Читать книгу Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас - Джефф Готельф - Страница 17

Команде Cooking Light нужно было узнать, какой сервис сможет обеспечить привлекательную ценность для читателей. У членов команды было много идей, но они не знали, какая из них сработает, поэтому сначала им нужно было сосредоточиться на изучении ситуации, а не на действиях.

Это является руководящим принципом организаций, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Начните с диалога с вашими покупателями, чтобы вы сначала могли изучить их потребности, соответственно улучшить свой продукт, а затем представить его. Первоначальные исследовательские усилия помогут определить, какой вариант вашей идеи будет резонировать с желаниями покупателей, и запустят процесс непрерывного изучения. Без изучения спроса вы рискуете предоставить товар или услугу, которые никому не будут нужны. Чем скорее вы узнаете, оправдывают ли ваши бизнес-стратегии дальнейшие инвестиции, тем меньше времени потратите на безуспешные начинания. Другими словами, чем раньше вы выясните, ошибаетесь ли вы, тем лучше.

Члены команды Cooking Light решили проверить эффективность того, что, по их мнению, было лучшей идеей, – нового сервиса диетического питания под названием Cooking Light Diet, который периодически отправлял рецепты блюд здоровой пищи на электронную почту пользователей. Они начали процесс изучения с создания тестовой целевой страницы – одностраничного веб-сайта, предназначенного для продвижения нового товара или услуги, которые скоро появятся. Команда разработала три версии этой страницы. Каждая из них содержала варианты трех элементов:

• Четкое описание услуги

• Стоимость услуги

• Способ бронирования услуги для клиентов

Ладно, там был и четвертый элемент, и он тоже был отличным.

Эти страницы были первой версией продукта, инициирующего общение с клиентами. Если бы тестовая версия сработала, тогда команда очень быстро нашла бы подход к клиентам, которых она хотела заполучить. Если бы она не сработала, команда не потратила бы на этот тест много времени и усилий и смогла бы попробовать еще раз.

Члены команды Cooking Light сначала хотели изучить (почувствовать), оправдывают ли их идеи дальнейшие инвестиции. А целевые страницы – это инструмент изучения с низким риском. Эти ранние обкатки продуктов позволяют команде почувствовать интерес покупателя, его намерение, восприятие ценности и ценовую чувствительность. Это быстрый способ изучения. Попытка создать и запустить тестовую целевую страницу или даже три – самый простой шаг по сравнению с созданием полнофункционального сервиса.

Показатель усилий, затраченных на этот процесс, измерялся днями. Обычно создание целевой страницы занимает примерно день, и, как правило, вы получаете результаты тестирования в течение недели, что гораздо эффективнее традиционной стратегии по изучению рынка, требующей недели и месяцы. Команда очень быстро получила информацию о рынке.

В ходе первого тестирования команда узнала отличную новость: и постоянные читатели, и даже те, кто не читает Cooking Light, подписались на новую услугу по ценам выше ожидавшихся. Этот высокий уровень взаимодействия с начальным продуктом укрепил желание команды инвестировать дальше и создавать его следующую версию.

ПРИНЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: ВОПРОСЫ ВМЕСТО ПЛАНОВ

Команда Cooking Light начала с двух вещей: определения стратегической цели и составления списка вопросов. Это удивительно экономный и простой подход к новой большой инициативе. Но перед лицом неизвестности (тему неопределенности мы обсуждали в Главе 1) члены команды сочли, что особого выбора у них нет.

Они видели ситуацию следующим образом: между их текущим состоянием (сокращение подписки и доходов от рекламы) и желаемым результатом (услуги с высокой добавленной стоимостью, которые буду способствовать росту доходов) был туман. В этом тумане они могли видеть на несколько шагов вперед (интерес пользователей к контенту и готовность за него платить), но дальше пути видно не было. Какой сервис они должны создать? Как им следует его позиционировать? На какой сегмент рынка они должны ориентироваться в первую очередь?

Наиболее типичным индустриальным подходом было бы создание подробного плана еще до начала работы команды. Вместо этого у них было достаточно бюджета для того, чтобы двигаться в любом направлении и надеяться, что это направление правильное. При таком подходе они могли потратить очень много денег и времени. Однако члены команды поняли, что такой метод является рискованным. Учитывая, что туман скрывал все, за исключением следующих нескольких шагов, команда рисковала упасть с обрыва. Каждый следующий маленький шаг, который вносил некоторую ясность (например, реакция на тестовую целевую страницу), позволял членам команды осмыслить новую информацию, уменьшить неопределенность и скорректировать свое направление.

Тестирование целевой страницы и непрерывное обучение на рынке – все это элементы методологии бережливого стартапа, подхода, определенного Эриком Рисом в его популярной книге «Бизнес с нуля» (изд-во «Альпина Паблишер», 2014 г. – ред.)[14]. Рис предложил рассматривать стартапы и другие новые, рискованные проекты как эксперимент. Суть эксперимента не в том, чтобы определить, может ли организация создать новый сервис или продукт, а в том, что эти эксперименты, основанные на быстром сборе отзывов рынка, определяют, должна ли организация работать над ними вообще. То есть сначала он предлагает рассмотреть рыночный риск, а затем технический риск.

Название «бережливый стартап» происходит от производственной практики компании Toyota, известной своим бережливым производством. Тайити Оно, автор концепции бережливого мышления, в послевоенной Японии работал с Эйдзи Тойода из Toyota над созданием системы для максимизации стоимости, эффективного использования ограниченного капитала и ликвидации ненужных затрат. Они оба верили, что система (компания, продукт, проект) всегда движется от состояния сомнения к состоянию уверенности, постоянно стремясь к совершенству. Каждый шаг по направлению к совершенству и потребительской ценности является значимым. Все остальное – ерунда.

ПОНИМАНИЕ НОВОЙ ЕДИНИЦЫ ПРОГРЕССА: ПЕРЕХОД ОТ ВОПРОСА К ВОПРОСУ

Обучение, ведущее от сомнения к уверенности, зачастую является процессом проб и ошибок. Методом проб и ошибок мы учимся ходить, ездить на велосипеде, читать или играть на музыкальном инструменте. Другими словами, мы учимся посредством действий. Когда мы создаем команды для проектов, мы хотим, чтобы они могли действовать, и именно таким образом, чтобы это принесло им какие-либо знания.

В рамках старой модели индустриальной эпохи мы, чтобы чему-либо научиться, как правило, полагались на тщательное предварительное исследование. К тому времени, как мы приступали к действиям, мы считали, что изучение уже завершилось. Подход «почувствовать и отреагировать» – другой. Мы меньше уделяем внимания предварительному исследованию и больше концентрируемся на изучении посредством действия. Мы хотим, чтобы наши команды имели возможность попробовать что-то новое и чтобы мы не винили их за «неудачные» попытки. Любой ответ команды (положительный или отрицательный) является единицей прогресса. Она приносит членам команды коллективные знания и позволяет им в следующий раз задать лучший вопрос (т. е. организовать лучший диалог с рынком).

На сегодняшний день команда Cooking Light Diet ответила на свои первые вопросы. Тестирования целевой страницы помогли членам команды найти идею, которая обладала достоинствами – она обещала вывести их к стратегической цели. Члены команды составили большой список клиентов, которые были готовы заплатить за сервис. Теперь группа была готова перейти к следующим вопросам. Пришло время более подробно выяснить, какой контент и функции будут важны для покупателей.

Члены команды знали, что исследование того, какие функции нужно создать, как должна работать система и как она должна выглядеть, могло занять недели. Вместо этого они снова выбрали оперативное изучение. Они решили запустить пилотную версию сервиса. В этом эксперименте они взяли первые 12 имен из списка ожидания и предоставили им доступ к сервису. Все это было необыкновенно интересно для участников, за исключением одной маленькой детали: сервиса как такового не было, по крайней мере в классическом понимании. В реальности команда запустила тестирование Волшебника страны Оз, называемое так потому, что система, по идее, управляемая программным обеспечением, на самом деле полностью функционировала благодаря усилиям человека «за кулисами», прямо как в фильме.

Команда Cooking Light Diet поддерживала диалог с первой группой участников нового проекта с помощью электронной почты и телефонных интервью. Работники использовали информацию, собранную во время этих бесед, чтобы «вручную» создать меню для каждого участника. Они еженедельно отправляли каждому покупателю меню на красиво оформленном шаблоне. В конце каждой недели члены команды проводили телефонные беседы со своими новыми клиентами, чтобы понять, какие элементы нового сервиса были ценными. Они опрашивали участников, по каким рецептам те готовили еду, какая дополнительная информация была им важна, интересовались процессом покупок и планирования. Они пытались понять, что сделает сервис более привлекательным. Команда не создавала веб-страниц, почти не писала код и не потратила ни копейки на маркетинг. Тем не менее их клиенты опробовали новый сервис. Благодаря этим личным, нетехнологичным взаимодействиям, члены команды Cooking Light Diet продолжили разговор, который они начали с тестов целевой страницы. При этом они выстраивали алгоритм циклов обучения для проекта в целом.

Методы Волшебника страны Оз иногда называют услугами консьержа, потому что они основаны на личном взаимодействии между поставщиком услуг и покупателем. Такой непосредственный контакт с клиентами делает возможным ценный двусторонний разговор, который позволяет командам сосредоточить свои усилия на тех функциях, которые обеспечивают максимальную ценность для клиентов.

Затем команда Cooking Light Diet начала постепенный перевод сервиса – функцию за функцией – на автоматизацию. При этом они продолжали выполнять работу вручную до тех пор, пока у них не появилось четких доказательств необходимости автоматизации, а затем создали наименьшее число программ, которые удовлетворяли бы эту потребность. Иногда доказательства были качественными: они общались с несколькими клиентами и получали обратную связь. В других случаях, особенно по мере роста сервиса, доказательства были количественными. С помощью системных показателей команда определяла, что некоторые функции использовались не так часто, как ожидалось, и корректировала программу. Таким вот образом, внедряя по одной функции за раз, команда и запустила сервис. С каждым новым, немного более сложным его запуском члены команды все лучше понимали, что именно нужно рынку, а затем реагировали на это посредством постоянных обновлений.

Команда получила возможность постоянно проверять свои идеи и совершенствовать свое понимание благодаря тому, что группа управления создала обстановку, в которой команда могла экспериментировать, что сыграло решающую роль. В частности, политика менеджмента использовала следующую тактику:

• Позволяла команде совершать ошибки, пока те были относительно несерьезными, и команда на них училась.

• Обеспечила свободу в рамках четко заявленных границ для принятия собственных решений, так что время не было потрачено впустую из-за ожидания обратной связи от руководителей.

• Оценивала поведение клиента как показатель прогресса, а не количество функций, которые запускала команда.

Это хороший пример механизма, используемого чуткими организациями. Это компании, которые ценят обучение, помогают командам с решением рабочих проблем, при этом четко ограничивая рамки, в которых те могут работать, и устанавливая точные показатели успеха. Команды выясняют, как лучше всего решить проблемы, переходя от вопроса к вопросу, а критерии успеха служат барометром прогресса.