco desprolijos en todo lo referente al manejo administrativo y esto produce que muchas veces se vea deteriorada su gestión integral de cumplimiento de objetivos presupuestarios que generalmente los supera. Se los ve con cierta ambigüedad dado que se desesperan cuando reciben una queja de un cliente por una demora en el pago de sus granos entregados; pero no se los ve tan meticulosos y preocupados cuando hay una demora de pago del cliente hacia la compañía.

Por último quiero destacar que así como en mi carrera profesional he tenido maestros del área industrial que me dejaron marcado por sus conocimientos, criterio y facilidad de soportar el trabajo bajo presión; la mayoría de las personas del área comercial me sorprendieron con la pasión que le ponen a su actividad, que es la de generar negocios para la compañía. Sinceramente viéndolos trabajar uno se deslumbra observando su capacidad de negociación, su pasión por el servicio al cliente y por no bajar nunca los brazos ante un negocio casi perdido.

B- Cumplir el presupuesto y no tener desvíos significativos. Siguiendo con mi visión de los tres modelos de comerciales que he conocido, trataré de profundizar más algunos conceptos de cómo se manejan presupuestariamente y qué herramientas utilizan para corregir los desvíos.

Los comerciales expertos en la compra de granos, como ya dijimos no son prolijos administrativamente, llevan todo en su cabeza o en un cuaderno de anotaciones y sorprendentemente para mi visión, si bien no conocen los números con exactitud, tienen una percepción muy cercana a la realidad de lo que ocurre.

Como ya se mencionó generalmente originan más que lo que presupuestan, en cambio en insumos y semillas mayoritariamente quedan con desvíos. Para ellos su gestión es satisfactoria si llenan la planta y les duele más un año con problemas climáticos que hace que no cumplan sus objetivos de granos que la explicación constante de desvíos en semillas e insumos. Su zona de confort es el acopio.

Los comerciales expertos en semillas e insumos por su formación generalmente son bastante prolijos administrativamente y saben cuál es su posición frente al presupuesto diariamente. Demoran bastante en generar un negocio de granos si el negocio que sale es muy finito y esta duda o análisis es lo que a veces les hace perder el negocio de granos. El asesoramiento técnico les consume mucho de su tarea diaria y generalmente sus negocios de granos van de la mano de la venta de insumos o por canje de semillas.

Por último los comerciales que cumplen lo presupuestado en acopio semillas e insumos necesitan generalmente un soporte administrativo mayor para tener la información previa para generar el negocio; dado que acá es donde vi mayoritariamente algunos negocios con margen corto o negativo o demoras en cobrar alguna cuenta por no tener todo en forma prolija. Están poco tiempo sentados analizando las cuentas corrientes y avance del presupuesto, pasando más tiempo en reuniones con clientes o visitándolos a sus campos.

Por suerte hoy en la mayoría de las empresas hay gente que se dedica al seguimiento presupuestario y control de gestión y son una herramienta fundamental para darles el soporte que necesitan los comerciales.

C- Asegurar que el negocio que se realiza sea rentable. En este punto es donde observé que se producen algunos desvíos sobre todo en años donde por factores climáticos la cosecha no es de la mejor calidad. De esta manera debido a la amenaza de no llegar al objetivo de las toneladas acopiadas, noté a través de los años cierta desesperación por generar volumen viéndose a posteriori reflejado en el resultado final del negocio.

Para poder aclarar lo mencionado voy a citar un ejemplo muy común que se da y que después genera roces entre el comercial y el jefe de planta. Es común que a veces se den negocios de exportación al inicio de cosecha debido a que las terminales carecen de mercadería para exportar y salen muy agresivamente y con buenas condiciones para el negocio del acopio.

Nos ha ocurrido muy seguido con negocios de expo de girasol en cosecha, donde debemos recordar que las condiciones de recibo del girasol en puerto referido a cuerpos extraños son distintas a las tolerancias de recibo que las que habitualmente nos dan las fábricas. Otro caso similar se da con las exportaciones de maíz tempranas, donde sabemos que los lotes de maíz secos de campo son contados con los dedos de una mano, sobre todo cuando se dan días húmedos en cosecha.

En ambos ejemplos tanto en girasol como maíz generalmente, cuando se pacta el negocio con el cliente por ser un negocio de expo, se le descuenta el flete directo de campo a puerto, sin tener previsto que en ambos casos ya sea para el girasol por los cuerpos extraños como el maíz con la humedad necesitan un acondicionamiento por zarandeo y secado, respectivamente. Si estuviéramos hablando de un porcentaje bajo para acondicionar de ambos ejemplos no debería haber inconvenientes, dado que la mercadería descarga en planta acondiciona y sigue y en menos de doce horas viaja a puerto con flete enganchado.

Pero la realidad muestra que ante ejemplos como los mencionados la mayoría de los camiones deben ser acondicionados y ante la avalancha de granos para acondicionar la demora del proceso se va incrementando pasando a 24 h, luego 48 h y generalmente si el volumen es muy importante ya estamos hablando de 3 a 4 días. Obviamente a medida que la demora se incrementa se hace cada vez más difícil enganchar el flete y es ahí donde nace el desvío que genera roces entre el comercial y el jefe de planta; dado que el “FLETE COBRADO ES DIRECTO A PUERTO”, versus “FLETE PAGADO AL TRANSPORTE ES CORTADO”.

Esta diferencia puede hacer perder parte del negocio, sin contar si el exportador nos cobra multas por incumplimiento de los cupos diarios pactados y toda la presión cae sobre el jefe de planta y su equipo para tratar de minimizar la pérdida debiendo extender el horario de trabajo para acondicionar la mercadería para no entrar en demoras con el puerto, o entrar en negociaciones largas y desgastantes con los transportes para que nos enganchen esos fletes que a veces tienen como mencioné un par de días de demoras de acondicionamiento.

Principalmente esto se da con el grupo de comerciales con más experiencia en venta de semillas y agroquímicos, debido a la falta de experiencia en acopio de granos y cuando la mesa comercial les pasa este negocio atractivo para generar volumen, la pasión por hacer acopio no los hace pensar ni intercambiar opiniones con el jefe de planta que los podría haber alertado sobre la situación. Como verán siempre vuelvo a lo mismo, debemos solucionar el desconocimiento que el comercial tiene de la operatividad de la planta y el jefe de planta tener información de los negocios que se originan; dado que si el negocio no es rentable pierde la compañía y por ende los dos equipos, el operativo y el comercial.

D- Que no se generen deudas con los clientes siguiendo muy de cerca las cuentas corrientes. Sobre este punto ya se mencionó algo al definir los tres tipos o perfiles de comerciales que conocí, donde dijimos que los más prolijos en seguimiento de las cuentas corrientes son los comerciales afines a la venta de semillas y agroquímicos, mientras que los especialistas en granos y los ingenieros agrónomos con experiencia tanto en la compra de granos como en la venta de insumos son algo desprolijos o desatentos en el seguimiento de las cuentas corrientes.

Por suerte con la llegada de los supervisores comerciales o los departamentos de control y gestión se avanzó mucho en el tema y se está muy encima del seguimiento de la gestión diaria de las cuentas corrientes. Antiguamente las líneas de crédito para los productores las establecía la palabra santa del comercial dado su conocimiento del estado patrimonial y financiero del cliente, hoy esto lo determina el sector de créditos que analiza otro tipo de factores que hacen que haya un mayor control sobre las deudas generadas.

Acá es muy poco lo que participa el jefe de planta y es generalmente donde hay punto de encuentro con el comercial, que para achicar el nivel de deuda le pide al jefe de planta poder recibir una sojita o maíz complicado; y cuando se entera de que los descuentos muchas veces superan más de la mitad del camión aparece la famosa frase: ¡No puede ser tanto descuento!

E- Visitas periódicas a los clientes para mantenerlos informados de los negocios. Siempre las reuniones informativas con los clientes se dan en su campo o en sus escritorios. Rara vez se dan en el escritorio de la planta o en el lugar de trabajo del comercial, salvo cuando el cliente viene a retirar alguna semilla o insumo o buscar alguna documentación que le fue enviada.

Muchas veces propuse a la gente comercial realizar reuniones en la planta para que los productores tengan información de los parámetros de calidad, equipos y el procedimiento de análisis; dado que por las experiencias vividas son muy pocos los que conocen en profundidad los daños producidos en los granos, los equipos con los cuales se hacen las determinaciones y además conozcan el ritmo operativo de las instalaciones para que vean cómo se trabaja. Esto es sumamente importante para el vínculo y la relación de confianza con el cliente, con motivo de poder explicarle de antemano algunos procederes equívocos de su tarea cotidiana.

Les doy un ejemplo: en plena cosecha es frecuente que llegue un camión y esté húmedo. Se le notifica al comercial y este al avisarle al productor le manifiesta no estar de acuerdo, ya que él mismo lo midió con su aparato. El comercial por ende lo invita a presenciar la recalada y nueva toma de la humedad y cuando se hace presente el productor con su humedímetro saltando en la caja de la camioneta y expuesto al sol y a la lluvia, debemos explicarle con detenimiento que esos equipos de laboratorio ameritan un ambiente adecuado de instalación (laboratorio vs. caja de la camioneta) y una operación adecuada (perito recibidor de cereales vs. operador no capacitado).

Es ahí en ese momento cuando el productor viendo el entorno y la forma de trabajar del perito recibidor de granos empieza a generar confianza y empatía con el laboratorio y con el tiempo aprende a venir periódicamente a calibrar su equipo con el perito o a sacarse alguna duda de algún tipo de daño en el grano.

Concluyendo y antes de pasar a analizar las competencias del jefe de planta y qué formación y aptitudes son necesarias para el puesto; vuelvo a expresar la importancia del trabajo en equipo entre el jefe de planta y comercial dado que he visto varios casos de apoyo mutuo entre estos dos actores importantísimos de la gestión de la planta. Nobleza obliga, también debo decir que vi situaciones irreconciliables entre ambos que necesitan la mediación de un superior para encaminarlas.