Читать книгу El camino hacia una mejor poscosecha - Claudio Enrique Estévez Castillo - Страница 13

Muchas veces junto a la gente de recursos humanos me tocó la tarea de la búsqueda laboral para el puesto de jefe de planta. Primero definíamos las competencias técnicas para el puesto, realizábamos la búsqueda y en la entrevista personal tratábamos de conocer la personalidad del candidato para ocupar la posición.

Un error muy común que cometí cuando un jefe de planta buscaba otro camino laboral y se iba de la organización era no mirar dentro del equipo de trabajo si no había alguna persona que pudiera reemplazarlo, debido a un preconcepto equivocado de que en el mercado laboral había mucha gente formada y con experiencia.

Debo reconocer que con el tiempo aprendí a mirar más al equipo de la planta para detectar algún cuadro de reemplazo. Y los resultados que obtuvimos promocionando a gente dentro de la organización, mayoritariamente fueron satisfactorios.

Ahora bien, para avanzar en el desarrollo de lo que queremos y pretendemos de un jefe de planta lo dividiremos en tres consignas para analizar, que son: competencias técnicas; personalidad; cuadros de reemplazo dentro de la organización.

2.1. Competencias técnicas del jefe de planta. Cuando seleccionaba un jefe de planta trataba de que tuvieran dos competencias técnicas y ambas debían haber estado desarrolladas y mejoradas en el ambiente de trabajo de la planta de silos previamente.

Si las personas tenían las competencias técnicas y nunca habían trabajado en el ambiente del almacenaje no las consideraba para el puesto en cuestión. Como verán claramente considero que se necesita experiencia anterior, no necesariamente en el puesto, sino en el ambiente de trabajo. Las competencias técnicas, más la experiencia de haber trabajado en el ambiente del acopio, las considero fundamentales y lo desarrollaré a continuación para compartirlo con ustedes:

A- Competencia 1. Perito recibidor en cereales y oleaginosos.

B- Competencia 2. Técnico electromecánico o electricista.

C- Competencia 3. Experiencia (Conocer todas las tareas propias de la planta)

A- Competencia 1. Perito recibidor en cereales y oleaginosos. Parto de la premisa del concepto desarrollado en la introducción sobre que la tarea de acopiar granos está vinculada con el mantenimiento de la calidad de los granos a través del tiempo durante el período de almacenaje. La persona que asuma la función de jefe de planta debe tener conocimiento de todo el proceso del almacenaje, empezando por el muestreo y los análisis de laboratorio, seguido por el acondicionamiento y mantenimiento de la calidad durante el almacenaje y por último la carga de granos con la calidad pactada de entrega.

Su función con el laboratorio es la de generar empatía con los analistas o peritos, chequeo de funcionamiento de los equipos, inducir a los analistas a capacitarse continuamente con las normas y procedimientos dictados por la cámara arbitral de cereales y el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa), trabajar en el control rutinario de los valores que arrojan los equipos verificando con los resultados de los equipos de control, llevar análisis estadísticos de campañas anteriores, y toda aquella iniciativa que surja en pos de una mejora de las actividades que allí se realizan.

Seguramente muchos de ustedes han visto diferentes tipos de laboratorio y formas de trabajar, y les puedo asegurar que aquellos laboratorios más confiables y eficientes son los que trabajan con procedimientos operativos y el orden y la limpieza de equipos de laboratorio, mesadas e instalaciones son una constante.

Si no hay procedimientos, orden y limpieza es muy difícil que el laboratorio opere de manera eficiente; por lo tanto es muy difícil que, si el jefe de planta no es perito recibidor, les transmita a sus colegas o analistas los conceptos y oportunidades de mejora anteriormente mencionados. Vi muchas veces a jefes de planta trabajar a la par de sus peritos en cosecha y les aseguro que es una práctica saludable de trabajo donde se viven a diario experiencias y oportunidades de mejora que, si no se está en el seguimiento de la tarea diaria, difícilmente se logre un laboratorio eficiente.

Es fundamental que el jefe de planta ponga en marcha la capacidad de superación de los peritos, induciéndolos a controles cruzados de análisis con la cámara, con molinos harineros, con otros laboratorios de acopio, con la capacitación continua de los operadores de la planta en el proceso de análisis. Debe lograr que el perito se integre con el operador de planta, que haya comunicación fluida que visite la planta y esté en contacto por lo menos una vez al día con él o los operadores de la planta.

Tomando un viejo refrán como ejemplo; el jefe de planta debe poner en marcha el laboratorio (carro) que después los peritos (melones) se acomodan solos.

Hay casos que en plantas de gran tamaño hemos evaluado para jefe de planta, ingenieros agrónomos en lugar de peritos recibidores de cereales; y la verdad los resultados son satisfactorios sabiendo que el ingeniero agrónomo por formación debe capacitarse en las técnicas de análisis de granos, dado que en las materias por cursar todo lo que es poscosecha se ve de manera elemental. Si se capacita en análisis de granos tienen la formación necesaria de mejora continua para aplicar tanto en el laboratorio como en el resto de la planta.

Por último, como lo expresé anteriormente, si el ingeniero agrónomo no tiene experiencia anterior de haber trabajado en planta de silos, no lo veo como un perfil interesante para el puesto de jefe de planta, a menos que haya un programa de capacitación o entrenamiento donde esté un mes en el laboratorio, un mes en la planta de silos y un mes en la parte administrativa de planta.

Repito el concepto, puede ser un perfil profesional interesante para el puesto de jefe de planta, pero teniendo en cuenta lo expresado se debe dar en un acopio de real envergadura teniendo además la ventaja de su conocimiento para los agroquímicos; caso contrario se frustran y aburren y en un período corto buscan otra oportunidad laboral.

B- Competencia 2. Técnico electromecánico o electricista. Una planta de silos es un conjunto de componentes electromecánicos, por tal motivo la persona que lidere al equipo que allí trabaja debe conocer mínimamente el ambiente en el cual se desempeña. Si bien hay personas sin formación apasionadas por la mecánica y con conocimientos basados en la experiencia, la formación industrial las ayuda a pensar de otra manera para resolver los inconvenientes que diariamente les suceden.

Generalmente la persona con conocimientos eléctricos es prolija por naturaleza, y eso al acopio nunca le viene mal. No me voy a cansar de repetir que el orden y la limpieza son la llave que conduce al éxito de la actividad. Ahora bien, comparándolo con la persona con conocimientos mayoritariamente mecánicos, mi experiencia me lleva a decir que la prolijidad no es ya una fortaleza, diría que son un poco más desordenados que los electricistas, aunque siempre puede haber excepciones.

Entonces claramente por lo expuesto verán que me inclino más por un electricista o por un técnico electromecánico con mayor afinidad a lo eléctrico debido a los siguientes motivos:

1 Es prolijo y ordenado por naturaleza como ya lo mencioné en la mayoría de los casos.

2 Respetan más las normas de seguridad que los mecánicos.

3 Son analíticos para resolver los problemas, lo que hace que observen, analicen y recién ahí resuelvan.

4 Les interesa capacitarse tanto en áreas de su conocimiento como en nuevas áreas (perito recibidor).

5 Generalmente son competentes también en tareas mecánicas y las resuelven con solvencia.

Una cosa que observé en los electricistas que se capacitaron en el curso de peritos recibidores de grano es que, con la misma forma meticulosa y prolija que aprietan las borneras de contacto en los componentes eléctricos de los tableros cada seis meses o anualmente, dado que se aflojan por las vibraciones ocurridas dentro de la instalación, trabajan de la misma manera en el visteo y análisis de las muestras de granos, y son muy meticulosos y eficaces.

Otra cualidad importante que observé es que en alguna crisis o siniestro dentro de la planta lideran en forma segura y activa los procesos de crisis o emergencia como puede ser el caso de un incendio de secadora o el vaciado de un silo con calentamiento en su interior. Son muy protectores del equipo que está desarrollando la tarea en la emergencia.

Finalmente siempre vi que inculcan a los operadores de planta el concepto de limpieza de todas las instalaciones, son muy estrictos con el uso racional de la energía y educan a los operadores para trabajar o poner en marcha los equipos de aireación de los granos en aquellos horarios donde el costo de la energía tiene un valor menor.

Los pone de muy mal humor que un operador esté aireando un silo en la hora pico (18 a 23 horas), pero a medida que van conociendo el arte de la poscosecha se dan cuenta que a veces es necesario airear por períodos prolongados para bajar la temperatura de un grano y eso hace que, estudiando los consumos y las necesidades de cosecha, programen la contratación de potencia adicional en hora pico por un período corto con el proveedor de energía local. Esta tarea de concientizar y explicarle al operador los motivos del costo de la energía en horas valle, pico y resto la realizan con mucha conciencia.

Podría seguir desarrollando otras condiciones que presentan los electricistas, pero quiero contarles algunos ejemplos que he vivido y que reforzaron mi percepción de que pueden ser unos buenos jefes de planta a futuro, debido a los procesos de automatización y control que se están incorporando diariamente en las plantas, como pueden ser los PLC (controlador lógico programable), sensores de desbande y patinamiento de correas de noria, sensores de apertura y cierre de cuchillas, sensores de calentamiento de rodamientos, equipos electrónicos de arranque suave, termografía de componentes eléctricos, etc.

Ahora bien, si estoy en la búsqueda de un jefe de planta no quiere decir que si entrevisto a un electricista con perfil interesante, lo contrato ya y le doy la posición para que empiece a trabajar en la planta inmediatamente. Para ejemplificar mejor voy a presentar tres propuestas diferentes de candidatos y les mostraré por cuál me inclino como una hipótesis de ejercicio para que ustedes interpreten y les sirva como análisis a futuro.

Caso 1. Carlos, de veinticinco años, es electricista, trabajó en el puerto durante 5 años como electricista de turno. Tiene el curso de perito recibidor de cereales realizado, aunque nunca lo ejerció. Se quiere ir del puerto debido a que le queda muy distante de donde quiere formar su familia y nos presenta su CV.

Fortalezas: electricista con experiencia, perito recibidor de cereales, conoce el hábitat de la planta de silos.

Debilidades: no tiene experiencia de personal a cargo. No ejerció como perito. No lo conozco como persona.

Caso 2. Omar tiene 48 años, trabajaba en el acopio vecino y renunció por diferencias con su jefe. Es electricista, trabajó desde los 20 años como operador de planta, no es perito recibidor de granos, pero conoce a la perfección la tarea de operador de planta. Administrativamente no tiene mucha solvencia y solo tuvo operadores básicos a cargo.

Fortalezas: conoce el manejo de la planta y de los granos. Es buen electricista, ya que trabaja externamente y le va bien.

Debilidades: no es perito. Falta de manejo administrativo. Tiene mucho trabajo como electricista en el pueblo.

Caso 3. Luis, de 30 años, trabaja con nosotros desde hace 7 años. Ingresó como electricista. Realizó el curso de perito y en épocas de cosecha colabora en el laboratorio. Es además de formación técnico en seguridad e higiene. Participó y lideró algunas obras de mantenimiento de la planta como la ampliación de un silo. Tiene muy buena relación con la gente de la planta, aunque reniega con los temas de seguridad y el jefe anterior de planta delegaba en él la responsabilidad de jefe de planta cuando estaba ausente. Realizó varios cursos de comercialización de granos.

Fortalezas: conoce la planta, perito recibidor y electromecánico con experiencia y además trabaja mucho en pos de la seguridad de la planta. Tiene alguna capacitación en comercialización de granos.

Debilidades: es parte del equipo y tiene algunos roces con la gente por el mal uso de los elementos de protección personal (EPP) y el orden y limpieza.

Presentados los tres casos, desde mi punto de vista descartaría el caso 2 (Omar) por la falta total de conocimiento administrativo, por no tener experiencia en conducir equipos de trabajo y lo principal es que su forma de ganarse la vida se ha volcado hacia su emprendimiento de electricista autónomo.

Con respecto al caso 1 (Carlos), si bien tiene un perfil interesante, al igual que Omar no tiene experiencia en conducir equipos de trabajo, no ejerció como perito y nuestra necesidad de cubrir la vacante es inmediata. Quizás con un proceso de 6 meses de entrenamiento podría haber sido un candidato potable.

La elección recae en el caso 3 (Luis) por todo lo expuesto en sus fortalezas, pero teniendo muy en cuenta que va a necesitar un proceso de adaptación al puesto y acompañamiento de la gerencia del área.

La forma en que sugiero para incorporarlo a la tarea es presentarlo al equipo de trabajo y explicarles cuál es el motivo de nuestra decisión. Mostrar las fortalezas que consideramos que tiene Luis y obviamente las debilidades, a las que en esa presentación las llamaremos “oportunidades de mejora”; donde todo el equipo se deberá comprometer a acompañar a Luis en su nueva posición de trabajo. Es fundamental en esta presentación el acompañamiento del responsable comercial para que se sienta parte del equipo y genere desde el principio empatía con la elección que hemos tomado con Luis.

Seguramente en un primer momento todo irá bien, pero con el paso del tiempo deberemos trabajar en los roces normales que se generen con sus excompañeros de trabajo debiendo ayudar a pulir las relaciones interpersonales entre ellos. Esto es ni más ni menos que la gestión que hay que hacer con el desarrollo de los cuadros de reemplazo, dado que frecuentemente he observado que se invierte mucho en la formación, pero quedan bastante solos cuando salen a la pista a desarrollar la tarea.

C- Competencia 3. Experiencia. (Conocer todas las tareas propias de la planta). Tengo la opinión formada de que, para liderar un equipo y llevarlo adelante con éxito en un ambiente de trabajo como el acopio, la persona que lidera debe conocer la tarea de cada uno de sus liderados. Me animo a decir que hasta es necesario que tenga los mismos conocimientos que el perito recibidor de cereales o que conozca cómo operar una secadora de granos y que tenga también conocimiento del área administrativa. Con el tiempo aprendí que una de las cualidades que la gente ve en un líder es el “saber cómo”.

No debe haber nada más frustrante para, por ejemplo, un operador de secadora venir a plantearle al jefe que debe parar la secadora para limpiarla porque el rendimiento es bajo, y su jefe sin dudar le dice “dale, no pares, que necesitamos secar y mandar mercadería al puerto”, y desconoce totalmente los riesgos a los que se expone el operador y él también. Obviamente si se prende fuego la secadora el primer culpable es el operador, algo que sabe de antemano y por eso su frustración cuando su jefe le dice “seguí así”, sin conocer los riesgos a los que expone al equipo y a la compañía. En ese momento comienza la pérdida de confianza en el líder.

¿Qué es la experiencia? Mi primera experiencia de trabajo importante fue en la fábrica de aceites. Yo venía de dos experiencias laborales anteriores luego haber egresado de la facultad, habiendo trabajado en un semillero y luego en una agronomía que tenía acopio de granos, pero mi función era más de asesoramiento agronómico a los productores que el trabajo en sí de la planta de silos, aunque debo decir que la curiosidad en todo lo relacionado con la poscosecha me llevaba a estar más tiempo de lo necesario en la planta.

Nunca voy a olvidar el primer día de trabajo en la fábrica de aceites donde me recibe el gerente con guardapolvo blanco en su oficina y con una clara descripción me explica la posición que yo iba a ocupar en el sector materias primas, donde en una primera etapa iba a reemplazar al supervisor de subproductos que se jubilaba y en un período de tres a cuatro años podría reemplazar al jefe de materias primas que también se jubilaba.

Una vez concluida la charla y con la participación ya en la reunión del jefe de materias primas yo pensaba que el próximo paso era dirigirme a mi futuro puesto de trabajo. Pero esto no fue así, antes de irme de la reunión el gerente de guardapolvo blanco, con un marcado acento alemán, en pocas palabras me dice que me desea suerte en el período de entrenamiento y me aclara que tenía la esperanza que lo termine y no renuncie como otros.

Me deriva a ver al jefe de recursos humanos, quien me explica que el período de entrenamiento consistía en trabajar dos semanas en cada uno de los sectores de la fábrica que eran ocho (Molienda, Refinería, Fabricación de envases, Envasado; Taller general, Usina y fuerza motriz, Oficina Técnica y Depósito de aceite).

El entrenamiento consistía en conocer cada sector durante una semana a requerimiento de lo que diga el jefe del sector y la segunda semana acompañaba al supervisor de turno en la tarea. Para que comprendan mejor les comento el caso de Molienda, donde la primera semana a pedido del área tuve que hacer un relevamiento de cada parte del proceso y proponer oportunidades de mejora en lo que veía (descascarado, cocinadores, prensas, circuito de cañerías y bombas, área de extracción de solvente, fabricación de pellets, etc.).

Si me pedían oportunidades de mejora en algo que desconocía totalmente, esa primera semana no tuve otra alternativa que ser la peor pesadilla de los operadores preguntando continuamente a cada uno cómo, cuánto, para qué y por qué. Y de esta forma sencilla y elemental me fui formando, viendo cosas y entendiendo el proceso. Y en la segunda semana que a veces podía ser de mañana, a veces de tarde o de noche, con el conocimiento del proceso de la semana anterior, acompañaba al supervisor en la tarea diaria viendo cómo realizaba su función.

Fueron casi tres o cuatro meses de entrenamiento donde les aseguro fui formado como profesional y recién ahí desembarqué a mi sector, donde se repitió el procedimiento, pero en un período un poco más prolongado que dos semanas. En total todo el período de entrenamiento fue de 6 meses, donde no solo fui un observador, sino que innumerable cantidad de veces fui parte del proceso adquiriendo experiencia y entendiendo sobremanera que cada sector en una industria es un eslabón importante de la cadena productiva.

Entonces, como les conté de la experiencia de entrenamiento en mi primer trabajo importante, he tratado de copiar esta modalidad, para cuando una persona nueva ingresa a la planta. Seguramente muchas veces no disponemos de tiempo para acompañar, capacitar, explicar lo que queremos de la persona. Pero les aseguro que más importante que el proceso de selección es el proceso de entrenamiento.

Volvamos al caso 1 del técnico electricista y supongamos que es reemplazo del jefe de planta que se jubila en un año, seguramente con un programa de entrenamiento de Carlos pasando por la parte administrativa, por el laboratorio, por seguimiento y coordinación de tareas de mantenimiento, por vivir una o dos semanas de la cosecha junto al operador en la secadora, en la zaranda, en la plataforma volcadora de camiones; y acompañando al comercial a generar sus negocios con los clientes; y por último conviviendo el día a día con el jefe que se va a retirar por jubilación, les aseguro que adquiere la formación y competencias necesarias para dar los primeros pasos en el puesto que lo requiere.

Anteriormente les resalté la importancia que tuvo para mi formación el entrenamiento que tuve antes de ocupar el puesto para el cual había sido seleccionado, pero hoy mirando por el espejo retrovisor y con la experiencia de haber transitado durante casi treinta años este hermoso camino de la poscosecha, debo decirles que en ese entrenamiento faltó algo, y es haber sido entrenado de la misma manera con el sector comercial de la compañía.

¿Cuál fue la causa de ese déficit de entrenamiento en aquello que parecía tan prolijo y organizado? Respuesta fácil y sencilla: estaba empezando a trabajar en una industria donde la parte comercial e industrial son compartimentos estancos muy diferentes a lo que ocurre en el acopio.

La organización industrial en ese momento funcionaba de la siguiente manera, el estudio de mercado del sector ventas de producto terminado de la compañía determinaba un volumen de aceite por comercializar para el año calendario, tanto para el mercado externo como interno, esto se lo pasaban al sector comercial de commodities para determinar el volumen de granos para originar y además estimar los ingresos por los subproductos obtenidos para vender (pellets), y desde este sector le pasaban al área industrial un programa de producción anual para que presupuesten el costo del molienda, refinación y envasado.

Ese costo de producción era analizado por el área de ventas donde se analizaba el margen de negocio. Luego de varias idas y vueltas donde se pedía al área industrial la baja de costos, se llegaba a un número final que dejaba conformes a todos los actores y era muy poco lo que había que modificar o corregir durante el año.

Claramente entenderán que la industria solo debía participar en establecer el mejor costo posible para que el margen del negocio fuera rentable.

Si en ese momento de mi entrenamiento hubiera participado en reuniones con los sectores comerciales, seguramente hubiera entendido la presión que teníamos desde la gerencia para bajar los costos operativos. Recuerden la frase con la cual empiezo el desarrollo del capítulo 1. ¡Vos ocupate de los costos que los ingresos los generamos nosotros!

Y además como este es un texto que expone experiencias vividas en la actividad primaria del acopio, reitero la importancia que tiene el trabajo en equipo con el comercial para que ambos entiendan las razones de las demandas de uno y las respuestas del otro. En el acopio la relación con el cliente es cotidiana, muy distinta a lo que ocurre en la industria; y a veces una mala respuesta o no bien explicada puede llevar a generar un roce con el cliente que nos puede ocasionar pérdida de volumen de originación y por tal motivo el inicio de un conflicto con el responsable comercial.

Y concluyo diciendo que es imposible obtener un buen resultado de acopio si el jefe de planta no conoce los motivos y necesidades de la demanda del comercial y el comercial desconoce cómo funciona la planta y cuáles son sus debilidades.

2.2. Personalidad del jefe de planta. Cada individuo tiene su personalidad y eso es lo interesante de las relaciones humanas, dado que nos hace que interactuemos con personas muy diferentes a nosotros. Cada jefe de planta tiene su personalidad, pero he notado con el correr de los años que las experiencias y las vivencias adoptan similitudes en sus liderazgos y estilos de conducción que parecen formados en la misma escuela. A continuación describiré esas similitudes de personalidad y las posibles causas o motivos de ese estilo y las oportunidades de mejora.

A- Introvertidos. Generalmente son personas de poco hablar, parcos, que se hacen entender con sus equipos con definiciones concretas. Piensan más de lo que hablan o comunican. Creo que esta personalidad la han adoptado luego de estar permanentemente en contacto con los transportistas que son extrovertidos y de muchas palabras. Alguna vez escuché una frase muy simpática que dice que la principal diferencia entre el vagón y el camión es que el vagón no habla. Estoy totalmente seguro de que esa frase surgió de un jefe de planta.

Otra causa que observé también que puede influir en este tipo de personalidad es la relación desgastante que tienen con el personal transitorio que se contrata a la Unión Argentina de Trabajadores de la Estiba (UATRE), donde todos los días recibe a una persona distinta para tareas de limpieza y otras tareas menores, donde la única frase que les escucho decir es “Vos hacé esto, quedate acá y no te muevas”. Sin embargo el jefe se comunica muy bien con su equipo, su personal entiende claramente lo que él quiere de ellos. He visto una forma particular de explicar o comunicar hacia sus colaboradores que es con actitudes.

Les doy un par de ejemplos. Recorriendo la planta generalmente si ve un poco de grano en el piso que hace rato está en el mismo lugar, y habiendo dicho al operador que lo levante sin obtener respuesta, es muy común ver que agarra la escoba y la pala y sin decir palabra alguna realiza la tarea que le había encomendado al operador.

Otra costumbre arraigada es corregir las variables de caudales de flujo de granos en los transportes que programa el operador de planta, modificando el caudal en zona de confort del operador dándole un mayor volumen de flujo de granos. Otra cosa muy común es revisar la mercadería que sale de la zaranda o la temperatura con la cual se está secando (acá generalmente es menos arriesgado que el operador).

Esta forma de proceder o actitudinal de pocas palabras y de corregir con hechos las maniobras de su personal se da con personal de antigüedad importante en la planta. Es increíble ver a veces cómo se entienden con la mirada tanto desde el jefe de planta hacia el operador como del operador al jefe de planta.

Distinto es el trato con el perito o con el personal administrativo o con los operadores nuevos en entrenamiento. Ahí son más comunicativos y adoptan una actitud paternalista y protectora con sus colaboradores hasta que se hayan desarrollado profesionalmente.

Esta actitud introvertida es lo que los hace generalmente tener algún tipo de roce con los comerciales o con algún cliente en especial. Los comerciales generalmente son muy extrovertidos, visionarios, comunicativos, bastante diferentes al jefe de planta. Por lo expuesto verán que esta es una oportunidad de mejora que debemos trabajar con los jefes de planta mediante el coaching, buscando mejorar el diálogo y la comunicación con los distintos actores de su entorno.

B- Intuitivos. Este tipo de personalidad es muy común en ellos (el amor a primera a vista). Se dejan llevar bastante por la primera percepción y generalmente no se equivocan. Cuando alguna persona nueva comete un error, o una reparación no queda como ellos esperaban, o algún transportista realiza una maniobra peligrosa dentro de las instalaciones es muy difícil hacerlos cambiar de opinión.

Es un punto para mejorar en ellos, pero el hecho de tener trato con tantas personas diferentes a diario y sobre todo en aquellos de mucha antigüedad es como si tuvieran desarrollado un sexto sentido similar al que tienen los viejos médicos clínicos cuando revisan a una persona.

En realidad debo decir que generalmente no se equivocan con su primera percepción y si se equivocan son los primeros que lo reconocen, valoran mucho la actitud de la persona que un primer momento realizó un acto fallido de querer mejorar su desempeño.

Y en su relación con el comercial lo peor que puede pasar es que el comercial ande con rodeos negociadores para tratar de que le descargue algún camioncito problemático en cuanto a calidad, cuando lo que él aspira es a que se lo pida formalmente y sin rodeos.

C- Proceder seguro. Otra cosa que los destaca es que no son para nada dubitativos. Cuando toman una decisión difícilmente vuelvan atrás, porque a pesar de ser introvertidos pensaron muchísimas veces el camino para seguir.

No les gusta para nada convivir con los problemas en el tiempo. Si hay algo roto lo quieren reparar ya. Si un silo tiene temperatura prefieren vaciarlo antes que la aireación actúe. Son directos y concretos, atacan la raíz del problema.

En mi caso particular en que me tocó ser jefe de planta y además he tenido muchos jefes de planta a cargo, la relación de ellos hacia mí generalmente fue una relación entre pares. Cuando teníamos alguna diferencia técnica la discutíamos hasta agotarnos, pero si yo los notaba seguros respetaba su decisión debido a que ellos analizaron el problema muchas más veces que yo y están en su planta.

Hay que acompañarlos cuando toman decisiones difíciles o están en situación de estrés y la mejor manera es brindarle soluciones, no agregarle un problema más a lo que ellos ya tienen, y les aseguro que esa actitud de darle respuesta o soluciones en las crisis es algo que valoran y agradecen para toda la relación laboral.

D- Irritables. Por último, como no podría ser de otra manera, son un poco irascibles, de carácter fuerte, pero esto es así debido al entorno en el cual se manejan. Recuerden lo que les mencioné anteriormente. No solo lideran a su equipo de trabajo, sino que también conducen y lideran el orden y buena convivencia con los transportistas y personal del UATRE que como ustedes saben son muy demandantes.

El malhumor no les dura mucho y generalmente los colaboradores y los camioneros ya los conocen. Pero esto es un punto para corregir, dado que la relación con un transportista o empleado generalmente se mejora porque hay herramientas para trabajarlas, pero con un cliente que viene con un reclamo en un día no feliz es casi una situación sin retorno; por lo tanto debemos recalcarles a diario la oportunidad de mejora de esta actitud que los va a formar más como los profesionales que son.

Concluyendo este tema de la personalidad como ven hay muchas oportunidades de mejora y sobre todo mucho trabajo para afianzar la relación con el comercial, dado que generalmente es muy diferente en cuanto a personalidad como ya fue mencionado.

Debemos inculcarles a los jefes de planta que adquiriendo algunas herramientas para mejorar su capacidad de negociación, su empatía, y la forma de resolver un conflicto o problema, será beneficioso para su desempeño profesional y el de su entorno.

Les doy un ejemplo, plena cosecha de maíz y soja húmeda con mucha cantidad de camiones a la descarga y compromisos de entrega al puerto, con la secadora cambiando cada semana de maíz a soja para tratar de cubrir los compromisos, sin avisar el comercial o el cliente aparece un camión para realizar un retiro de trigo para poder el productor cumplir un negocio pendiente en un molino. La primera respuesta es “imposible, miren cómo estoy”. La respuesta negociadora e inteligente es “hoy no puedo, si me esperan a mañana a primera hora yo se los cargo apenas lleguen los operadores”. Esto se lo comunica al comercial y este al cliente y probablemente acceda, ya que la necesidad de ambos es solucionada, pero programada, y a las 24 horas de habernos enterado del pedido.

Finalmente en el caso de tener un jefe de planta de formación comercial que cumple las dos funciones comercial y jefe de planta (modelo equilibrista) es fundamental que conozca de planta y de calidad por formación y experiencia; se deberá trabajar tratando de que adquiera alguna herramienta de comunicación efectiva para transmitirle al personal de menor jerarquía.

No puede darle una directiva a un operador de planta, perito o camionero de la misma forma en que la realiza en una negociación con un cliente; acá debe ser más directo y específico y no tan negociador, y otra limitación que va a tener que trabajar es manejar su agenda para disponer de tiempo para recorridas diarias en la planta e intercambiar información con los operadores y peritos.

Como vieron, cualquier personalidad o respuesta actitudinal se puede trabajar para mejorar, pero tengamos en cuenta los consejos de coaching eficaz; donde muchos expertos en el tema sugieren que es mucho más fácil resaltar y pulir las fortalezas de nuestros colaboradores que invertir en la mejora de sus debilidades. Mejorar las debilidades lleva tiempo y no son fáciles de corregir a corto plazo, pero de cualquier manera si el colaborador está dispuesto a corregirlas y trabajar en ellas debemos acompañarlo.

2.3. Cuadros de reemplazo. El concepto de cuadros de reemplazo no es una herramienta que se utilice con frecuencia en la actividad agrocomercial. Probablemente en empresas de mayor tamaño lo realicen; aunque las prácticas y costumbres de la actividad me demuestran que se empieza a trabajar en la vacante cuando esta se produce o se diseña una estrategia cuando es una vacante por jubilación o ausencia programada.

El cuadro de reemplazo va de la mano con el plan de carrera y desarrollo del colaborador. De nada sirve que a la persona le demos la mayor cantidad de capacitación externa si antes de ocupar el puesto no realiza pequeñas pruebas de adaptación, como puede ser reemplazo de las vacaciones del jefe o darle la responsabilidad de conducir distintos sectores del acopio. En síntesis, se requiere capacitación y adaptación al puesto.

En las empresas donde se lleva activamente una política de entrenamiento y cuadros de reemplazo, esta tarea generalmente está en manos del departamento de recursos humanos o gestión de talentos, como se llama al departamento en estos días, pero les sugiero la participación activa del jefe de planta en la elección de la capacitación y seguimiento del postulante.

Desde mi punto de vista se debe trabajar con dos grupos de niveles de personas, a saber:

Nivel 1: cuadros de reemplazo de operadores de planta, perito recibidor de cereales, responsable de depósito de insumos; responsable logístico, administrativo. Es muy común que en una planta de acopio los roles de empleados sean limitados, por lo que es muy probable que no tengamos un auxiliar del puesto al que nos referimos; no es común tener un auxiliar del perito, o del logístico o del responsable del depósito de insumos, pero seguro disponemos del auxiliar en el área administrativa y en el área de la operación de la planta.

Entonces en los casos en que disponemos de auxiliares para el puesto debemos gradualmente ir capacitándolos, darles responsabilidades y no delegar en el titular del puesto solamente la capacitación. Para ejemplificar, si queremos capacitar y formar a un operador de planta auxiliar no solo debe seguir los consejos del operador de planta, sino que debe recibir capacitación externa y es de mucha utilidad un entrenamiento en otra planta de la empresa para que vea alguna forma de trabajar distinta.

También es correcto que participe en el trabajo de otros sectores como puede ser el laboratorio, el depósito de insumos, hasta la misma administración y logística.

Seguramente cuando lean esto pensarán que no disponemos de tiempo. Esto es correcto si lo vemos en el corto plazo. Pero la realidad es que si somos visionarios y tenemos un administrativo u operador de planta mayor de 60 años, deberíamos utilizar los períodos de baja actividad en la planta para este tipo de entrenamiento y en 6 meses a un año ya tenemos formado el cuadro de reemplazo.

Y en los casos en que no dispongamos de auxiliares, como puede ser el perito, la persona de insumos o el logístico, pensemos en la época de cosecha cuando le ponemos un personal eventual para poder sobrellevar la tarea, si vemos que algunos de esos auxiliares que son contratos a plazo fijo nos parecen buenos elementos, proponerle a gestión de talentos la capacitación e inducción del colaborador para el puesto que nosotros pensemos, así va a poder satisfacer las necesidades a futuro.

Esto que en principio parece un sobrecosto no lo es, dado que esa persona que formaremos para ser cuadro de reemplazo no solo servirá para la planta en cuestión, sino que puede ser cuadro de reemplazo de algún colaborador en otro sector de la compañía.

Les sugiero que empiecen a trabajar en este tema con una actitud visionaria, dado que ningún colaborador nos asegura la continuidad de trabajo en el tiempo y cuando aparece una oportunidad mejor se va y nos dejan el lugar vacío y demoraremos un tiempo en el reemplazo.

Además el hecho de rotar por diferentes sectores hace que se afiance más la unión entre los colaboradores y recuerden que también por todo lo que charlamos de las relaciones personales entre el comercial y el jefe de planta, contemplar algún entrenamiento con el comercial, así vamos sembrando la empatía que tiene que haber entre ambos sectores.

Nivel 2: para trabajar en el cuadro de reemplazo del jefe de planta es indispensable estar validado por el área de gestión de talentos dada la importancia del puesto y la formación que se requiere para este. Si se nos produce la vacante del jefe de planta y no tenemos formado al cuadro de reemplazo, hay que salir a buscar al mercado laboral y a veces no es fácil encontrarlo como ya se expuso.

Como ya dijimos, para formar un cuadro de reemplazo del jefe de planta desde mi punto de vista yo buscaría en tres sectores, laboratorio si disponemos de un perito formado con cierta antigüedad en planta y con conocimiento de la logística operativa de la planta; en la planta si tenemos algún operador destacado con conocimientos de perito recibidor y electromecánico; y también en el área comercial donde puede haber algún ingeniero agrónomo junior muy proactivo al que le gusten los “fierros de la planta”.

Similar va a resultar la forma de proceder a lo detallado en el nivel 1 requiriendo capacitación externa, interactuar con otros sectores, y visitar y convivir en otras plantas para ver distintos modelos operativos.

Siguiendo estas pautas de trabajo en seis meses a un año se puede tener un jefe de planta con conocimientos básicos para poder integrarse al resto siempre recordando que va a necesitar un acompañamiento en su inicio en la gestión por algún período.

Para redondear el punto de cuadros de reemplazo les cuento una experiencia que me tocó vivir con la adquisición de una planta de silos que tomó la empresa en la localidad de San Pedro (provincia de Buenos Aires), donde acordamos con el anterior propietario el traspaso del personal (operativo, administrativo, perito y jefe de planta) que tenía la empresa a la cual adquirimos; pero el jefe de planta, que a su vez era perito, decidió seguir otro rumbo. Por lo tanto teníamos una planta de silos con personal operativo, administrativo, pero sin jefe de planta ni perito y estábamos cerquita del inicio de la cosecha gruesa.

Contratamos un perito de la zona, llevamos un ingeniero de la casa central como jefe de planta que había trabajado en un desarrollo industrial para la empresa y se trasladó una chica que llevaba los contratos desde casa central dado que era oriunda de San Pedro.

Comenzó la cosecha con algunos inconvenientes dado que se decidió ampliar la planta en plena actividad con todas las dificultades que esto trae y casi al finalizar la cosecha el jefe de planta (ingeniero que había trabajado en el proyecto de desarrollo industrial) se va a un emprendimiento familiar personal.

Ante esa situación con la planta llena de granos para acondicionar, finalizando una obra de ampliación y luego de pasar varios meses buscando algún candidato de jefe de planta para ocupar el puesto que se radique en San Pedro; en el mientras tanto acordamos con la gerencia coordinar todo con un equipo de trabajo de tres personas formado por el perito, el administrativo y la chica que llevaba los contratos hasta que consiguiéramos al jefe de planta.

Pasó el tiempo, visité mucho la planta durante ese período, cuando no viajaba llamaba diariamente por teléfono y durante el transcurso de esta experiencia noté que mi percepción inicial de quién podía ser el futuro jefe de planta de los tres (administrativo) lamentablemente no se adaptó a la integración con la planta o no sabía hacerse entender en las órdenes a los chicos de la planta.

Y ahí observé que la que realizaba la integración con la gente de la planta con el laboratorio, con los entregadores en el puerto, en síntesis, una predisposición total para resolver conflictos “era la chica que llevaba los contratos”.

Hasta ese momento sinceramente nunca había pensado que una mujer se podía hacer cargo de la conducción de una planta de silos, y con el aval de la responsable de gestión de talentos de la compañía, al proponérselo aceptó y les digo que fue una de las experiencias más exitosas que he tenido en la actividad; donde queda demostrado una vez más que un puesto de trabajo es independiente del género que lo ocupe. Recordaré esa etapa como uno de los mejores jefes de planta que tuve, que en este caso fue jefa de planta y su nombre es Rebeca.