Читать книгу Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В - Эдуард Шмидт - Страница 5

В течение всей книги я буду делиться с вами важными цитатами. Их прелесть в том, что они кратко и емко передают важные смыслы, которые я хочу зафиксировать по ходу всей книги. Цитаты легко запоминаются. Они формируют так называемые «якоря» в нашей памяти. В будущем, сталкиваясь с ситуацией, описанной в книге, в-первую очередь вы будете вспоминать цитату и далее уже то, что за ней следовало в книге, конкретные советы и рекомендации. Если не создать такой «якорь», то, к сожалению, вам будет достаточно сложно расставлять для себя акценты и действительно продуктивно поработать с книгой. Мне же очень хочется, чтобы данная книга стала для вас практическим руководством, вашей настольной книгой по построению системы продаж. Я буду искренне рад, если вы периодически будете возвращаться к отдельно взятым главам и темам, чтобы решать стоящие перед вами задачи.

Если в ходе чтения книги у вас идёт какое-то сопротивление в голове – это всегда хорошо. Сопротивление равно развитию! То есть если вы жили с какой-то картиной мира до сегодняшнего дня, а сейчас пришёл я и рассказываю какую-то картину, которая с вашей картиной никак не стыкуется, это хорошо. Это называется сопротивление. Только через такое сопротивление происходит развитие. Потому что тот стиль мышления, те знания и компетенции, которые есть сейчас, это хорошо. Они привели вас к результату, который есть сейчас, на данный момент. Если вы хотите принципиально другого результата, для него нужны принципиально другие знания и другой образ мышления и, как следствие, другие компетенции.

Все, что вам нужно сделать, это начать действовать. Да, так просто. Просто начать. Не важно, в каком объеме вы будете выполнять те рекомендации, которые будут даны в книге. Даже внедрив 5%, вы будете на голову сильней своего конкурента, который не внедрит и 1%. Возьмите себе это за правило – действовать. Вы не можете знать заранее: получится у вас или нет. Но вы можете попробовать, получить бесценный опыт, сделать выводы и улучшить свои результаты.

Знаете ли вы, сколько времени в среднем уходит у компании на эксперименты по построению системы продаж? Обычно этот период занимает 2—3 года, до того момента, когда компания начинает разочаровываться в тех методах, которые она применяла. Компания начинает терять надежду.

Знаете ли вы, сколько денег компания по-настоящему тратит на все подобные самостоятельные эксперименты в маркетинге и продажах? Суммы начинаются минимум от 6 миллионов рублей в год.

Знаете ли вы, сколько в среднем уходит времени на формирование эффективной команды продаж, на ее поиск, отбор и вывод на нужные показатели продаж? Средний показатель составляет 1,5—2 года.

Знаете ли вы, что приносит вашей компании новый сотрудник, который решает уволиться через 3—4 месяца? Если корректно посчитать экономику компании, то такой сотрудник приносит убыток порядка 30—40%. То есть не нанимая его, компания получила бы на 30—40% прибыли больше.

Представьте себе, что всех этих затрат, и временнЫх, и финансовых, можно избежать. Представьте, что возможно эффективно выстроить процессы, подобрать команду и вывести ее на необходимые показатели продаж значительно быстрее, чем за 1,5—2 года.

Представьте, какая это экономия финансовых средств компании и насколько быстрей, выведя команду на необходимые показатели продаж, компания начнет обеспечивать себе дополнительную прибыль.

Вам даже не нужно представлять, в ваших руках уже находится книга, в которой я описал, как именно необходимо подходить к построению эффективной системы продаж в компании.

Данный подход применим для компаний, которые работают на В2В-рынке. Особенно для компаний с длительным циклом сделки, со сложным продуктом или услугой.

Также подход применим для сложных В2С-рынков, например, таких как строительство частных загородных домов. Процесс продаж на таких рынках во многом похож на процесс продаж на В2В-рынке с точки зрения длительности цикла продажи, сложности принятия решения и его согласования с заказчиком.

Структура книги

Книга помогает решить две большие задачи и ответить на два вопроса:

1. Как провести аудит существующей модели продаж, чтобы определить ее точки роста и выбрать стратегию развития продаж компании?

2. Как внедрять изменения в тех зонах роста, которые были выявлены по результатам аудита, чтобы реализовать на практике выбранную стратегию?

Тема аудита – это очень важная тема. Каждая компания, вне зависимости от того, чем она занимается раз в полгода-год, должна кое-что у себя спросить. Изменения происходят очень быстро. Необходимо успевать соответствовать этим изменениям. Нет ничего вечного. Нельзя сказать, что мы выстроили у себя в компании идеальную для нас организационную структуру. Она может быть хороша сегодня. Завтра (конечно же, условно – завтра) эта структура не будет соответствовать требованиям отрасли/рынка/клиента и ее необходимо будет пересматривать и менять. Поэтому мораль тут такова.

Не существует в природе того, что работает вечно. Поэтому очень важно честно отвечать себе на следующие 3 вопроса:

1. Какими мы были «вчера»?

2. Какие мы «сегодня»?

3. Какими мы хотим быть «завтра»?

Сегодня мы такие же, как вчера, или мы как-то меняемся? Какими мы должны быть завтра? Такими же, как сегодня, или все-таки какие-то изменения должны произойти?

И начнем мы рассмотрение вопросов аудита с верхнего и самого важного уровня пирамиды – с уровня стратегии. Ниже приведена иллюстрация пирамиды, о которой я говорю. Это самое важное, с чего можно начать. Дальше мы поговорим про тактику. Про маркетинг и его связку с продажами. Посмотрим, как это должно выглядеть с точки зрения организационной структуры и с точки зрения бизнес-процессов. Отдельно поговорим про команду продаж. Про то, как искать, как нанимать, какие вопросы на собеседовании задавать, как понимать хороший это менеджер или плохой, будет он давать у вас результат в компании или не будет. Как определять его ключевую компетенцию. Разберем очень важный и сложный вопрос – модель материальной системы мотивации для команды продаж. Разберем его на примере, с цифрами, расчетами. Вы получите готовую модель, которую сможете применять в своем отделе продаж. Отдельно поговорим про операционное управление командой продаж. Покажу конкретный пример того, какие бывают виды планерок с менеджерами и как должна выглядеть каждая такая планерка. Покажу, как руководителю продаж проактивно управлять воронкой продаж и заниматься прогнозированием продаж. Еще это называется управление продажами на основе точных данных – data drive sales.

Еще один не менее важный вопрос, на который вам поможет ответить данная книга:

Как сделать РЫВОК и перейти

от типового к профессиональному отделу продаж?

Давайте сравним типовой отдел продаж и профессиональный отдел продаж и поймем, чем они отличаются.

Для погружения вас в технологию, которая будет описана в данной книге, я хочу показать вам свою авторскую модель, которую я выработал по результатам своих консалтинговых проектов.

Рис. 1. Shmidt Sales Model

Shmidt Sales Model – это модель, которая позволит вам понять, как совершить переход от типового отдела продаж к профессиональному отделу продаж.

Успешный переход к профессиональному отделу продаж зависит от 7 параметров, на которых основана модель:

1. Целевая аудитория (ЦА).

2. Продукт.

3. Ценностное предложение (ЦП).

4. Процессы.

5. Аналитика.

6. Команда.

7. Финансы ($).

Как применить данную модель и сочетать данные 7 элементов, мы сейчас с вами и поговорим.

Есть 4 базовых элемента в данной модели:

ЦА (Целевая аудитория)

Кому мы продаем?

Функциональный блок, который направлен на определение сегментов целевой аудитории компании.

Продукт

Что мы продаем?

Функциональный блок, который направлен на определение того, каким должен быть продукт компании, чтобы удовлетворять потребности ЦА.

Команда

Кто продает?

Функциональный блок, который направлен на определение организационной структуры команды продаж, ее ролей и компетенций.

Аналитика

Каковы результаты наших продаж и как их улучшить?

Функциональный блок, который направлен на работу с точными данными по результатам продаж, а также планирование и прогнозирование продаж.

Самое интересное начинается, когда в игру вступают оставшиеся 3 элемента:

1. Ценностное предложение.

2. Процессы.

3. Финансы.

Без этих элементов, компании никогда не осуществить переход от типового к профессиональному отделу продаж.

ЦП (Ценностное предложение)

Ценностное предложение компании рождается при наличии процессов, которые связывают ЦА с продуктом.

Мало просто определить ЦА и взять «какой-то» продукт.

Необходимо выстроить процессы, которые будут обеспечивать:

• создание таких продуктов, которые будут предоставлять клиенту решение его проблем/задач;

• правильное позиционирование продукта в голове клиента;

• качественный сервис по доставке продукта и его обслуживанию.

Процессы

Процессы – это ДНК всей модели продаж. Они должны присутствовать в каждом из 4-х выше рассмотренных базовых элементов. При отсутствии процессов все начинает рушиться.

Компания начинает «что-то продавать», «кому-то продавать», «как-то продавать» и не понятно, к каким результатам это приводит, то ли в плюсе компания, то ли нет, сколько денег принадлежит компании, а сколько она должна отдать поставщикам.

Сплошные вопросы и хаос в действия всей команды.

Нет возможности выделить лучшие практики и сказать, какие именно действия необходимо повторять для того, чтобы получить ожидаемый результат.

Процессы – это ДНК

всей модели продаж

Финансы

Финансы – это результат операционной деятельности компании. Ее денежный поток и бюджет доходов и расходов.

В данной функциональной области наличие процессов также играет важную роль. Когда их нет, то нет и управления денежным потоком компании и понимания того, сколько компания зарабатывает и тратит денег.

Это похоже на управление автомобилем с завязанными глазами. Рано или поздно обязательно произойдет ДТП.

Процессы позволяют определить точные правила игры в вопросах ведения управленческого учета компании и анализа результатов ее операционной деятельности.

В такие процессы входит:

• планирование,

• бюджетирование,

• сбор и анализ результатов операционной деятельности.

Итак, именно ПРОЦЕССЫ являются основой основ в построении профессионального отдела продаж

Далее в книге я расскажу вам о 5 этапах развития отдела продаж, пройдя через которые вы создадите в компании профессиональный отдел продаж.

Данные 5 этапов я оформил в виде фреймворка, то есть некоего шаблона, в котором описал все необходимые действия и цели для вас как для руководителя.

Назвал я данный фреймворк «Shmidt Sales Management Framework».

Shmidt Sales Management Framework – это методика, которая описывает 5 этапов развития отдела продаж по следующим блокам:

1. Цель этапа.

2. Фокус внимания.

3. Действия.

4. Метрики.

5. Управление.

Ваша компания сможет создать профессиональный отдел продаж через выполнение цели этапа, при этом фокусируя внимание руководителя и команды продаж на нужных действиях, измеряя необходимые метрики продаж и применяя эффективный принцип управления.

Используя в работе компании Shmidt Sales Management Framework, вы успешно пройдете важные для вашей компании этапы развития отдела продаж и сможете достичь поставленных перед компанией бизнес-целей.

Методика построения системы продаж в В2В, которую я описал в данной книге, сформирована по результатам моей профессиональной деятельности, в которую входит:

• опыт работы в компании 1С-Рарус (это ведущий партнер компании 1С во всей партнерской сети 1С);

• опыт работы в компании Microsoft;

• опыт работы со стартап-командами во ФРИИ;

• опыт реализации консалтинговых проектов;

• опыт изучения лучших практик и методик лучших зарубежных и российских компаний.

Весь этот опыт я структурировал, оформил в виде методики построения системы продаж в В2В и описал в данной книге. Данная методика привела моих клиентов к желаемому результату. Она доказала свою применимость на практике, и для меня большая честь презентовать данную методику вам.

Я не рекомендую искать в данной книге отдельно взятые «фишки» продаж, хотя их тут довольно много. В целом вы можете и таким образом работать с данной книгой, так как каждая глава посвящена отдельно взятым вопросам в области продаж и в каждой главе достаточно, что называется, «фишек».

Если же вы ставите себе цель – достичь значительных перемен в продажах вашей компании, создать именно систему продаж, тогда придется поработать со всей книгой, изучить всю методику в комплексе. В таком варианте вы получите максимально возможный результат.

Отдельное внимание в книге я буду уделять такой теме, как парадигма или образ мышления.

Парадигму можно представить себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности – это не сама местность. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем.

Стивен Кови

7 навыков высокоэффективных людей

Это очень похоже на принцип обучения в школе. Либо понимаешь принцип решения задачи и ищешь разные варианты. Либо ищешь готовый ответ.

Да, конечно, я дам вам и готовые примеры в том числе. На то они и примеры, чтобы на них обучаться. Но еще больше я хочу научить вас мыслить. Мыслить так, чтобы в незнакомой ситуации вы могли, понимая подходы и принципы решения задач в области продаж, самостоятельно найти решение.

В данной книге я придерживаюсь подхода, который был описан Стивеном Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей». Его суть – это быть эффективным в том, что ты делаешь. Этот принцип очень важен в построении системы продаж. Все ваши действия в вашей профессиональной области должны быть подчинены этому принципу.

Вот как описал его Стивен Кови:

Эффективность заключается в равновесии – в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р – желаемый результат, а РС – ресурсы и средства, позволяющие этот результат получать.

Какой результат вы получаете сегодня – зависит от того, на каком этапе жизненного цикла развития системы продаж находится ваша компания. В зависимости от этого этапа вам необходимо делать разные действия, использовать разные ресурсы и средства.

Я описал жизненный цикл развития системы продаж и те действия, на которых необходимо фокусироваться, находясь на том или ином этапе.

Следуя этим принципам, вы сможете построить именно систему продаж, а не просто внедрить какие-то выдернутые из контекста «фишки» продаж. Это будет эффективная система продаж. Она будет находиться в балансе с результатом и теми ресурсами и средствами, с помощью которых был достигнут результат.