Читать книгу Dilema de los innovadores (Nueva edición) - Clayton M. Christensen - Страница 20

La investigación concienzuda de mercado y la buena planificación seguida de una ejecución acorde con el plan constituyen todas características distintivas del buen management. Cuando estas prácticas se aplican a las innovaciones tecnológicas sostenidas, pueden resultar invalorables; son la primera razón, de hecho, por la que las firmas debidamente establecidas mantuvieron su liderazgo en cada instancia específica de innovación sostenida que hubo en la historia de la industria de las unidades del disco. Estos enfoques razonados son viables al operar con tecnologías sostenidas, porque el tamaño y las tasas de crecimiento de los mercados generalmente se conocen, se han establecido además las trayectorias de los progresos tecnológicos, y las necesidades de los principales clientes ya han sido generalmente bien articuladas. Debido a que la vasta mayoría de las innovaciones son de carácter sostenido, los ejecutivos ha aprendido a manejar la innovación en un contexto sostenido, donde el análisis y el planeamiento resultan factibles.

Al tener que ocuparse de tecnologías de punta conducentes a nuevos mercados, sin embargo, los investigadores de mercado y los planificadores de negocios logran notas consistentemente más bajas. De hecho, basándonos en la evidencia obtenida en las industrias de las unidades de disco, las motocicletas y los microprocesadores, examinadas en el Capítulo 7, la única cosa que podemos dar por segura cuando leemos los pronósticos de los expertos acerca del tamaño que tendrán finalmente los mercados emergentes es que estas cifras muy probablemente sean erróneas.

En muchas instancias, el liderazgo con relación a las innovaciones sostenidas –es decir, aquellas acerca de la cuales se conoce la información y para las cuales se puedan efectuar planes– no resulta competitivamente importante. En tales casos, a los que adoptan estas tecnologías sostenidas les va casi tan bien como a los líderes de las mismas. Es en las innovaciones de punta, cuyo mercado se conoce menos, donde existen ventajas para el que lleva a cabo los primeros movimientos. Este es el dilema que debe afrontar el innovador.

Las compañías grandes, cuyos procesos de inversión requieren de la cuantificación del tamaño de los mercados y los retornos financieros como condición previa al ingreso a un sector determinado, se paralizan o cometen serios errores cuando se ven enfrentadas a tecnologías de punta. Sus procesos previos requieren información de mercado cuando en la práctica esta no existe, y evaluaciones basadas sobre proyecciones financieras cuando no resulta posible conocer, de hecho, ni los ingresos ni los costes. La utilización de técnicas de planificación y marketing que hayan sido desarrolladas para administrar tecnologías sostenidas en el contexto absolutamente diferente de las tecnologías de punta resulta un mero ejercicio de prueba y error.

El Capítulo 7 aborda un enfoque diferente para la estrategia y la planificación: enuncia la ley de que tanto los mercados correctos como las estrategias adecuadas para explotarlos no pueden ser conocidas con anticipación. El nombre de “planificación basada en descubrimientos” sugiere que los managers den por sentado que los pronósticos son erróneos, en lugar de correctos, y que la estrategia que han elegido puede también estar equivocada. Invertir y gerenciar bajo tales supuestos obliga a desarrollar planes para aprender qué necesita ser conocido, una manera mucho más efectiva de confrontar las tecnologías de punta con éxito.