Читать книгу Dilema de los innovadores (Nueva edición) - Clayton M. Christensen - Страница 17

Los colegas que leyeron mis documentos académicos en los que se daba cuenta de los hallazgos recopilados en los capítulos 1 a 4 resultaron sorprendidos por su tinte de fatalismo. Si las buenas prácticas de management conducen al fracaso de las empresas exitosas cuando se ven enfrentadas a cambios tecnológicos abruptos, entonces las respuestas habituales a los problemas comunes –planificar mejor, trabajar más duramente, hacerse más permeable a los comentarios de los clientes y adoptar para las decisiones una perspectiva de largo plazo– deberían todas ellas contribuir a exacerbar el problema. La ejecución atinada, la respuesta rápida a los mensajes del mercado, el management de calidad total y la reingeniería de procesos resultan igualmente ineficaces. No me sorprendería que semejante panorama pueda producirle suma inquietud a la gente que capacita a los futuros managers.

Los capítulos 5 a 10, sin embargo, sugieren que aunque la solución para las tecnologías de punta no puede ser encontrada en el juego de herramientas utilizadas habitualmente para lograr un buen management, existen maneras sensatas de manejarse de modo efectivo frente a este desafío. Cada empresa de cualquier sector opera bajo ciertas fuerzas –o leyes de naturaleza organizativa – que actúan poderosamente para definir qué puede y qué no puede hacer la compañía. Los managers enfrentados a las tecnologías de punta harán fracasar a sus firmas sólo cuando permitan que estas fuerzas los dobleguen.

Para expresarlo mediante una analogía, observemos que los antiguos que trataban de volar atándose a los brazos alas cubiertas de plumas y agitándolas con todas sus fuerzas cuando se arrojaban desde lugares altos, invariablemente fallaban. A pesar de toda su ilusión y lo duro de sus esfuerzos, se hallaban luchando contra varias fuerzas muy poderosas de la naturaleza. Ninguno podía ser lo suficientemente fuerte como para imponerse en esa lucha. El vuelo sólo se hizo finalmente posible cuando los hombres llegaron a comprender con precisión las leyes naturales y los principios que definían cómo funcionaba el mundo: la ley de gravedad, el principio de Bernoulli y los conceptos de ascensión, aerodinamia y resistencia. Cuando la gente que diseñaba sistemas voladores reconoció la vigencia de estas leyes y principios y los utilizó en su propio beneficio, en lugar de luchar contra ellos, pudo ser finalmente capaz de volar a alturas y distancias que anteriormente resultaban inimaginables.

El objetivo de los capítulos 5 a 9 es proponer la existencia de cuatro leyes o principios de la tecnología de punta. Como en el caso de los vuelos tripulados, estas leyes son tan poderosas, que los managers que hagan caso omiso de ellas o que directamente opten por oponérseles, no tienen casi probabilidades de pilotear sus empresas en medio de una tormenta de tecnología de punta. Estos capítulos muestran, sin embargo, que si los managers pudieran comprender y dominar adecuadamente estas fuerzas, en lugar de ponerse a luchar contra ellas, podrían de hecho lograr éxitos espectaculares cada vez que se vean confrontados con cambios tecnológicos de punta. Los siguientes párrafos resumen estos principios y qué pueden hacer los directivos para utilizarlos o adecuarse a ellos.