Читать книгу Führung in der Technik - Dieter Brendt - Страница 14

 Prüft die Fakten und geht planvoll vor

 Schätzt die Risiken seines Vorgehens ab

 Geht begrenzte Risiken ein

 Übernimmt Verantwortung für sein Verhalten

Schließlich haben sich die Teilnehmenden auf eine Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten geeinigt, wobei einfache Zeichen zur Beschreibung der Ausprägung (siehe zweite Zeile) dienen:

Im Hinblick auf … erfüllt die teilnehmende Person die Anforderungen zu
0-20%	21-40%	41-60%	61-80%	81-100%
-	!	>	+	++

Tab. 1.4.: Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten

An Ende des Workshops ist von den teilnehmenden oberen Führungskräften zu jeder Anforderung das SOLL für unterschiedliche berufliche Profile (Technik, Projektmanagement, Vertrieb etc.) festgelegt worden. Dementsprechend lässt sich jeweils ableiten, ob und wo die an der Potenzialanalyse teilnehmenden High Potentials Bedarf haben:

Im Hinblick … zeigt sich für die teilnehmende Person
Entwicklungsfeld	Entspricht den Anforderungen	Stärke

Wir sind dann damit beauftragt worden an den Verhaltensankern, orientiert an allen Einzelkompetenzen, Methoden zu deren Beurteilung vorzuschlagen. Zur Disposition stehen:

 Testverfahren

 Übungen: Präsentation, Rollenspiel

 Geleitetes Interview

Im Hinblick auf die Testverfahren haben wir uns für zwei bewährte Fragebögen entschieden: BIP-6FBIP 6-F: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – 6 Faktoren:

 Engagement

 Disziplin

 Sozialkompetenz

 Kooperation

 Dominanz

 Stabilität

TOPTOP: Deutsche Fassung des Dark Triad of Personality at Work mit den Skalen:

 Selbstbezogene Arbeitshaltung

 Durchsetzungsbezogene Arbeitshaltung

 Ungebunden impulsiver Arbeitsstil

Anhand der Beschreibung der Faktoren, bzw. Skalen haben wir eben diese den Einzelkompetenzen so zugeordnet, wie es in der Übersicht auf der Folgeseite dargestellt ist. Wie dort ersichtlich, stimmen die in Klammern aufgeführten Merkmale der jeweiligen Kompetenz mit den stichwortartigen Beschreibungen der Faktoren bzw. Skalen zum Teil sogar 1:1 überein.

Werden unsere „Verhaltensanker“ zum Vergleich mit der zugeordneten Skala hinzugezogen, zeigen sich in den dortigen Kurzbeschreibungen weitere Entsprechungen. So entspricht unserem Verhaltensanker zu Leistungsmotivation:

 Bezieht aus seinen beruflichen Aufgaben Befriedigung,

 lässt sich vor allem durch schwierige und herausfordernde Aufgaben motivieren,

 hat begründete und ehrgeizige berufliche Ziele,

 bringt Beispiele für interne Wettbewerbsorientierung,

 ist bereit, viel Zeit und Energie in seine berufliche Tätigkeit zu investieren.

Die Beschreibung zum BIP-Faktor Engagement:

 „Sieht sich als Triebfeder von Fortschritt und Veränderung,

 wird durch Wettbewerb motiviert,

 ist ausgesprochen ehrgeizig und leistungsorientiert.“

Kompetenzen	Zugeordnete Skala
Führungsverhalten (Selbstverständnis, Delegation, Ziele setzen, Motivation, Steuerung, Direktivität, Informations- und Kommunikationsverhalten)	TOP: Selbstbezogene Arbeitshaltung (Führungsanspruch, Überzeugungsglaube, Autoritätsbedürfnis, Risikofreude, Überlegenheitsgefühl)
Durchsetzungsvermögen (Umgang mit Widerstand)	TOP: Durchsetzungsbezogene Arbeitshaltung (Unsentimentalität, Skepsis, Durchsetzungsglaube) BIP: Dominanz (Durchsetzungsfähigkeit, Unabhängigkeit, Konfliktbereitschaft)
Partnerschaftlichkeit (Kooperation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktmanagement)	BIP: Kooperation (Teamorientierung, Kompromissbereitschaft, Integrationsfähigkeit)
Begeisterungsfähigkeit (Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Rhetorik, Präsentieren)	BIP: Sozialkompetenz (Kontaktstärke, Einfühlungsvermögen, Begeisterungsfähigkeit)
Leistungsmotivation (Initiative, Dynamik, Power, Leistungswille)	BIP: Engagement (Karriereorientierung, Leistungsanspruch, Wettbewerbsorientierung)
Belastbarkeit (Ausdauer, Stressresistenz)	BIP: Stabilität (Gelassenheit, Selbstbewusstsein, Stress-/Frustrationstoleranz)
Flexibilität (Offenheit, Lernflexibilität, Veränderungsbereitschaft)	TOP: ungebunden impulsiver Arbeitsstil (Flexibilität, Impulsivität, Beschönigung)
Entscheidungsverhalten (Risikobereitschaft, Problemlösetechniken, Verantwortungsbewusstsein)	BIP: Disziplin (Planungs-/Strukturorientierung, Sorgfalt, Analyseorientierung)

Die Testergebnisse haben wir dann jeweils in unsere fünfteilige Beurteilungsskala für die entsprechende Kompetenz übersetzt.

Der Beurteilungsbogen für die Präsentationsübung zeigt, wie die Verhaltensanker den Beobachtern helfen, sich bei der Beurteilung der Übung auf die wesentlichen Aspekte zu fokussieren:

Verhaltensanker zur Beurteilung der Präsentationsübung	++	+	✔	!	-
Organisation und Planung Setzt Prioritäten sinnvoll Verfügt über effiziente Techniken der Planung und Arbeitsorganisation und setzt sie sinnvoll ein Geht organisiert und strukturiert an die Lösung neuer Probleme heran Hat jederzeit einen guten Überblick über Probleme im Arbeitsbereich Stimmt die Tagesplanung mit betroffenen Personen ab Steuert systematisch die zur Zielerreichung notwendigen Mittel Strategisches Denken Stellt übergreifenden Blickwinkel her Verliert sich nicht in Details, hat den Blick für Wesentliches Stellt Bezüge zu Unternehmenszielen her Stimmt sein Verhalten auf Ziele und taktische Schritte ab Durchsetzungsvermögen Behält durchgängig die Gesprächsführung Strebt eine gute Problemlösung an, geht keine ‚faulen‘ Kompromisse ein Vertritt seine Meinung, auch bei Widerstand, selbstsicher und prägnant Spricht klar und deutlich Äußert klar die Erwartungen an seinen Gesprächspartner Setzt seine Ziele wesentlich durch Begeisterungsfähigkeit Kann Ideen und Gedanken gut vermitteln Nutzt fundierte Argumente Die Fragen werden gezielt beantwortet Hat insgesamt fundierte und reflektierte Konzepte Wirkt authentisch und lebhaft Kann zu den Zuhörern Kontakt herstellen Belastbarkeit Verfolgt Ziele mit Ehrgeiz und Ausdauer Reagiert bei Belastung angemessen Will den Gesprächspartner deutlich beeinflussen Versucht auch Einstellungsänderungen herbeizuführen Vertritt Missionen und Botschaften mit Überzeugung Flexibilität/Kritikfähigkeit Ist offen für Kritik (passive Kritikfähigkeit) und Setzt sie in aktives Handeln um/zeigt sich lernfähig Widerlegt oder ergänzt Kritikpunkte oder Fakten Kritisiert ohne zu verletzen (aktive Kritikfähigkeit) Behält das Gesamtziel der Unterredung im Blick (reagiert emotional angemessen) Kann sich in den anderen hineinversetzen (bleibt aber im Sinne des Oberziels konsequent)

Dementsprechend gibt es auch einen Beurteilungsbogen für das Rollenspiel und das geleitete InterviewInterview, dass von zwei Interviewenden geführt wird. Fragt der eine, nutzt der andere den Bogen für seine Beobachtungen:

Verhaltensanker im Interview und deren Beurteilung	++	+	✔	!	-
Analysevermögen Verfügt über eine schnelle gedankliche Auffassungsgabe Analysiert Vorgänge konkret, zügig und effizient Erkennt inhaltliche Zusammenhänge u. Vernetzungen Nimmt logische Ableitungen vor und erarbeitet Lösungen Gewichtet die Informationsvielfalt und macht seine Prioritäten deutlich Unternehmerisches Selbstverständnis Identifiziert sich klar mit seinem Unternehmen Unterbreitet aktiv Vorschläge zur Verbesserung/kann Beispiel nennen (Interview) Sieht sich selbst verantwortlich für die Lösung auftretender Probleme Ist sich der Schnittstellen bewusst und bewältigt diese Sorgt für einen bereichsübergreifenden Informationsaustausch Verfügt über ein gutes Unternehmenswissen/aktualisiert dieses aus verschiedenen Quellen (Interview) Betrachtet das Unternehmen auch aus einer übergeordneten Perspektive und kann Verbesserungsfelder benennen Sieht sein eigenes Handeln auch unter unternehmerischen Perspektiven/Kostenperspektive Partnerschaftlichkeit Verfügt über eine freundliche Ausstrahlung Hört seinem Gesprächspartner (aktiv) zu Nimmt die Argumente seines Gegenübers auf und geht auf sie ein Zeigt sich kooperativ und teamfähig Versetzt sich in die Situation des anderen Bewältigt Konflikte auf der Grundlage beiderseitiger Akzeptanz Begeisterungsfähigkeit Kann Ideen und Gedanken gut vermitteln Nutzt fundierte Argumente Die Fragen werden gezielt beantwortet Hat insgesamt fundierte und reflektierte Konzepte Wirkt authentisch und lebhaft Kann zu den Zuhörern Kontakt herstellen

Um eine Vergleichbarkeit aller High Potentials zu gewährleisten, ist den Interviewern zudem ein Leitfaden mit Beispielfragen an die Hand gegeben worden, an dem sie sich orientieren können. Sie müssen jedoch nicht unbedingt die Fragen genauso stellen, sondern sollen sich bei ihren Fragen jeweils an den jeweiligen Bewertungskriterien orientieren.

Es resultiert ein halbstandardisiertes Interview mit Einschätzungen zu allen Kompetenzen. Beispielhaft sei hier ein Auszug des Interviewleitfadens dargestellt.

Auszug aus dem Interviewleitfaden
Organisation und Planung (Prioritäten setzen, Umgang mit Komplexität, Arbeitsabläufe koordinieren)
Organisieren und Planen sind Kernaufgaben. Das Erkennen und Setzen von Prioritäten und das Koordinieren von Arbeitsabläufen ist hierbei von besonderer Bedeutung: Welche Methoden/Instrumente der Planung und Organisation nutzen Sie? Nutzen Sie auch Methoden des Projektmanagements? Wie kontrollieren Sie hier den Erfolg und den Verlauf von Projekten? Nach welchen Kriterien beurteilen Sie den Erfolg von Projekten? Welche Methoden des Projektmanagements nutzen Sie? Wie kontrollieren Sie den Erfolg und den Verlauf von Projekten? Nach welchen Kriterien beurteilen Sie den Erfolg von Projekten? Was ist Ihre Vorgehensweise bei der Planung und Durchführung von Projekten? Setzen Sie Hilfsmittel ein? Welche sind Ihnen bekannt? Wie steuern Sie die zur Zielerreichung notwendigen Mittel (Verfahren und Personen)? Wie koordinieren Sie Arbeitsabläufe in Ihrem Bereich? Welche Organisations- und Planungstechniken sind Ihnen bekannt? Wie nutzen Sie sie? Wie strukturieren Sie Ihren persönlichen Tagesablauf? Welche Hilfsmittel nutzen Sie bei Ihrer persönlichen Arbeitsplanung? Wie stellen Sie sicher, dass Sie nichts vergessen? Nach welchen Gesichtspunkten setzen Sie Prioritäten?
Bewertungskriterien	++	+	✔	!	-
Setzt Prioritäten sinnvoll Verfügt über effiziente Techniken der Planung und Arbeitsorganisation und setzt sie sinnvoll ein Geht organisiert und strukturiert an die Lösung neuer Probleme heran Hat jederzeit einen guten Überblick über Probleme im Arbeitsbereich Stimmt die Tagesplanung mit betroffenen Personen ab Steuert systematisch die zur Zielerreichung notwendigen Mittel

Die Einschätzungen aus den Quellen Interview (ITW), Rollenspiel (ROS), Präsentation (PRÄ) und Testverfahren (BIP und TOP) zur Eignungsbeurteilung fließen in der Ergebnismatrix zusammen und werden als IST dem SOLL gegenübergestellt:

Problemlösungskompetenz	ITW	ROS	PRÄ	BIP	TOP		IST	SOLL
Organisation und Planung
Analysevermögen
Unternehmerisches Selbstverständnis
Strategisches Denken
Soziale Kompetenz	ITW	ROS	PRÄ	BIP	TOP		IST	SOLL
Führungsverhalten
Durchsetzungsvermögen
Partnerschaftlichkeit
Begeisterungsfähigkeit
Persönliche Kompetenz	ITW	ROS	PRÄ	BIP	TOP		IST	SOLL
Leistungsmotivation
Belastbarkeit
Flexibilität
Entscheidungsverhalten

Tab. 1.5.: Ergebnismatrix

Nach Abstimmung aller Dokumentationsbögen mit der oberen Führungsebene sind „gestandene“ mittlere Führungskräfte in deren Handhabung, d.h. als Beobachtende/Interviewende geschult worden. Die Potenzialanalysen sind dann mit jeweils sechs High Potentials an einem Tag realisiert worden, die im Wechsel einstündige Interviews und die Übungen durchführten und in den Warteschleifen die Tests bearbeiteten. Nach der Abschlusskonferenz ist der umseitige Bogen für das Feedback (inklusive Hinweisen zur eigenen Verhaltensoptimierung) für alle High Potentials genutzt worden.

Selbst-/Fremdbild-Vergleich	Name:
Selbstbild	Bewertung der Kompetenzen Rot: Entwicklungsfeld Orange: Entspricht den Anforderungen Grün: Stärke	Fremdbild
Problemlösungskompetenz:
			Organisation und Planung (Prioritäten setzen, Umgang mit Komplexität, Arbeitsabläufe koordinieren)
			Analysevermögen (Umgang mit Zahlen, Problemanalyse, Schlussfolgerndes Denken)
			Unternehmerisches Selbstverständnis (Kostenorientierung, Servicedenken, Prozessmanagement, Identifikation)
			Strategisches Denken (Marktorientierung, Ziel setzen, Kenntnis der Vertriebsstruktur, übergreifendes Denken)
	Soziale Kompetenz:
			Führungsverhalten (Motivation, Qualifikation, Direktivität, Ziele setzen, Informationsverhalten, Delegation)
			Durchsetzungsvermögen (Umgang mit Widerstand)
			Partnerschaftlichkeit (Kooperation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktmanagement)
			Begeisterungsfähigkeit (Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Rhetorik, Präsentieren)
	Motive und Einstellungen:
			Leistungsmotivation (Initiative, Dynamik, Power, Leistungswille)
			Belastbarkeit (Ausdauer, Stressresistenz)
			Flexibilität (Offenheit, Lernflexibilität, Veränderungsbereitschaft)
			Entscheidungsverhalten (Risikobereitschaft, Problemlösungstechniken, Verantwortungsbewusstsein)
	Bewertung der Teilnahme an den Bestandteilen des AC Rot: „Geht besser!“ Orange: „Passt schon!“ Grün: „Gut gelungen!“
			Präsentation
			Interview
			Rollenspiel
Fazit (auf den Punkt gebracht)
aus Sicht der teilnehmenden Person:	aus Sicht der Beobachter:innen:

Abb. 1.6.: Feedbackbogen zur Potenzialanalyse

FRAGE: „Wenn ich es recht verstehe, erfordern Potenzialanalysen nach diesem Muster eine erhebliche Manpower. Welche weniger aufwändige Alternativen zu diesen sicher sehr aussagekräftigen Verfahren im Hinblick auf die Eignungsfeststellung von High Potentials kommen in Frage?“

Externer Coach: „Eine Alternative wäre das von uns angebotene Individualcoaching, eine andere ein gut geführtes, zielorientiertes Interview.“

FRAGE: „Wie genau wird in einem Individualcoaching verfahren?“

Externer Coach: „Auch hier werden Elemente aus der Potenzialanalyse genutzt, die Verwendung psychometrischer Verfahren, das Interview und In-Sensu-Übungen, sowie Rollenspiele mit dem Coach:

Die Teilnehmer:innen erhalten eine Auswahl psychometrischer Verfahren per Post zugesandt. Die Ergebnisse dienen der Entwicklung erster Hypothesen zum Persönlichkeitsbild der Teilnehmer:innen. Die Auswahl der Verfahren leitet sich aus der Aufgabenstellung und/oder dem Anforderungsprofil der Stelleninhaber:innen ab.

Die zu einem ersten Gesamtbild verdichteten Ergebnisse der psychometrischen Verfahren werden präsentiert und erläutert. Sie bilden den „roten Faden“ für die Exploration. Im Focus der Exploration steht die Persönlichkeit der Teilnehmer:innen, ihre Fähigkeit zum unternehmerischen, konzeptionellen Denken und Handeln sowie auch Führungskompetenz und bedingt Fachkompetenz. Besondere Bedeutung kommt der Kommunikationsfähigkeit der Teilnehmer:innen zu. Sie reflektieren wichtige Schritte ihrer Lebensgeschichte und präzisieren die Fragestellungen, die sich aus ihrer augenblicklichen Situation ergeben.

Der Coach hört aufmerksam zu und fragt, wenn ihm für das langsam wachsende Gesamtbild der ihm gegenübersitzenden Persönlichkeit noch wichtige Informationen fehlen. Ziel ist, wiederkehrende Muster aus der Biografie der Teilnehmer:innen zu erkennen, die hinsichtlich ihrer Aufgabenstellung bedeutsam sind.

Den Teilnehmer:innen wird ein Szenario geboten, zukünftige Herausforderungen zu durchdenken und ggf. zu simulieren und zu üben. Im Lerndialog mit dem Coach schließen die Teilnehmer:innen Wissenslücken, überprüfen ihre Einstellung und lernen neue Handlungsstrategien kennen und anwenden. Der Coach verdeutlicht Stärken und ermutigt zum kreativen Ausprobieren neuer Denk- und Handlungsmodelle.

Es ist das übergeordnete Ziel des Coachings, den Teilnehmer:innen Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zur individuellen, konstruktiven Gestaltung ihrer beruflichen Handlungskompetenz zu vermitteln.

Das Training endet mit einem vom Coach und den Teilnehmer:innen gemeinsam verfassten Kommuniqué über die wesentlichen Erkenntnisse des Compact-Coachings für den Auftraggeber. Auf Wunsch der Teilnehmer:innen sind Follow-ups möglich.“