Читать книгу Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В - Эдуард Шмидт - Страница 7

Планирование – это вопрос, с которого начинаются все изменения в компании и в модели маркетинга и продаж компании в частности. Именно поэтому я и начну описание методики с данного вопроса.

Это отправная точка, которую определяет собственник компании или совет директоров. Ставятся финансовые цели, которые должны быть достигнуты. Так или иначе, данные цели напрямую коррелируют с объемом продаж компании.

Планируете ли вы рост объема продаж компании в текущем году? Либо если вы читаете книгу на момент завершения текущего года, то планируете ли вы рост в следующем году?

Скорее всего, ваш ответ: «Да, конечно, планируем».

В вопросе планирования сразу важно расставить акценты. Одно дело сказать:

«Мы планируем рост продаж», – и иметь в виду под этим:

«Мы хотим, чтобы продажи выросли».

Совершенно другое дело сказать:

«Мы планируем рост продаж», – и иметь в виду под этим:

«Мы провели расчеты, определили годовой объем продаж, который мы хотим достичь, и понимаем, с помощью чего мы будем достигать заданный объем продаж».

Что называется почувствуйте разницу.

Первая ситуация не имеет ничего общего с вопросом планирования продаж, кроме созвучности. Вторая ситуация имеет к этому вопросу прямое отношение.

Наполеон однажды сказал:

«Искусство войны – это наука, в которой кончится провалом все, что не было рассчитано и продумано».

Это говорит о том, что отсутствие планирования равно планированию провала.

Я хочу этим подчеркнуть критическую важность процесса планирования и его необходимость в вопросах продаж компании.

Компания может, к примеру, сказать: «Мы хотим в следующем году увеличить объем продаж на 50%».

Хорошо. Прекрасная, благородная цель. Как говорится, начало положено.

После подобного заявления каждая компания должна ответить себе абсолютно честно на следующий вопрос:

«С помощью чего мы сможем достичь данного результата?»

Если рассматривать решение данной задачи в плоскости команды продаж, то тут может быть несколько вариантов в решении данного вопроса, а конкретно четыре:

1) с помощью расширения команды продаж (возьмем больше людей и будем успевать обрабатывать больше лидов/заявок);

2) с помощью обучения команды продаж (улучшим навыки существующей команды и будем продавать с лучшей конверсией);

3) с помощью оптимизации бизнес-процессов (научимся работать эффективней, быстрей, с меньшими потерями, сократим средний цикл сделки);

4) с помощью скоринга (внедрим процесс оценки потенциала клиента (лида); не будем работать со всеми подряд лидами, а будем работать только с наиболее перспективными лидами).

Выбрав один или несколько вариантов одновременно, каждая компания должна не менее честно ответить себе еще на один вопрос:

«На какие деньги мы займемся реализаций выбранной стратегии?»

И тут выбор очень простой. Есть всего два варианта роста и развития:

• органический рост,

• инвестиционный рост.

Органический рост означает, что компания в процессе реализации проекта по увеличению продаж ожидает быстрого результата и окупаемости, чтобы максимально быстро вернуть вложенные деньги. Как правило, при такой стратегии, инвестиции в реализацию стратегии минимальные и, следовательно, минимальный и результат по возможному росту продаж.

Инвестиционный рост означает, что компания вкладывает существенный объем денежных средств в долгосрочный рост.

Пример

Когда компания Oracle заходила на российский рынок, она купила 20 ключевых российских игроков рынка и сделала их своими подразделениями продаж. Это пример инвестиционного роста. Это большая стратегическая инвестиция. При этом и результат, кусок пирога, за который бьется компания, огромный.

Разница между двумя приведенными вариантами роста и развития очень большая. Поэтому вы должны абсолютно честно себе признаться и решить: каким путем вы хотите пойти?

Будете расти органически? Хорошо. Просто отдавайте себе отчет о масштабе итогового результата.

Будете расти инвестиционно? Отлично. Отдавайте себе отчет, что это инвестиция на длинной дистанции и ожидать завтра (условно завтра) возврат на инвестиции точно не стоит.

Если вы выбираете инвестиционный рост, у вас должен быть и соответствующий уровень подготовки к этому росту. В этом варианте нельзя сделать все на скорую руку, ввязаться в бой, а там уже разбираться. Нет. Нужен четкий план, осознанная стратегия действий, измеримые показатели успеха, критерии успеха. К такому проекту нужно готовиться основательно, иначе это будет инвестиция ради инвестиции, без результата.

Инвестиционный рост очень сильно похож на профессиональный спорт. Это как готовиться к победе на Олимпийских играх. Это очень серьезная цель, на достижение которой будет положено максимум средств, усилий и ресурсов. Абсолютно все окружение спортсмена начинает работать на него. Тренеры, семья, друзья, врачи. Огромная команда начинает работать на результат конкретного человека. Олимпийским чемпионом не становятся в одиночку. Это огромный труд целой команды людей. Олимпийские игры проходят один раз в четыре года. Следовательно, цикл олимпийской подготовки у спортсменов равен четырем годам. Ежедневные тренировки, а порой и по несколько раз в день. Иногда воскресенье выходной, но только иногда. На каждой тренировке оттачиваются нюансы. Естественно, ни спортсмен, ни его тренер не ждут какого-то масштабного результата после каждой тренировки. Это долгосрочная инвестиция, на временном горизонте в четыре года. Предстоит много работать и шаг за шагом совершать микропобеды, чтобы в итоге достичь главной цели – стать олимпийским чемпионом.

То же самое с инвестиционным ростом компании. Не нужно ждать быстрых результатов. Чем больше инвестиция в рост, тем больше придется работать.

Если сравнивать спорт и органический рост, то это как выступить на местных городских соревнованиях. Вы можете победить просто за счет своего природного дара. Вы можете даже практически не тренироваться. Просто генетически в вас был заложен потенциал, который позволил вам выиграть городские соревнования. Попробуйте при этом выступить на чемпионате области и вы почувствуете разницу, что просто на природных данных вам тут уже ничего не светит и для победы нужно тренироваться и тренироваться серьезно.

При этом выбирая органический рост, конечно же, никто не отменяет этап подготовки, который так важен при инвестиционном росте. Возможно, вам повезет и вы без подготовки, просто на природном потенциале достигните цели, но лучше не рисковать.

Резюмирую все вышесказанное. У вас есть 4 варианта роста и развития продаж в компании:

1) с помощью расширения команды продаж (возьмем больше людей и будем успевать обрабатывать больше лидов/заявок);

2) с помощью обучения команды продаж (улучшим навыки существующей команды и будем продавать с лучшей конверсией);

3) с помощью оптимизации бизнес-процессов (научимся работать эффективней, быстрей, с меньшими потерями, сократим средний цикл сделки);

4) с помощью скоринга (внедрим процесс оценки потенциала клиента (лида); не будем работать со всеми подряд лидами, а будем работать только с наиболее перспективными лидами).

Выбирая какую-либо одну или несколько стратегий, вы должны определить, какие инвестиции пойдут на ее реализацию. Масштаб инвестиций будет определять вариант возможного роста продаж компании:

• органический рост,

• инвестиционный рост.

Для того чтобы приступить к реализации выбранной стратегии с выбранным вариантом роста, необходимо проделать подготовительную работу.

Давайте теперь как раз и поговорим про эту самую подготовку и то, что она должна в себя включать.

А включает она в себя глобально две вещи:

1. Математика продаж (data driven подход).

2. Рыночная стратегия.

Математику продаж мы рассмотрим в данной главе. Рыночную стратегию мы рассмотрим в следующей главе.

Что же означает термин «математика продаж». Я не знаю, использует ли кто-то еще данный термин или нет. Я им регулярно пользуюсь в своей работе и именно поэтому использую его в данной книге.

«Математика продаж» – это подход, основанный на работе с данными, результатом которого является финансовая модель, с помощью которой компания сможет моделировать возможные сценарии развития событий в области продаж компании и видеть, как будет изменяться экономика компании, ее оборот, прибыль, налоги при изменении какого-либо из параметров модели.

Без такого моделирования просто нельзя «идти в бой». Очень важно смоделировать различные сценарии развития событий. Безусловно, всегда будет элемент погрешности. Но важно иметь ориентир, реперные/опорные точки, с которыми вы будете сверяться, когда приступите к реализации выбранной стратегии.

Вы скажете: хорошо, понятно, нужно посчитать какие-то цифры, но какие? Как их правильно посчитать, как составить эту самую финансовую модель для моделирования сценариев развития событий?

Именно этим вопросом мы сейчас и займемся и посвятим ему всю данную главу. А сделаем это на конкретном примере. Так как это работа с цифрами, то ее проще воспринимать на примере, чтобы затем каждый из вас мог адаптировать данные расчеты под себя.

Начальные условия учебного примера

Компания занимается оптовой торговлей аккумуляторами. Она уже несколько лет на рынке и располагает клиентами, которые покупают с разной периодичностью и на разные суммы.

Кроме того, компания постоянно привлекает новых клиентов через Landing Page (одностраничный сайт) и рекламу в ВКонтакте, Facebook, Google.

В компании работают три менеджера по продажам: Иванов, Петров и Сидоров.

Сезонность в данном бизнесе отсутствует.

Описание задачи

Руководитель компании совместно с коммерческим директором хотят построить помесячный план продаж на следующий год. Кроме того, они хотят определить минимальный объем продаж, который им необходимо выполнять в каждом конкретном месяце, чтобы покрывать все расходы. И, как следствие, спланировать продажи таким образом, чтобы иметь «запас прочности» (т. е. даже при определенном невыполнении плана продаж не уходить в минус и не пользоваться кредитами).

Также им было бы интересно сравнить отдачу от вложений в разные виды онлайн рекламы.

Решение задачи

Для построения планов продаж существует множество методов. В данном примере мы будем опираться на информацию о продажах за прошлые периоды. Мы отдельно спланируем выручку от постоянных клиентов и от новых клиентов. Более того, чтобы увеличить точность прогноза, базу постоянных клиентов мы разделим на группы (части или сегменты). Эти сегменты мы выделим на основании количества выручки, которую клиенты принесли за прошедший год, т.е. проведем так называемый АВС-анализ.

Сразу обозначу, что АВС-анализ есть в виде стандартного отчета в 1С. Если вы умеете им пользоваться, то, значит, вы уже знаете, что такое АВС-анализ, и данная глава может лишь освежить ваши знания.

Мы же рассмотрим более сложный вариант, когда нет навыков работы с данным отчетом в 1С, но провести АВС-анализ необходимо.

Приступим.

Шаг 1

Нам нужно получить данные для анализа и построения на их основе прогноза продаж. Для этого нужно выгрузить из 1С или CRM-системы историю продаж по уже существующим в компании клиентам. Пример такой выгрузки может выглядеть следующим образом.

Здесь необходимо отметить, что под существующими клиентами мы понимаем любых клиентов, которые хотя бы однажды что-то покупали в вашей компании. То есть они находятся в вашей клиентской базе.

Постоянными клиентами мы называем тех клиентов, которые на постоянной основе делают покупки. Как выделить из существующих клиентов постоянных, мы разберемся ниже.

В итоге у вас должна быть вот такая таблица.

Рис. 2.1. Пример подготовительной таблицы

Шаг 2

Мы хотим построить прогноз по постоянным клиентам. Значит, нужно выделить этих клиентов на основании какого-то признака. Этот признак будет индивидуальным для каждого бизнеса. Он определяется на основании анализа поведения клиентов. В нашем учебном примере мы будем считать существующего клиента постоянным, если он совершил три и более покупок в разные месяцы в течение года, т.е. если клиент три раза сделал покупки в нашей компании в разные месяцы в течение года, то большая вероятность, что он и в следующем году будет закупать товар.

В вашей компании этот критерий может быть совершенно иным. Ваша задача найти такой критерии и на его основе сформировать пул постоянных клиентов компании.

Например, таким критерием может быть:

• количество закупок в теченик года (как в нашем примере);

• совокупный годовой объем закупок клиента выше определенной суммы (например, все клиенты, которые в течение года купили у вас более чем на Х рублей, считаются постоянными);

• покупка определенной категории товаров/услуг (например, все клиенты, которые купили у вас конкретный товар или заказали конкретную услугу, считаются постоянными).

Если вы используете 1С или CRM-систему, то вам не составит труда выделить среди всех существующих клиентов тех, кого вы будете считать постоянными клиентами.

В случае если ваша клиентская база находится в Excel или вы не понимаете, как сделать это в 1С или CRM-системе, но можете из 1С выгрузить всю клиентскую базу в Excel, то на моем официальном сайте есть пошаговое методическое пособие, в котором описан каждый шаг для проведения такого расчета и выделения пула постоянных клиентов компании. В данной главе мы, конечно же, не будем разбирать как работать с Excel.

Мы лишь зафиксируем, что на втором шаге ваша задача:

1. Определить критерий постоянных клиентов компании

2. Выделить в соответствии с данным критерием пул постоянных клиентов компании.

Шаг 3

По итогам второго шага мы получили список только наших постоянных клиентов. Следующим нашим шагом будет проведение АВС-анализа данной базы постоянных клиентов.

Давайте выделим ключевую особенность данного вида анализа клиентской базы. АВС-анализ позволит нам распределить постоянных клиентов в зависимости от их вклада в объем продаж нашей компании, то есть в зависимости от объема их закупок на три категории: