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ABC-Analyse (ABC analysis): auch ABC-Matrix. Sie wurde 1951 von dem US-amerikanischen Manager Henry Ford Dickie in der »General Electric Company« entwickelt, speziell für den Einsatz in der Materialwirtschaft. Sie hat sich vor allem bei der Optimierung von Planungsprozessen und bei der Reduzierung von Lager- und Verwaltungskosten bewährt. Bei der ABC-Analyse handelt es sich um eine Entscheidungshilfe, um die Wichtigkeit und Dringlichkeit einer Idee in Bezug auf die Lösung eines Problems bzw. auf das Erreichen eines angestrebten Ziels zu bestimmen. Mit Hilfe dieser Methode können Aufgaben, Objekte und Produkte sowie große Datenmengen nach ihrer Bedeutung klassifiziert und in A-, B- und C-Bereiche eingeteilt werden, wobei die Aufgaben, Probleme o.ä. der Klasse A vorrangig zu erledigen sind. Erst dann folgen die Kategorien B und C.

Durchführung:

1 Die Vorschläge und Ideen werden in Excel-Tabellen oder herkömmlich auf sogenannten Moderationskarten eingetragen und in drei Kategorien (A, B und C) eingeteilt. Dabei wird ermittelt, welchen Stellenwert die jeweiligen Ideen für das Ziel besitzen. An der Dringlichkeit orientiert sich auch die zeitliche Reihenfolge der Umsetzung. Dadurch kann festgestellt werden, welche Idee zuerst realisiert werden sollte.
2 Alle anstehenden Aufgaben werden in einem Aktionsplan erfasst. Um diese nach ihrer Priorität zu ordnen, eignet sich eine Matrix, also ein rechteckig angeordnetes Schema mit Zeilen und Spalten, in das zusammengehörende Einzelfaktoren eingetragen werden. Dies kann auf einer Pinnwand erfolgen, um sie ständig im Blickfeld zu haben. Die Moderationskarten mit den notierten Ideen werden in das entsprechende Feld eingefügt.
3 Die Dringlichkeit und der Bearbeitungsstand werden mit einer Zeitskala erfasst (nach Tagen, Wochen, Monaten oder mit einer Jahresskala). Die Wichtigkeit kann in Prozenten oder in den Kategorien „hoch“, „mittel“ und „niedrig“ angegeben werden. (vgl. Mencke, 2006, S. 170–173; Mencke, 2012, S. 105–108)

Vorteile:

Diese Methode ist leicht verständlich und kann gut visualisiert und präsentiert werden, z. B. in einer Matrix, durch Grafiken oder Wertetabellen. Durch die ABC-Analyse können eine Vielzahl von Ideen, Aufgaben, Probleme sowie größere Datenmengen nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit klassifiziert und bewertet werden.

Nachteile:

Die ABC-Analyse verfolgt nur quantitative Einflussgrößen. Qualitätsprobleme oder komplexe Hintergründe werden damit nicht erfasst.

Einsatzmöglichkeiten:

Neben ihrem Einsatzbereich in der Materialwirtschaft, z. B. zur Reduzierung der Lagerkosten, wird die ABC-Analyse auch im Personal- und Projektmanagement, in der Organisationsanalyse und Aufgabenpriorisierung sowie im Innovationsmanagement verwendet. Sie kann zur Verbesserung von Planungsprozessen beitragen und zur Verringerung der Verwaltungskosten. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 90)

Diese Kreativitätstechnik eignet sich für Einzel- und Teamarbeit.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Dickie, H. F.: ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, not Pennies. In: Factory Management and Maintenance, July 1951, Vol. 109, pp. 92–94; Mencke, M.: 99 Tipps für Kreativitätstechniken. Ideenschöpfung und Problemlösung bei Innovationsprozessen und Produktentwicklung. (Das professionelle 1 x 1). Berlin 2006; Ders.: Kreativitätstechniken – Kreative Problemlösung und Entscheidungsfindung. Berlin 2012.

ABC-Wortliste (ABC word list): auch als ABC-Kreativ-Technik bezeichnet, von der Management-Trainerin und Sachbuchautorin Vera F. Birkenbihl (*1946–2011) entwickelt. Auf der Suche nach kreativen Problemlösungen empfiehlt sie, eine alphabetische Liste zu erstellen, um durch zufällig ausgewählte Begriffe über ein Thema nachzudenken.

Die Technik besteht aus drei Denk-Tools:

1 frei-assoziatives Nachdenken über einen Begriff, um Assoziationen zu einem Thema zu finden;
2 der Stadt-Land-Fluss-Effekt, d. h. die Nutzung des bereits vorhandenen Wissens-Rasters im Kopf;
3 Anwendung der Reizwort- bzw. Wortfindungstechnik, z. B. ein Lexikon an einer beliebigen Stelle aufschlagen. Das aufgeschlagene Reizwort kann zu assoziativen oder bisoziativen Zufallsverknüpfungen führen, dadurch Denkblockaden lösen, wodurch überraschende Lösungsansätze aufgezeigt werden können.

Durchführung:

1 Zu einer vorgegebenen Aufgabenstellung wird eine vorbereitete Blanko-Alphabetliste von jedem Teilnehmer ausgefüllt. Dazu notieren sie Stichwörter, Vorschläge, Geistesblitze u. a. Dafür sind 90 Sekunden vorgesehen. Hierbei kommt es vor allem auf Quantität, nicht auf Qualität an.
2 Anschließend können die Listen dazu genutzt werden, um von den Teilnehmern Begriffe und Einfälle nachzutragen. Die Listen können aber auch sichtbar für alle Beteiligten an der Wand oder auf Flipcharts angebracht werden. Die Mitwirkenden „wandern“ ohne festgelegte Reihenfolge zu den einzelnen Papierbogen und notieren stichwortartig ihre spontanen Einfälle und Ideen zu den einzelnen Aufgabenstellungen (→ Brainwalking).

Die ABC-Wortliste wird meist individuell durchgeführt und ergibt einen Ideen-Pool. Diese Kreativitätstechnik kann durch ein → Brainstorming oder ein → Brainwriting ergänzt werden. (vgl. Luther, 2013, S. 199)

Vorteile:

Durch die ABC-Wortliste werden Ideen und Lösungsansätze erzeugt. Dadurch kann die Lösungssuche erleichtert und vorstrukturiert werden. Diese Technik fördert die Spontaneität der Team-Mitglieder.

Nachteile:

Bei dieser Kreativitätstechnik wird die Blanko-Alphabetliste unter restriktiver Zeitvorgabe, in 90 Sekunden ausgefüllt, so dass keine Zeit zum Nachdenken bleibt. Allerdings besteht die Möglichkeit, Einfälle, Ideen oder Begriffe anschließend nachzutragen.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Kreativitätstechnik dient der Ideenfindung und Problemanalyse. Sie eignet sich sehr gut als Feedback-Methode in der Evaluierungsphase einer Idee.

Diese Technik kann sowohl von Gruppen als auch von Einzelpersonen durchgeführt werden.

Lit.: Birkenbihl, V. F.: ABC-Kreativ. Techniken zur kreativen Problem-Lösung. München 2004; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013.

Ablaufanalyse (procedural analysis) auch Ablaufschema (work schedule), Ablaufdiagramm, Flussdiagramm: die Durchführung des kreativen Problemlösungsprozesses; die Darstellung der Verfahrens- und Handlungsabläufe und des Informationsflusses. Der kreative Problemlösungsprozess erfolgt in mehreren Stufen. Bei einer schwierigen Aufgabe stellt sich zunächst die Frage nach der Problemfindung. Aus einer vagen Problemsituation heraus muss das eigentliche Problem erst definiert werden, damit eine optimale Lösung ermöglicht wird. Es kommt darauf an, die richtigen Fragen zu stellen und das Problem so zu formulieren, dass sich eine oder mehrere Lösungsmöglichkeiten daraus ableiten lassen. Die Denk- und Problemlösungsstrategien beinhalten die Informationssuche, Informationsselektion, Risikofestlegung, die überschaubare Begrenzung des Problemgebietes und das Auffinden eines vorher nicht bekannten Lösungsweges, mit dessen Hilfe man von einem gegebenen Anfangszustand zu einer gewünschten Zielstellung gelangen kann. Die Lösung eines Problems erfordert die Erfassung des Kerns eines Problems, die Fähigkeit, für die Bearbeitung eines Problems den optimalen Ansatz zu finden, und die Fähigkeit, sich richtig zu entscheiden.

Durchführung:

Die meisten Kreativitätstechniken haben folgendes Ablaufschema:

1 Einführung in die ausgewählte Technik und Bekanntmachung mit den Regeln
2 Problemformulierung: Problemstellung, Problemerklärung, Neuformulierung des Problems und Erarbeitung erster spontaner Lösungsideen
3 Durchführung der Technik
4 Bewertung (vgl. Pohl, 2012, S. 84).

Ein erweitertes Verfahren zur Problemlösung nennt Marco Mencke:

1 Problemsammlung
2 Problemauswahl
3 Problemdefinition
4 Problemanalyse, Ursachenanalyse
5 Zielsetzung
6 Entwicklung möglicher Lösungen
7 Bewertung und Entscheidungsfindung
8 Aktionsplanung
9 Umsetzung
10 Erfolgskontrolle (Mencke, 2012, S. 46 f.)

Vorteile:

Durch die systematische Vergegenwärtigung der einzelnen Phasen und durch das Aufzeigen ihrer Beziehungen untereinander werden die Probleminhalte erschlossen. Die Ablaufanalyse dient dem Ziel, Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. Sie erleichtert damit die Lösungsfindung.

Nachteile:

Die Schwierigkeit besteht darin, dass das eigentliche Problem erst definiert werden muss, um Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Aus einer ungenauen Problemsituation heraus ist keine optimale Lösung möglich.

Einsatzmöglichkeiten

Die Ablaufanalyse eignet sich für Analyseprobleme und zur Problemformulierung, indem das Problem verlaufsartig dargestellt wird. Dadurch kann ein Prozess von A-Z visualisiert werden. Alle Handlungs- und Verfahrensabläufe sowie die Informationsflüsse werden innerhalb dieses Prozesses hervorgehoben.

Diese Technik kann sowohl von Gruppen als auch von Einzelpersonen durchgeführt werden.

Lit.: Mencke, M.: Kreativitätstechniken – Kreative Problemlösung und Entscheidungsfindung. Berlin 2012; Pohl, M.: Kreative Kompetenz. Kreativität entwickeln – Ideen finden – Probleme lösen. Berlin 2012.

8 x 1 der Ideenfindung© (8 x 1 of idea finding): ein strukturiertes Vorgehen bei der Gewinnung neuer Ideen und Vorschläge, das auf den Grundregeln des → Brainstormings beruht. Diese Technik wurde von Annette Blumenschein und Ingrid Ute Ehlers entwickelt.

Durchführung:

1 Zusammensetzung einer Arbeitsgruppe, die gleichberechtigt Anregungen, Ideen und Vorschläge zum gestellten Problem entwickelt (ca. 5–10 Teilnehmer).
2 Festlegung des vorgesehenen Zeitrahmens (etwa 40–60 Minuten)
3 Arbeitsbedingungen (räumliche Anordnung, Störungen vermeiden, Mobiltelefone ausschalten) und Bereitstellung notwendiger Materialien (Flipchart, Pinnwand, Stifte, dicke Filzschreiber u.ä.)
4 Ziel der Arbeitsgruppe festlegen: die systematische Entwicklung von möglichst vielen Ideen. Auch unausgereifte, abwegig erscheinende Vorschläge zulassen.
5 Die vorgeschlagenen Ideen den anderen Teilnehmern mitteilen und deren Anregungen aufgreifen und weiterentwickeln.
6 Jegliche Form von Kritik an den vorgestellten Ideen ist zu unterlassen. Schaffung einer „kritikfreien Zone“. Dies betrifft z. B.: verbale Kritik (Getuschel, Gemurmel, Zwischenrufe, Killerphrasen), akustische Kritik (Geraschel, Klopfen, Kugelschreiberdrücken), mimische Kritik (Grinsen, schadenfroh lächeln, feixen), gestische Kritik (abfällige Gebärden).
7 Der Moderator leitet die Diskussion, ist neutral und steuert selbst keine Ideen bei. Er bündelt die Beiträge und achtet auf die Einhaltung der Rahmenbedingungen. Er stellt die von den Gruppenteilnehmern entwickelten Ideen für alle sichtbar in den Raum (auf einer Pinnwand oder Flipchart).
8 Es ist verbindlich zu klären, von wem die entwickelten Vorschläge, Ideen und Lösungsansätze genutzt werden dürfen. Dies sollte möglichst vor der Anwendung dieser Ideenfindungstechnik erfolgen. (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 80 f.)

Bei dieser Technik geht es darum, herkömmliche Denk- und Verhaltensmuster zu überwinden und neue Lösungsansätze zu finden. Die Regeln sollten allen Teilnehmern ausgehändigt und im Beratungsraum sichtbar angebracht werden. Bei Regelverstoß ist daran zu erinnern, „dass kreative Freiräume Schutzräume sind, … damit sich neue Ideen ungehindert in einem kritikfreien Rahmen entfalten können“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 79 f.).

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik eignet sich für ein strukturiertes Vorgehen bei der Gewinnung neuer Ideen und Vorschläge und kann sowohl im Team als auch individuell durchgeführt werden.

Lit.: Blumenschein, A./Ehlers, I. U.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativprozess. Leonberg 2007.

Advocatus Diaboli (Devil’s Advocate): »Anwalt des Teufels«; eine Provokationstechnik. Sie beruht auf dem Prinzip, einem an sich für gut befundenen Vorschlag für die Lösung eines Problems etwas Nachteiliges nachzuweisen. Ein Teilnehmer übernimmt die Rolle des Kritikers, vertritt mit scharfen Argumenten die Gegenseite (als „des Teufels Advokat“) und stellt provokante Thesen auf. Dazu sollen von den Teilnehmern Gegenthesen entwickelt werden, um die Vorwürfe abzuwehren und die eigenen Ideen und Lösungsansätze zu verteidigen. (vgl. Luther, 2013, S. 269)

Durchführung:

1 Um kritische und gegenteilige Argumente in der Diskussion vorzubringen, ist die Auswahl der Teilnehmer ganz entscheidend. Der Erfolg dieser Kreativitätstechnik hängt auch entscheidend vom Moderator ab, der zwischen den Parteien vermitteln muss, damit das Betriebsklima nicht außer Kontrolle gerät.
2 Ein Teilnehmer oder mehrere Team-Mitglieder starten die kontroverse Diskussion mit einer Advocatus Diaboli-Haltung.
3 Es erfolgt die Feststellung, welche Einsichten und Erkenntnisse aus der kontroversen Diskussion gewonnen werden können.
4 Der Moderator stellt sicher, dass sich alle Teilnehmer verstanden fühlen, bevor eine Entscheidung über die Idee bzw. über den Lösungsvorschlag angenommen wird und bevor die Sitzung beendet wird.
5 Alle wichtigen Einsichten und Erkenntnisse werden in einer kurzen Zusammenfassung dokumentiert. Das Protokoll kann auch anderen Teams zur Verfügung gestellt werden, damit sie davon profitieren können. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 106)

Vorteile:

Advocatus Diaboli ist eine hilfreiche Methode zur Entscheidungs- und Bewertungsfindung von spontanen Einfällen, Ideen und Geistesblitzen, wenn im Team gegensätzliche Lösungsvorschläge vorgebracht werden. Diese Kreativitätstechnik regt den Ideenfluss an und fördert das kontroverse Denken.

Nachteile:

Da die Teilnehmer bei dieser Kreativitätstechnik nur eine Rolle spielen, ist diese Offenheit im Unternehmen nicht alltäglich und mitunter sogar unerwünscht.

Einsatzmöglichkeiten:

Advocatus Diaboli fördert offene Diskussionen sowie den kontroversen Meinungsaustausch von Ideen und Lösungsvorschlägen innerhalb eines Teams. Diese Kreativitätstechnik kann aber auch abteilungsübergreifend und interdisziplinär angewandt werden.

AGO: Aims, Goals, Objectives: Ziele, Zwecke, Zielsetzungen; auch unter der Bezeichnung ZZ (Ziele und Zwecke) bekannt. All diese Begriffe stehen für das Ziel; eine Denktechnik, die zur exakten Zielbestimmung eingesetzt wird. Sie wurde von dem britischen Psychologen und Kreativitätsforscher Edward de Bono (*1933) entwickelt.

Durchführung:

Die Aufgabe besteht darin, sich Ziele zu setzen bzw. das richtige Ziel zu finden. Ein Ziel kann nah oder fern, klein oder groß sein. „Wir müssen auch das Ziel planen oder wechseln, damit wir es besser erreichen“ (de Bono, 2014, S. 179). Bei der Produktplanung ist es z. B. unerlässlich, vorher Marktforschung zu betreiben, um nach neuen Absatznischen zu suchen und Marktlücken zu nutzen. Die Zielstellung der Aufgabe bzw. des Problems wird konkret hinterfragt und detailliert aufbereitet, um für die Bearbeitung und Lösung die Richtung festzulegen.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Technik eignet sich für Einzel- und Gruppenarbeit und kann auch in Kombination mit anderen Denktechniken angewandt werden (z. B. mit der → Hutwechsel-Methode). → DATT → Zielsetzung

Lit.: De Bono, E.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6. Aufl., München 2014; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013.

Algorithmus zum Lösen erfinderischer Aufgaben → ARIZ

ALPEN-Methode (ALPEN-method): eine Zeitmanagement-Technik, die aus fünf Planungsphasen besteht. Sie wurde von dem Manager Lothar J. Seiwert (*1952) entwickelt und eignet sich für die Planung kurzfristiger Zeiteinheiten, aber auch für längerfristige Projekte. Die Bezeichnung ALPEN ist ein Akronym und setzt sich aus den Initialen folgender Begriffe zusammen:

A:	Aufgaben
L:	Länge der Tätigkeiten
P:	Pufferzeiten
E:	Entscheidungen über Prioritäten
N:	Nachkontrolle

Durchführung:

Die Bezeichnung der Methode weist zugleich auf die einzelnen Phasen ihrer Vorgehensweise hin:

A:	Aufgaben, Aktivitäten und Termine festlegen;
L:	Länge der Tätigkeiten, die Zeitdauer einschätzen;
P:	Pufferzeiten für Unvorhergesehenes reservieren;
E:	Entscheidungen über Prioritäten treffen, auch eventuelle Kürzungen und Delegationsmöglichkeiten beschließen;
N:	Nachkontrolle; dabei sind die bisher unerledigten Aufgaben in den Plan für den nächsten Tag zu übernehmen. (vgl. Nagel, 2001, S. 16)

Vorteile:

Die ALPEN-Methode unterstützt das tägliche Zeitmanagement bei Projekten. Es genügen oft wenige Minuten pro Tag zur Erstellung eines schriftlichen Tagesplans. Diese Methode verhindert blinden Aktionismus.

Nachteile:

Wenn die Zeitplanung von vornherein unrealistisch ist, wird die Liste der unerledigten Aufgaben von Tag zu Tag länger.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Methode eignet sich für die Planung und Kontrolle des Tagesablaufs, um mehr Zeit für die wichtigsten Aufgaben zu gewinnen. Sie ist besonders für die Einzelarbeit und für das Selbstmanagement sehr effektiv. (vgl. Luther, 2013, S. 320; vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 98 f.)

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9. Aufl., München/Wien 2001; Ders.: Kreativitätstechniken in Unternehmen. Das Radar-System. München 2009; Seiwert, L. J./Tracy, B.: Life-Leadership. So bekommen Sie Ihr Leben in Balance. Offenbach 2001.

Analogie-Technik (analogy technique; von griech. analogos: übereinstimmend, eigtl. der Vernunft entsprechend; lat. analogia: gleiches Verhältnis): eine Kreativitätstechnik, die die Ähnlichkeit oder Entsprechung von Gegenständen, Ideen, Sachverhalten oder Problemstellungen aus anderen Bereichen zum Vorbild nimmt, um sie auf neue Aufgabenstellungen zu übertragen. Alle diesbezüglichen Übereinstimmungen oder Ähnlichkeiten werden ermittelt und ausgewertet. Die Suche nach Analogien aus anderen Bereichen fördert das divergente, assoziative Denken und erleichtert die Hypothesenbildung. Die Analogie bezieht sich z. B. auf strukturelle Ähnlichkeit, auf Aussehen, Funktionalität, auf Kommunikations- oder Verhaltensweisen, jedoch nicht oder nur bedingt auf inhaltliche Ähnlichkeit. Im Prozess der Analogiebildung wird also vorhandenes Wissen auf Grund einer Ähnlichkeitsbeziehung auf neue Situationen übertragen (Wissenstransfer). Dadurch lassen sich häufig brauchbare und originelle Lösungsansätze erzielen. So hält die Natur eine Fülle von Problemlösungen bereit, die man sich in der → Bionik durch analoge Übertragungen zunutze macht. Drei verschiedene Analogie-Formen werden unterschieden: die direkte, die persönliche und die symbolische Analogie.

Direkte Analogien sind Anleihen in der Natur (Bionik), Technik und Wissenschaft, wo es bereits adäquate Lösungen für zahlreiche Probleme gibt, die häufig als direkte Vorlage dienen können.

Persönliche Analogie: Hierbei wird versucht, sich in eine Problemursache oder Lösung emotional hineinzuversetzen, um aus dieser ungewohnten Perspektive neue Ideen zu erhalten.

Symbolische Analogie: auch als verfremdete Analogie bezeichnet, weil das Problem dabei verfremdet wird, um aus einer ungewohnten Perspektive neue Lösungsmöglichkeiten zu erhalten. Für die Problemdefinition wird nach Metaphern, Bildern und Gleichnissen gesucht, zu denen Assoziationen gebildet werden. Auch abwegige, paradox klingende Umschreibungen können mitunter zu überraschenden Lösungen führen.

Durchführung:

Diese Analogie-Technik setzt sich aus folgenden Lösungsschritten zusammen:

1 Zusammenfassung der Problemdefinition;
2 Suche nach direkten Analogien in der Natur, in der Technik und in verschiedenen Wissenschaftsbereichen;
3 der Moderator stellt die gefundenen Beispiele in der Gruppe vor und fragt nach der möglichen Anwendung auf das Ausgangsproblem. Es wird geprüft, ob die gefundenen Analogien übertragbar sind. Für jedes Beispiel werden möglichst viele Vorschläge und Ideen gesammelt.
4 Phase der Anwendung der gefundenen Beispiele auf die gestellte Aufgabe. Entwicklung von Lösungen durch Transfer einer oder mehrerer Analogien in der Entwicklung des Unternehmens, mit Kooperationspartnern oder über Outsourcing.

In der Praxis ist es oft erforderlich, dass eine Phase wiederholt wird oder dass es zu Rückkopplungsschleifen kommt, z. B. wenn die Suche nach Analogien nicht erfolgreich war. In diesem Fall muss die Problemdefinition verbessert werden. (vgl. Herstatt, 2010, S. 373)

Vorteile:

Analogien sind bei der Entwicklung innovativer Produkte von großer Bedeutung. In den frühen Phasen der Produktentwicklung bietet die systematische Suche nach Analogien „eine gute Chance, hochgradig innovative Lösungen zu finden“ (Herstatt, 2010, S. 373). Bei allen Entwicklungsvorhaben ist deshalb frühzeitig zu recherchieren, ob es zur Aufgabenstellung möglicherweise interessante Analogien in anderen Bereichen gibt, z. B. in der Natur. (Bionik)

Unterschiedliches Wissen und wertvolle Erfahrungen der Teilnehmer sind die Basis für einen großen Analogie-Suchraum. Wenn das Wissen der Projektmitglieder nicht ausreicht, um zu neuen Analogien zu gelangen, kann die erweiterte Suche über externe Sachverständige mit spezifischem Domänenwissen erfolgen. Auch eine Suchanfrage in den entsprechenden Datenbanken und Suchmaschinen des Internets ist meist erfolgreich.

Nachteile:

Ein zentrales Hindernis beim Aufspüren von Analogien ist das fehlende Wissen. Schwer zugänglich sind dabei Analogien aus problemfremden Bereichen, weil sie auf den ersten Blick keine Ähnlichkeiten mit dem gesuchten Problem aufweisen, doch bei genauerer Untersuchung mitunter gemeinsame Strukturen haben. Bei weit entfernten Analogien ist deshalb eine stärkere Abstraktion des Problems erforderlich. (vgl. Herstatt, 2010, S. 368)

Die Suche im Internet kann auch sehr aufwendig sein, weil viele nicht geeignete Treffer erscheinen, die aussortiert werden müssen. „Außerdem enthalten Datenbanken nur explizites Wissen. Im Gegensatz dazu erfordert eine effektive Suche über Personen eine offene Kultur des Wissensaustausches“ (Herstatt, 2010, S. 372).

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Kreativitätstechnik dient der Ideenfindung und unterstützt die Anwender bei der Suche nach völlig neuen Lösungsansätzen. Sie wirkt inspirierend und fördert innovatives Denkverhalten. Die Analogie-Technik wird vor allem in der → klassischen und → visuellen Synektik sowie in der → Bisoziation verwendet, jedoch ist die Analogiebildung in fast allen Kreativitätstechniken von zentraler oder ergänzender Bedeutung, denn durch Analogieschlüsse wurden bereits zahlreiche Probleme erfolgreich gelöst. Die Lösung eines Problems soll mit Hilfe einer bekannten Lösung eines ähnlichen Problems gefunden werden. Eine Analogie kann auf verschiedenen Ebenen transferiert werden:

1 direkter Transfer einer bestehenden Technologie in einen neuen Kontext
2 Transfer struktureller Merkmale
3 teilweise Übertragung von Funktionsprinzipien
4 die Nutzung einer Analogie zur Ideenanregung (vgl. Herstatt, 2010, S. 373).

Bei der Suche nach Analogien können auch spezielle Knowledge brokers (Wissensmakler) beauftragt werden, die mit mehreren Branchen oder Industrie-Unternehmen vertraut sind, die sonst kaum Kontakt zueinander haben. Sie können den Transfer von Ideen und Lösungen aus einem Bereich in andere Bereiche unterstützen und fördern. Ein Knowledge broker ist z. B. das US-amerikanische Design-Unternehmen IDEO. (vgl. Herstatt, 2010, S. 371, 374; Kelley, 2001: Kelley/Littman, 2002.)

Diese Kreativitätstechnik eignet sich besonders für die Teamarbeit, kann aber auch individuell durchgeführt werden.

Lit.: Arbinger, R.: Psychologie des Problemlösens. Eine anwendungsorientierte Einführung. Darmstadt 1997; Hargadon, A.: How breakthroughs happen: the surprising truth about how companies innovate. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 2003; Herstatt, C.: Analogien für die Produktinnovation systematisch nutzen. In: Harland, P. E./Schwarz-Geschka, M. (Hrsg.): Immer eine Idee voraus. Wie innovative Unternehmen Kreativität systematisch nutzen. Lichtenberg (Odw.) 2010, S. 365–374; Kelley, T., with J. Littman: The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm. New York et al. 2001; Kelley, T./Littman, J.: Das IDEO Innovationsbuch. Wie Unternehmen auf neue Ideen kommen. München 2002; Leonard, D./Rayport, J. F.: Spark innovation through empathic design. In: Harvard Business Review on Breakthrough Thinking. (A Harvard business review paperback). Boston, MA 1999, pp. 29–55; Reeves, L. M./Weisberg, R. W.: The role of content and abstract information in analogical transfer. In: Psychological Bulletin, Vol. 115, 3, 1994, pp. 381–400; Roth, S.: Kreativitätstechniken. Ideen produzieren, Probleme lösen – allein oder im Team. Praxis-Wissen kompakt, Bd. 7, Bonn 2011; Schildt, K./Herstatt, C./Lüthje, C.: How to use analogies for breakthrough innovations. Technische Universität Hamburg-Harburg. Arbeitsbereich Technologie- und Innovationsmanagement. Hamburg 2004; Vohle, F.: Analogietraining. In: Reinmann, G./Mandl, H. (Hrsg.): Psychologie des Wissensmanagements. Perspektiven, Theorien und Methoden. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle, Oxford, Prag 2004, S. 341–350.

And-also-Methode (and-also-method): eine Variante des klassischen → Brainstormings. Diese Kreativitätstechnik sieht vor, dass man nur dann eine eigene Idee einbringen darf, wenn man an der Idee des Vorgängers wenigstens einen Vorzug hervorgehoben hat.

Durchführung:

Jeder Lösungsvorschlag muss erst in der Gruppe ausdiskutiert werden, bevor ein neuer genannt wird. Durch den intensiven Gedankenaustausch wird die Teilnehmerzahl auf vier bis sieben Personen begrenzt. Zur Veranschaulichung der vorgetragenen Ideen eignen sich Pinnwand, Flipchart oder Tafel. Der Zeitbedarf für diese Kreativitätstechnik wird mit einer Stunde angegeben. Ein Moderator ist notwendig.

Vorteile:

Diese Methode zwingt zum genauen Zuhören und bringt die positiven Gedanken und Vorschläge der einzelnen Teilnehmer allen Gruppenmitgliedern ins Bewusstsein. Das hat den Vorteil, diese mit eigenen Gedanken zu verknüpfen.

Nachteile:

Die Anwendung dieser Methode wird jedoch nur bedingt empfohlen, denn durch die sofortige Bewertung und Kritik werden die Mitarbeiter kaum außergewöhnliche Ideen, spontane Einfälle und Vorschläge zu einem Projekt bzw. zu einem Problem unbefangen äußern, aus Furcht, sich zu blamieren. Diese Methode widerspricht damit den wichtigsten Regeln des klassischen Brainstormings.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik eignet sich zur Lösungsfindung für einfache bis mittelschwere Analyse- und Konstellationsprobleme (→ Problemgruppen). (Mehrmann, 1994, S. 34) Die Durchführung erfolgt im Team.

Lit.: Mehrmann, E.: Schnell zum Ziel. Kreativitäts- und Problemlösungstechniken (Reihe Arbeitstechniken im Unternehmen). Düsseldorf und Wien 1994; Schlicksupp, H.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995.

Anonymes Brainstorming (anonymous brainstorming): Im Unterschied zum klassischen → Brainstorming wird den Teilnehmern bereits vor der Sitzung das zu lösende Problem mitgeteilt. Sie notieren individuell ihre Lösungsansätze auf Zettel oder Karteikarten und reichen sie bereits vor der Sitzung ein.

Durchführung:

1 Die Teilnehmer erhalten vor der Sitzung die Aufgabenstellung und eine Problembeschreibung.
2 Die Mitwirkenden sollen zunächst individuell nach neuen und originellen Ideen suchen. Dazu können sie Arbeitsblätter, Moderationskarten oder eine Textbearbeitungs-Software verwenden.
3 Die vorbereiteten Notizen mit den Ideen und Lösungsvorschlägen werden einer Vertrauensperson übergeben oder anonym in einen Briefkasten gesteckt.
4 Während der Ideen-Beratung verliest der Moderator die einzelnen Vorschläge. Die Beteiligten versuchen wiederum, die eingereichten Ideen weiterzuentwickeln.

Die Anzahl der Teilnehmer wird mit vier bis sieben angegeben. Diese Methode ist aber auch für größere Gruppen geeignet.

Vorteile:

Die Vorteile des anonymen Brainstormings sind: Die Teilnehmer hatten genügend Zeit, sich auf die Sitzung vorzubereiten. Ihnen wird die Befangenheit genommen, ihre Einfälle und Lösungsvorschläge vor der Gruppe frei zu äußern. Damit schwindet die Angst, sich zu blamieren. Auch brisante Themen, originelle und ungewöhnliche Ideen können angesprochen werden, weil die Anonymität gewahrt bleibt. Dabei findet ein Wechsel zwischen Einzel- und Gruppenarbeit statt. Für die Lösungsfindung stehen sowohl die individuellen Vorschläge als auch die Anregungen der Gruppe zur Verfügung.

Nachteile:

Der wesentliche Nachteil besteht darin, dass die Teilnehmer bereits zu Beginn der Gruppenarbeit auf ihre eigenen Lösungsansätze festgelegt sind. (vgl. Schröder, 2005, S. 157–159)

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik empfiehlt sich dann, wenn die Teilnehmer ihre persönlichen Ideen und Lösungsvorschläge nicht gern in der Gruppe äußern oder wenn in einer Gruppe mit Konflikten zu rechnen ist. Auch in schwierigen Situationen sollen die Mitarbeiter frei und ungezwungen neue Ideen und Vorschläge hervorbringen. Mit dieser Methode können sie anonym bleiben, ohne eventuelle Nachteile zu befürchten.

Bei dieser Kreativitätstechnik findet ein Wechsel zwischen Einzel- und Gruppenarbeit statt.

Lit.: Knieß, M.: Kreatives Arbeiten. Methoden und Übungen zur Kreativitätssteigerung (Beck-Wirtschaftsberater), München 1995; Mehrmann, E.: Schnell zum Ziel. Kreativitäts- und Problemlösungstechniken (Reihe Arbeitstechniken im Unternehmen). Düsseldorf und Wien 1994; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005.

ARIZ: Abk. von russ. Algoritm Reshenija Izobretatjelskich Zadacz: Algorithmus zum Lösen erfinderischer Aufgaben (algorithm of the solution of inventive tasks); auch unter der Bezeichnung ARIS bekannt; ein Verfahren zur Lösung von Erfindungsproblemen und eine komplexe Problemlösungsmethode. Sie wurde von dem russischen Wissenschaftler Genrich Soulovich Altschuller (1926–1998) entwickelt. Zwischen 1956 und 1985 entwarf er dazu elf Versionen.

Durchführung:

Die wichtigsten Arbeitsschritte der Fassung ARIZ 68 lauten:

1 Wahl der Aufgabe
2 Präzisierung der Bedingungen der Aufgabe
3 Analytisches Stadium
4 Operatives Stadium
5 Synthetisches Stadium (vgl. Zobel, 2007, S. 45–47; Zobel, 2009, S. 88 f.; Zobel, 2011, S. 26–29)

Die letzte Fassung von Altschuller besteht aus drei Phasen, die jeweils mehrere Stufen enthalten:

1 Restrukturierung des OriginalproblemsAnalyse des SystemsAnalyse der RessourcenFormulierung des idealen Endresultats und des physikalischen Widerspruchs
2 Auflösung des physikalischen WiderspruchsLösen des physikalischen WiderspruchsAnwenden von physikalischen Effekten, Standardlösungen und LösungsprinzipienÄnderung der Problemstellung
3 Analyse der Lösungkritische Durchsicht der Lösung (review) und Analyse der Auflösung des physikalischen WiderspruchsMaximieren der Verwendbarkeit der LösungRückblick aller Schritte der ARIZ-Methode (vgl. Hentschel/Gundlach/Nähler, 2010, S. 122 f.)

Die Lösung des Problems wird erreicht, indem folgende Schritte durchlaufen werden, hier in einer vereinfachten Darstellung:

1 Problemanalyse
2 Analyse des Problemmodells
3 Formulierung des → Idealen Endresultats (IER) und des physikalischen Widerspruchs
4 Einsatz von Stoff-Feld-Ressourcen
5 Anwendung der Wissensbasis
6 Modifikation der Problemstellung
7 Überprüfung der Widerspruchslösung
8 Maximierung der Verwendbarkeit der Lösungen
9 Analyse des Problemlösungsprozesses (vgl. Harmeier, 2009, S. 126)

Dabei können auch einzelne Schritte wiederholt werden, oder es kommt zu sogenannten Rückkopplungsschleifen.

Vorteile:

ARIZ ist ein schrittweiser Prozess, um eine komplexe Problemsituation über die Formulierung des technischen bzw. physikalischen Widerspruchs in ein exakt definiertes Problemmodell zu transferieren. Alle zur Verfügung stehenden Ressourcen werden mobilisiert und Lösungswege erarbeitet, die auf das → Ideale Endresultat (IER) gerichtet sind.

Nachteile:

Die Ideen und Lösungswege sind sehr komplex und erfolgen auf hohem erfinderischem Niveau. Die Strategien führen zu Lösungen aus anderen Gebieten, deren Übertragung und Anpassung auf das eigene Problem die eigentliche kreative Leistung darstellen. Diese Kreativitätstechnik ist für unerfahrene Trainer weniger geeignet. Auch der Zeitaufwand für die Vorbereitung und Durchführung ist verhältnismäßig hoch und dauert etwa zwei Tage.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Kreativitätstechnik ARIZ dient der Lösung von Erfindungsproblemen und komplexen Problemsituationen und eignet sich für die Teamarbeit.

Lit.: Altschuller, G. S.: Erfinden – (K)ein Problem? Anleitung für Neuerer und Erfinder. Berlin 1973; Ders.: Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Gordon and Breeach Science Publishers. New York 1984; Ders.: Erfinden. Wege zur Lösung technischer Probleme. Berlin 1984; Altschuller, G. S./Seljuzki, A.: Flügel für Ikarus. Über die moderne Technik des Erfindens. Leipzig, Jena, Berlin 1983; Altshuller, G. S./Shulyak, L.: And suddenly the inventor appeared. TRIZ, the theory of inventive problem solving. Worcester 2004; Harmeier, J.: Originelle Kreativitätstechniken. Kissing 2009; Hentschel, C./Gundlach, C./Nähler, H. Th.: TRIZ – Innovation mit System. München 2010; Klein, B.: TRIZ – Tipps. Methodik des erfinderischen Problemlösens. München 2007; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013; Zobel, D.: Kreatives Arbeiten. Methoden – Erfahrungen – Beispiele. Renningen 2007; Zobel, D.: Systematisches Erfinden. Methoden und Beispiele für den Praktiker. 5. Aufl., Renningen 2009; Zobel, D.: TRIZ für Alle – Der systematische Weg zur Problemlösung. 4. Aufl., Renningen 2018.

Arthur-D.-Little-Technik → Little-Technik

Assoziationstechniken (techniques of association): auch als → Brain-Techniken bezeichnet.

Diese beruhen auf der Verknüpfung von gedanklichen Vorstellungen, Begriffen, Informationen oder Aussagen, also von bestimmten Bewusstseinsinhalten, wobei eine Vorstellung gleichzeitig eine oder mehrere andere nach sich zieht. Dadurch entstehen Assoziationsketten, die als Grundlage der Gedächtnisleistung gelten, wie z. B. für das produktive Denken. Die Entstehung einer Assoziation erfolgt auf Grund einer Ähnlichkeit oder Gegensätzlichkeit, eines räumlichen Zusammenhangs oder der zeitlichen Aufeinanderfolge bzw. weiterer Voraussetzungen, wie z. B. der Dauer und Lebhaftigkeit des Eindrucks. Auch emotionale Faktoren (Bedürfnisse, Interessen) sind für die Bildung einer Assoziation maßgebend. Die Assoziationstheorie beinhaltet die Lösung eines neuen Problems aus dem Assoziationstransfer von alten Situationen auf die neue Situation, d. h. die Übertragung der im Zusammenhang mit einer bestimmten Aufgabe erlernten Vorgänge und gedanklichen Vorstellungen auf eine neue Aufgabe.

Die moderne Assoziationspsychologie beurteilt den kreativen Prozess als eine Umwandlung der Beziehungen zwischen Bewusstseinsinhalten zu neuen Gedankenverbindungen bzw. zu neuartigen Lösungsansätzen. Dabei können auch Analogien sowie ungewöhnliche, zunächst abwegig erscheinende Assoziationen wichtig sein. Die assoziative Informationsverarbeitung kann auch im Traum erfolgen. Unbewusste Assoziationen treten besonders in der Inkubationsphase des kreativen Prozesses auf. Die Überwindung von Kreativitätsblockaden und die Freisetzung von unbewussten Erinnerungen sowie das freie, unbewusste Gedankenspiel können neuartige Assoziationen ermöglichen.

Der bekannteste Vertreter der assoziationspsychologischen Kreativitätstheorie ist der US-amerikanische Psychologe und Kreativitätsforscher Sarnoff A. Mednick (1928–2015). Er definiert Kreativität als eine Umformung assoziativer Elemente, d. h. erkenntnismäßiger Einheiten, die Bezug zu anderen Einheiten haben, zu neuen Verknüpfungen, die spezifischen Anforderungen entsprechen oder auf irgendeine Weise nützlich oder angemessen sind. Je entfernter die Elemente der neuen Kombinationen voneinander sind, desto kreativer ist der Prozess oder die Lösung. Nach Mednicks Auffassung bildet die geistige Beweglichkeit die Basis für kreative Leistungen. Auch das Denken versteht er als Bildung von Assoziationsketten.

Wir unterscheiden zwei Kategorien von Assoziationstechniken:

1 Techniken der freien Assoziation: Durch freies Assoziieren sollen die Teilnehmer ermutigt werden, ihre Ideen und Vorschläge frei und unzensiert zu äußern und daraus Ideenkombinationen abzuleiten. Dazu gehören Brainstorming, Brainfloating, Brainwriting, Mind Mapping, Kartenumlauftechnik, Methode 6-3-5 (Ringtauschtechnik), TILMAG.
2 Techniken der strukturierten Assoziation: Die Ideenentwicklung verläuft innerhalb einer vorgegebenen Struktur, d. h., die Lösungsmöglichkeiten werden nach bestimmten Denkrichtungen systematisiert. Das Problem wird somit systematisch aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Zu diesen Techniken gehören: Walt-Disney-Strategie, Hutwechsel-Methode, Semantische Intuition.

Je größer die Anzahl von Assoziationen ist, die eine Person zu den erforderlichen Elementen eines Problems entwickelt, desto größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass es zu einer kreativen Lösung kommt.

Lit.: Mednick, S. A.: The associative basis of the creative process. In: Psychological Review, 69, 1962, pp. 220–232; dt. Übers.: Die assoziative Basis des kreativen Prozesses. In: Ulmann, G. (Hrsg.): Kreativitätsforschung. Köln 1973, S. 287–304; Mednick, S. A./Mednick, M. T.: An associative interpretation of the creative process. In: Taylor, C. W. (Ed.): Widening horizons in creativity. The proceedings of the fifth Utah creativity research conference. New York, London, Sydney 1964, pp. 54–68; Dies.: Manual: remote associates test. Form 1. Boston 1966.

Attribute Listing: auch Attribute Listing Technik (attribute listing technique): eine Eigenschaftsliste, in der ein Objekt mit möglichst vielen Merkmalen beschrieben wird, z. B. Eigenschaft, Funktion, Handhabung usw.; das Auflisten aller wesentlichen Merkmale (Attribute) eines Problems, Produkts oder einer Situation. Michael Knieß (*1960) bezeichnet diese Methode als „Produkt-Ideenfindungstechnik“ (Knieß, 1995, S. 119). Sie wurde von dem US-amerikanischen Kreativitätsforscher Robert Platt Crawford (1893–1970) entwickelt, der bereits 1931 ein erstes Training zu dieser Methode durchführte. (vgl. Sikora, 2001, S. 7) Diese Methode besteht aus zwei Anwendungsmöglichkeiten:

1 „Man wählt ein Produkt, bestimmt eines seiner Attribute und versucht, dieses Attribut mit einem anderen Gegenstand in Verbindung zu bringen.“
2 „Man nimmt ein Produkt, zergliedert es in seine unterschiedlichen Attribute und versucht, jedes Attribut auf jede erdenkliche Art zu verändern“ (Hoffmann, 1996, S. 221 f.).

Durchführung:

Die Durchführung erfolgt in vier Schritten:

1 „Zergliederung eines Produktes, eines Verfahrens oder einer Dienstleistung in seine besonderen Einzelteile, Eigenschaften, Merkmale und Charakteristika (Attribute).
2 Die Beschreibung dieser Merkmale, um den Ist-Zustand des Untersuchungsobjektes zu definieren.
3 Das Bestreben, jedes dieser Merkmale und Eigenschaften auf jede erdenkliche Art zu verändern, d. h. eine systematische Suche nach Variationsmöglichkeiten eines jeden Attributes.
4 Die nun veränderten Eigenschaften auf ihre praktische Brauchbarkeit und Anwendungsmöglichkeit hin prüfen, d. h. Auswahl und Verwendung interessanter Variationen.“ (Hoffmann, 1996, S. 226 f.).

Vorteile:

Das Aufzählen und Finden von zahlreichen Eigenschaften und Verwendungsmöglichkeiten sensibilisiert gegenüber der Umwelt und stimuliert zur produktiven Beschäftigung mit dem Problem, woraus sich Innovationen ergeben können. Sie ist eine Variante des → Morphologischen Kastens.

Nachteile:

Diese Kreativitätstechnik ist für anspruchsvolle komplexe Problembereiche nicht geeignet.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Attribute Listing Technik kann zum Einsatz kommen, wenn ein bereits bestehendes Produkt oder Verfahren verbessert bzw. weiterentwickelt werden soll. Dabei werden die Merkmale einzeln auf mögliche Verbesserungen überprüft. Die Technik dient der Analyse der Ist- und Soll-Merkmale eines Produkts und dem Aufspüren möglicher Variationen und neuer Gestaltungslösungen. Diese Kreativitätstechnik kann sowohl einzeln als auch in der Gruppe angewandt werden.

Lit.: Crawford, R. P.: Think for yourself. New York 1937; Ders.: How to get ideas. An essential and fundamental course in creative thinking. Lincoln, Nebraska: University Associates 1950; Ders.: The techniques of creative thinking. How to use your ideas to achieve success. New York: Hawthorn 1954; Ders.: Direct creativity, with attribute listing: Fundamental course including the famous points and exercises. New York: Fraser Pub. Co. 1964; Hoffmann, H.: Kreativität. Die Herausforderung an Geist und Kompetenz. Damit Sie auch in Zukunft Spitze bleiben. München 1996; Knieß, M.: Kreatives Arbeiten. Methoden und Übungen zur Kreativitätssteigerung (Beck-Wirtschaftsberater), München 1995; Sikora, J.: Handbuch der Kreativ-Methoden. Bad Honnef ²2001.

Ausdeutungstechnik (interpretation technique): Sie wurde um 1975 von den Zukunftsforschern Robert Jungk (1913–1994) und Norbert R. Müllert entwickelt.

Durchführung:

Sie erfolgt in vier Stufen:

1 Ideen, Assoziationen, Phantasien werden zu einer positiv formulierten Fragestellung aufgelistet.
2 Daraus wird eine zündende Idee ausgewählt und interpretiert. Dazu werden entsprechende Synonyme gesucht und beschrieben.
3 Eine Interpretation wird ausgewählt und mit dem Problem verknüpft;
4 Erste Entwürfe und Lösungsansätze werden entwickelt.

Bei dieser Technik nehmen die Teilnehmer unterschiedliche Perspektiven ein. Diese tragen dazu bei, die Aufgabenstellung einzukreisen und die ausgewählten Faktoren zu deuten, was dahintersteckt und wie auf dieser Basis Neues gefunden werden kann.

Der Moderator hat die Aufgabe, bei den Teilnehmern Assoziationen zu erzeugen und Deutungen herauszufordern. Dabei sollte nicht auf Bekanntes und Althergebrachtes zurückgegriffen werden, sondern ungewöhnliche, originelle und provozierende Ideen und Lösungsvorschläge sind gefragt. Die ausgewählten Deutungen werden auf das Ausgangsproblem übertragen. Lösungsvorschläge werden weiterentwickelt und in der Gesamtgruppe vorgestellt. Schließlich wird daraus die beste Lösung ausgewählt. Diese wird in einem Projektumriss konkretisiert.

Der gesamte Zeitbedarf vom Beginn der Sitzung bis zur Erarbeitung eines Projektumrisses wird mit 3½ bis 4 Stunden angegeben. Die Teilnehmerzahl beträgt etwa 12 Personen. Dabei werden Kleingruppen von 3–5 Personen gebildet. (vgl. Mauer/Müllert, 2007, S. 22 f.)

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik trägt dazu bei, ungewöhnliche, originelle und provozierende Ideen und Lösungsvorschläge zu entwickeln sowie neue Fragestellungen und Themen für die Zukunft zu finden. Sie eignet sich für die Arbeit im Team.

Lit.: Mauer, H./Müllert, N. R.: Moderationsfibel – Soziale Kreativitätsmethoden von A bis Z: nachschlagen – verstehen – einsetzen. Das Praxisbuch zu Problemlösungsverfahren mit Gruppen. Neu-Ulm 2007.

Ausfallschritt-Technik (lunge technique; big step technique): eine Methode, die das kreative Denken durch provokative Reizaussagen aktivieren soll, um „dem eingefahrenen Gleis der Selbstverständlichkeit zu entkommen, daher der Name Ausfallschritt-Technik“ (de Bono, 1996, S. 158). Sie wurde von dem britischen Psychologen und Kreativitätsforscher Edward de Bono (*1933) entwickelt. Eine Provokation enthält eine Reizaussage, die Bewährtes und Selbstverständliches in Frage stellt, ausschließt oder ablehnt, „oder mit einem Ausfallschritt aus dieser Denkschiene“ ausschert, um eingefahrene Denkweisen zu verlassen. (de Bono, 1996, S. 158) Um eine mentale Provokation anzukündigen, verwendet de Bono die Silbe „PO“, die für Provokative Operation steht (abgeleitet von den Begriffen Hy-po-these, Sup-po-sition, Po-tenzial, Po-esie). Selbstverständliche Situationen oder Abläufe werden durch Reiz-Aussagen verfremdet, so dass sie zum Widerspruch herausfordern, um aus alten Denkstrukturen auszubrechen. Dabei können diese provokativen Reizaussagen auch absurd oder unrealistisch sein.

Durchführung:

1 Bei der Ausfallschritt-Technik werden zunächst alle selbstverständlichen Aspekte eines Problems, eines Produkts oder eines Prozesses zusammengetragen und aufgelistet.
2 Daraus wird ein Aspekt ausgewählt und in sein Gegenteil verkehrt. Dies erfolgt mit dem Hilfswort PO aus der → Provokationstechnik von Edward de Bono.
3 Die als selbstverständlich angesehenen Aspekte werden durch einen symbolischen Ausfallschritt überprüft. Damit sollen festgefahrene Ansichten und Denkstrukturen überwunden werden.

Vorteile:

Diese Kreativitätstechnik dient dazu, festgefahrene Methoden, Verfahren oder Systeme zu verlassen, um die Probleme aus einer völlig neuen Perspektive zu betrachten und Verbesserungen oder Veränderungen herbeizuführen.

Nachteile:

Diese Methode ist für ungeübte Teilnehmer zunächst gewöhnungsbedürftig. Für komplexe Probleme ist die Ausfallschritt-Technik weniger geeignet.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Ausfallschritt-Technik dient als Training zur Verbesserung der kreativen Kompetenz und trägt dazu bei, Ideen und Lösungsvorschläge zu generieren. Sie fördert kreative Denkweisen (Mindsets), innovative Ideen und Sichtweisen. Diese Kreativitätstechnik eignet sich besonders für die Teamarbeit.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Brunner, A.: Kreativer denken. Konzepte und Methoden von A-Z. Lehr- und Studienbuchreihe Schlüsselkompetenzen. München 2008; de Bono, E.: Serious creativity. Using the power of lateral thinking to create new ideas. New York: HarperCollins 1992; dt. Ausg.: Serious creativity. Die Entwicklung neuer Ideen durch die Kraft lateralen Denkens. Stuttgart 1996.

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