Читать книгу Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас - Джефф Готельф - Страница 20

Планирование «сверху-вниз», устойчивое к изменениям, которое мы наблюдали в истории о Fire Phone, является слишком распространенным явлением. Для больших организаций это норма. Чаще всего этот подход формулируется в документе под называнием дорожная карта. Это неоспоримый документ. Он дает четкое понимание того, где мы находимся, куда мы направляемся и какие шаги нужно предпринять, чтобы добраться из точки А в точку В. Он создает ощущение прогресса и служит мотивационным инструментом для команд, менеджеров, руководителей и зачастую внешних партнеров и акционеров. Этот документ фиксирует ожидания относительно того, какие показатели будут достигнуты.

А еще это чистой воды вымысел.

Представьте себе менеджера по продукции в команде Cooking Light Diet, который следует «дорожной карте» с самого начала реализации инициативы. Он будет придерживаться определенного набора показателей, ценовой стратегии и дат поставки. Затем после каждого эксперимента или беседы с клиентами ему придется пересматривать план-график и обращаться к акционерам за получением одобрения, при этом каждый раз наблюдая за тем, как подрывается доверие. Члены команды тоже будут ждать одобрения, а их продуктивность снизится почти до нуля. Их обучение будет восприниматься как проблема.

Альтернативой функциональных «дорожных карт» является составление более свободных планов и их корректировка по мере обучения. (Мы поговорим об этом подробнее в Главе 5). Команда Cooking Light Diet сохранила несколько документов, используемых в ходе проекта. Первым был список вопросов, предположений и рисков. По мере процесса обучения команда перемещалась по этому списку, находя ответы на вопросы, уменьшая риски и добавляя новые вопросы. Вторым был список возможных функций. Там были перечислены функции, которые, по мнению команды и заинтересованных лиц, могут понадобиться, но эти предположения необходимо подтвердить. Каждую неделю команда изучала отзывы, полученные в ходе бесед с клиентами и в процессе анализа системных показателей. Они сопоставляли отклики обратной связи со списком возможных функций, а затем определяли свои приоритеты на предстоящую неделю.

ПРОВЕРКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Выпускников бизнес-школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать плану.

Звучит знакомо? Должно. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.

ФОРМИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Каждый проект начинается с предположений. От этого факта никуда не деться. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Итак, если мы признаем, что мы всегда начинаем с предположений, то реальный вопрос заключается в том, что мы думаем по поводу риска ошибиться? Первым шагом является оценка наших предположений. Сколько из того, что мы, на наш взгляд, знаем, является фактом и сколько из этого являются верным?