Читать книгу Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас - Джефф Готельф - Страница 15

В каждом из приведенных примеров – опыт Etsy, Tesla и Xiaomi – мы видим команды, которые используют возможности, предоставляемые цифровыми технологиями, для двустороннего разговора с рынком в реальном времени – то самое «почувствовать и отреагировать». Они понимают, каким клиентам нужно внимание и обслуживание. Исходя из того, какие потребности они почувствовали, они решают, какие функции разрабатывать или какие бизнес-процессы корректировать. Информация, которую они собирают, эффективна, но в то же время и разрушительна: она перечеркивает прежние планы и расписания. Когда у вас в режиме реального времени поступает информация о потребности в совершенствовании некоего механизма обслуживания, уделите ли вы в первую очередь внимание данной информации или будете работать по запланированному расписанию обслуживания? Когда вы узнаете о проблемах рынка, таких как, например, боязнь ограничения дальности поездки, будете ли вы ждать до следующего года, если сможете решить их завтра?

С другой стороны, у вас также появляются новые проблемы. Как вы можете выстроить маркетинговую кампанию по продвижению интересных новых функций, если вы не знаете, когда появятся эти функции или хотя бы, какие функции появятся в первую очередь? Как вы можете заключать контракты со своими клиентами, если вы даже не знаете, что будете им поставлять? Как вы можете координировать деятельность нескольких команд, если у вас нет плана?

Ответ состоит в том, что вам нужно изменить способ работы всех подразделений компании и то, что вы называете «планом». Недостаточно изменить способ реализации своих товаров и оставить остальную часть бизнеса функционировать так, будто этих изменений и не было. На BBC пытались сделать это со своим проектом Digital Media Initiative. Этот проект должен был привлечь менеджеров в качестве активных участников, а не просто пассивных потребителей. Ему были необходимы идеи этих менеджеров, а также других пользователей, чтобы понять, что нужно пользователям от системы. Однако по какой-то причине менеджеры не захотели принимать в этом существенное участие. Кроме того, они лишили проект источника жизнеспособности – обратной связи с пользователями, чем способствовали провалу инициативы. Чтобы создать канал успешного непрерывного разговора в цифровом мире, мы должны понимать, что он изменит способ взаимодействия людей в рамках данной организации.

Это означает, что нам нужно осмыслить и изменить способ функционирования наших команд. Нам необходимо изменить механизмы планирования, создания и продажи наших товаров и услуг. Мы должны изменить то, как мы взаимодействуем с покупателями, акционерами и пользователями во время этих процессов.

Эти изменения выходят далеко за рамки компетенции разработчиков программного обеспечения. Менеджерам по продукции приходится полностью переосмысливать то, как они составляют «дорожные карты» и верстают бюджет. Им приходится корректировать свой подход к координированию и планированию, изменять модели продаж и контракты с поставщиками. И, конечно, старшие менеджеры и руководители сталкиваются с приливной волной планирования «снизу вверх», которое бросает вызов их ожиданиям, поручениям и полномочиям. В организациях, которые смогли скорректировать свои подходы, чтобы воспользоваться этой силой, мы наблюдаем плавный переход к постиндустриальной эпохе. Но в организациях, которые продолжают навязывать подходы индустриальной эпохи, традиционного планирования «сверху», предстоят большие встряски. Шестеренки так или иначе будут стачиваться.

ПРИНЯТИЕ НЕПРЕРЫВНОГО МЫШЛЕНИЯ: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ПРИСЛУШАТЬСЯ К ПОКУПАТЕЛЮ

Мы видим множество организаций, которые находятся в состоянии стачивания шестеренок. Их технологические команды переходят с опережением в режим непрерывного ритма и придерживаются принципов непрерывного осмысления, которое и делает это возможным – однако организации испытывают трудности с интеграцией этих команд в другие направления бизнеса. Это происходит потому, что остальная часть бизнеса все еще не имеет модели для перехода на новый ритм.

Годами компании говорят о необходимости «прислушиваться к покупателю». Но одного этого недостаточно. С появлением цифровых технологий, насыщающих каждый элемент бизнеса, мы наблюдаем, как организации сталкиваются с управленческой неопределенностью на многих фронтах. IT-команды и аналитики сошлись в том, как решить эту проблему: используйте agile-методы, частые небольшие эксперименты, гибкое сотрудничество внутри и за пределами компании, а также непрерывное осмысление. Подход «почувствовать и отреагировать» интегрирует эти идеи и помогает организациям слушать и реагировать с большей оперативностью и гибкостью. Это выходит за рамки простого умения выслушать клиентов. Это непрерывный двусторонний разговор.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Как следствие цифровой революции компании сталкиваются с новыми уровнями сложности и неопределенности.

✓ Подход индустриальной эпохи к управлению неопределенностью заключался в составлении подробных планов. Поскольку программные системы сложны, этот подход не работает. Подробные планы рушатся перед лицом реальности.

✓ Лучший способ справиться с неопределенностью – принять обучающий непрерывный, малосерийный подход, который будет направлять ваше дальнейшее движение.

✓ Этот подход, впервые примененный в цифровом мире, становится все более актуальным во всех сферах бизнеса, потому что многие операции так или иначе связаны с программным обеспечением.