Читать книгу Dilema de los innovadores (Nueva edición) - Clayton M. Christensen - Страница 18

La historia de la industria de las unidades de disco muestra que las firmas ya establecidas se mantuvieron al tope de su sector cambio tras cambio de las tecnologías sostenidas (tecnologías que sus clientes necesitaban), pero sistemáticamente experimentaron grandes tropiezos cuando debieron enfrentarse con tecnologías de punta de carácter más sencillo. Esta evidencia apoya la teoría de la dependencia de los recursos.7 El Capítulo 5 resume esa teoría: aunque los managers puedan suponer que controlan el flujo de recursos en sus empresas, a la postre son en realidad los clientes y los inversores los que disponen en la práctica cuánto va a ser el monto de dinero que será erogado, porque las compañías con patrones de inversión que no satisfagan a sus clientes e inversores no logran sobrevivir. Las de mejor desempeño, de hecho, son aquellas más eficientes en este rubro, es decir, que cuentan con sistemas bien desarrollados para poder desechar las ideas que sus clientes no acepten. Como resultado, estas empresas encuentran que les resulta muy difícil invertir los recursos adecuados en tecnologías de punta –o sea, en oportunidades menos rentables que, para colmo, sus clientes principales no desean– hasta que estos últimos comiencen a requerirlas. Y para entonces ya resulta demasiado tarde.

El Capítulo 5 sugiere una manera para que los managers, cuando deban aplicar sus esfuerzos a confrontarse con alguna tecnología de punta, se alineen con esta ley y la utilicen. Con pocas excepciones, las únicas instancias en las cuales las firmas dominantes han establecido exitosamente una posición adecuada respecto del surgimiento de una tecnología de punta fueron aquellas cuyos directivos establecieron una organización autónoma encargada de crear un negocio nuevo e independiente en torno de la tecnología de punta emergente. Tales organizaciones, liberadas del poder de los clientes de la compañía principal, se dedicaban a un conjunto distinto de usuarios: aquellos que deseaban los productos que generaba la tecnología de punta. En otras palabras, las compañías pueden tener éxito con las tecnologías de punta cuando sus managers alineen sus organizaciones con las fuerzas de la dependencia de recursos, en lugar de tratar de ignorarlas o combatirlas.

La consecuencia de este principio para los gerentes es que, cuando se deban enfrentar con una tecnología de punta que les resulte amenazadora, no se puede esperar que la gente y los procesos de una organización dominante permitan asignar libremente los críticos recursos humanos y financieros necesarios para forjarse una posición de privilegio en el pequeño mercado emergente. Es muy difícil que una empresa cuya estructura de costes se halla diseñada para competir en mercados de alta exigencia, pueda asimismo ser rentable en los de baja exigencia. La única forma viable de que disponen las firmas ya establecidas para manejarse con este principio consiste en crear una organización independiente, con una estructura de costes confeccionada con el fin de lograr rentabilidad en presencia de las características de márgenes bajos, propias de las tecnologías de punta.