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BAF: Berücksichtige alle Faktoren (CAF: Consider All Factors): Diese Kreativitätstechnik wurde von dem britischen Psychologen und Kreativitätsforscher Edward de Bono (*1933) entwickelt. Er nutzt das von ihm begründete laterale Denken, damit sich der Anwender dieser Methode von den gewohnten, eingefahrenen Sichtweisen lösen kann. Das bedeutet, alle wichtigen mitwirkenden und bestimmenden Ursachen, Aspekte, Sachverhalte und Begleitumstände zu berücksichtigen, die bei einer Aufgabenstellung, bei einem Projekt bzw. in einer konkreten Situation berücksichtigt werden müssen. Dazu kann eine Liste angelegt werden, die nach Prioritäten geordnet wird. „Wenn wir auf bestimmte Punkte aufmerksam werden, lohnt es sich, sie gesondert anzuführen. Allgemeine Überschriften schließen zwar viele Faktoren ein, aber sie lenken die Aufmerksamkeit nicht auf jeden dieser Faktoren“ (de Bono, 2014, S. 105). Bei dieser Kreativitätstechnik liegt also der Schwerpunkt in der Fragestellung „Was habe ich übersehen?“ und „Was muss ich sonst noch berücksichtigen?“

Durchführung:

Die Vorgehensweise erfolgt in drei Schritten:

1 Es wird eine Liste von Informationen angelegt, die alle Faktoren enthält, die zu der Aufgabenstellung gehören.

2 Danach erfolgt die kritische Durchsicht der Liste und die Überprüfung, ob ein Detail oder ein Sachverhalt vergessen wurde.

3 Abschließen werden alle Faktoren überprüft, ob sie detailliert beschrieben wurden.

Vorteile:

Mit Hilfe dieser Kreativitätstechnik können alle Einflussfaktoren berücksichtigt werden, die bei der Analyse einer Aufgabenstellung notwendig sind, um ein vollständiges Bild zu erhalten. Die Sicht auf das Problem wird gründlicher und umfassender, um kein Detail außer Acht zu lassen. Die Schwachstellen und möglichen Fehlerquellen werden dadurch leichter erkannt und können beseitigt werden.

Nachteile:

Vom Schwierigkeitsgrad her eignet sich diese Kreativitätstechnik eher für Fortgeschrittene.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Anwendung dieser Technik empfiehlt sich besonders bei komplexen Aufgabern, z. B. in der Projektarbeit. Diese Kreativitätstechnik kann sowohl von Gruppen als auch von Einzelpersonen durchgeführt werden.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; de Bono, E.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6. Aufl., München 2014.

BAR (Brainstorming, Aber Richtig) → Brainstorming 2.0

Barcamp: auch als »Unkonferenz«, »Ad-hoc-Nicht-Konferenz« oder »FOO-Camp« bezeichnet, abgeleitet von Friends Of O’Reilly, benannt nach dem irischen Software-Entwickler Tim O’Reilly (*1954), der dieses Großgruppenverfahren für offene Tagungen und Meetings 2005 entwickelt hat. Es werden Workshops veranstaltet, deren Durchführung und deren Inhalte von den Teilnehmern selbst gestaltet werden. Das Leitmotiv dieser Veranstaltungen lautet: Wissen teilen, um Wissen zu vermehren! Die Treffen dienen dem Austausch von Erfahrungen und Ideen und können ein bis drei Tage dauern. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für Gruppen und Großgruppen. (vgl. Luther, 2013, S. 402f.) → Marktplatz-Methode, → Open Space Technology

Lit.: Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013.

Battelle-Bildmappen-Brainwriting – BBB-Methode (Battelle-picture portfolio- brainwriting): auch Bildkarten-Brainwriting: eine Kreativitätstechnik der visuellen Konfrontation, die eine Variante des → Brainwritings darstellt und diese mit Elementen der → Synektik verbindet. Diese Technik wurde am Battelle-Institut in Frankfurt am Main entwickelt, das nach dem US-amerikanischen Industriellen Gordon Battelle (1883–1923) benannt ist.

Sie beruht auf der Erkenntnis, dass durch die Konfrontation mit problemfremden Aspekten auch Anregungen für das eigene Problem möglich sind.

Durchführung:

1 Zur Anregung für neue Lösungsideen werden Bildkarten oder Fotos aus Zeitschriften, Kalendermotive, Landschaftsbilder u. a verwendet. Jeder Teilnehmer erhält eine Bildmappe.

2 Daraus wertet er sieben bis acht Bildkarten aus und notiert seine Einfälle und Vorschläge auf Karteikarten o. ä.

3 Nach etwa 20 Minuten erhält jeder Teilnehmer die Bildmappe eines anderen. Er arbeitet sie individuell durch und notiert sich alle Ideen, die ihm beim Betrachten der Bilder einfallen. Diese individuelle Ideenfindung sollte etwa 20–25 Minuten dauern.

4 Anschließend trägt jeder Teilnehmer seine Ideen vor, die von den übrigen aufgegriffen und weiterentwickelt werden können. Die Ideen werden strukturiert und ausgewertet. Dazu wird ein gemeinsames Ideen-Protokoll erstellt. (vgl. Schlicksupp, 1999, S. 58; vgl. Geschka/Zirm, 2011, S. 296)

Vorteile:

Durch visuelle Anreize sollen die Ideenfindung und Lösungssuche erleichtert werden, auch wenn diese Stimuli mit dem zu lösenden Problem nicht in direktem Zusammenhang stehen. Diese Technik führt zu einer großen Auswahl, um Ideen aus problemfremden Bereichen zu entwickeln, so dass originelle Anregungen entstehen können. Bei dieser individuellen Arbeitsweise entfallen auch eventuelle Störungen, wie sie beim → Brainstorming möglich sind.

Nachteile:

Bei dieser Technik entstehen keine Anregungen durch die Gruppe, weil die Bildmappen individuell durchgearbeitet werden. Wenn das Bildmaterial wenig geeignet ist, können auch keine neuen Ideen daraus entwickelt werden. Es können Doppelnennungen auftreten.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik wird bei Problemen empfohlen, für deren Lösung zahlreiche, unterschiedliche und originelle Ideen erwartet werden. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Teamarbeit. → Visuelle Synektik; → Reizbildanalyse

Lit.: Battelle-Institut e.V. (Hrsg.): Battelle-Marketing-Compendium. Probleme und Methoden des Marketing in der Produktions- und Investitionsgüterindustrie. Bericht über ein Gruppenprojekt. Battelle-Institut Frankfurt/M. 1974; Dass.: Bildmappen zur Ideenfindung. Frankfurt/M. 1980; Dass.: Die Battelle-Studie. Frankfurt/M. 1993; Geschka, H.: Kreativität in Projekten. In: Gassmann, O. (Hrsg.): Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine, Instrumente, Checklisten. München ²2006, S. 153–181; Geschka, H./Reibnitz, U. v.: Vademecum der Ideenfindung. Battelle-Institut, 4. Aufl., Frankfurt am Main 1980; Geschka, H./Zirm, A.: Kreativitätstechniken. In: Albers, S./Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S. 279–302; Schlicksupp, H.: 30 Minuten für mehr Kreativität (30-Minuten-Reihe). Offenbach 1999.

BBB-Methode → Battelle-Bildmappen-Brainwriting

Belebte-Bühnen-Bild-Technik© (living stage setting technique): Sie wurde von Annette Blumenschein und Ingrid Ute Ehlers entwickelt. Die Technik »Belebtes-Bühnen-Bild©« arbeitet nach dem Prinzip der Verfremdung. Dadurch wird es möglich, gedanklich in andere Welten einzutauchen. Das trägt dazu bei, um außergewöhnliche Lösungsansätze zu finden. Besonders wirksam ist dabei der Einsatz der → Funktionsanalyse. Damit „lassen sich Erlebniswelten finden, die sehr weit entfernt sind von dem tatsächlichen Anlass. Durch die Verfremdung werden die gewohnten Denkweisen verlassen. Die projektierten „Erlebniswelten werden gedanklich wie ein Bühnenbild ausgestaltet. Das Besondere besteht darin, dass Veranstaltungen oder Erlebnisräume nicht nur über den rein visuellen Kanal geplant werden, wie sonst üblich (Architekturzeichnungen, Power-Point-Präsentationen, Imagebroschüren, Flyer), sondern dass die anderen vier Sinne ebenfalls gezielt angesprochen werden“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 106 f).

Durchführung:

Zu einer Aufgabe oder zu einer Fragestellung werden ca. 4 bis 8 unterschiedliche virtuelle Bühnenbilder entworfen. Die Anwendung erfolgt in drei Schritten:

1 Funktionsanalyse des Erlebnisraumes mit der Konkretisierung von Bühnenbildern

2 Erarbeiten der wirkungsvollen Komponenten eines Erlebnisraumes

3 Konzipieren und „Einrichten“ der Erlebniswelten durch sinnesbezogene Schlüsselfragen (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 107)

Für jedes Bühnenbild wird ein Motto als Oberbegriff vorgeschlagen. Zur Auswertung werden diese nebeneinandergestellt. Sie sollen dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern und bestimmte Ideen und Assoziationen konsequent zu Ende zu denken. Die Darstellungen können von den Teilnehmern in eine bestimmte Rangfolge gebracht werden. Die Bühnenbilder mit der höchsten Überzeugungskraft können anschließend wieder miteinander kombiniert werden. Bei dieser Technik sind alle Sinne beteiligt. Es werden imaginäre Szenarien erstellt, d. h. die Bühnenbilder werden detailliert beschrieben und anschaulich belebt, z. B. durch Musik, Geräusche, durch Fühlen, Tasten u. a. Die weitere Bearbeitung erfolgt in einer anschließenden Ideen-Realisierungsphase. Durch die Vielfalt der aufgezeigten Lösungsvorschläge werden neue Ideen generiert.

Vorteile:

Der Vorteil dieser Technik besteht in der Vernetzung von Sprache und bildlicher Vorstellungskraft, so dass ganzheitliche Lösungen erzeugt werden können. Die Technik verbindet die klare Strukturiertheit, wie z. B. beim → Morphologischen Kasten mit dem freien Assoziieren, wie beim → Brainstorming. (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2002, S. 141–146)

Nachteile:

Für das Definieren der Erlebniswelten mit Hilfe der Funktionsanalyse ist ein hohes Abstraktionsvermögen gefragt. Dazu wird eine erfahrene und methodensichere Moderation benötigt.

Einsatzmöglichkeiten:

„Diese Technik eignet sich hervorragend zur Konzeption und Entwicklung von Erlebniswelten, speziell für Aufgaben, die sich mit tatsächlichen Räumen bzw. Gebäuden oder Events beschäftigen, wie z. B. Tag der offenen Tür, Messestand, Sommerfest“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 111). Sie soll dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern und bestimmte Ideen und Assoziationen konsequent zu Ende zu denken. Durch die Vielfalt der aufgezeigten Lösungsvorschläge werden neue Ideen generiert. „Durch das alle Sinne fordernde und fördernde Beleben eines Bühnenbildes lassen sich nachvollziehbare und überzeugende Erlebniswelten erdenken. Die Teilnehmenden an der Ideen-Findung werden so zur Regisseurin oder zum Regisseur und übernehmen dadurch auch die gedankliche Verantwortung für die gesamte Atmosphäre“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 107). Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Arbeit im Team.

Lit.: Blumenschein, A./Ehlers, I. U.: Ideen-Management. Wege zur strukturierten Kreativität. München 2002; Dies.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativprozess. Leonberg 2007.

Benchmarking: auch „Best Practice“, „Best in Class“, Wettbewerbs-Benchmarking; Leistungsvergleich; ein als Vergleichsmaßstab dienender Marktführer; Instrument des strategischen Controllings, mit dem Wertschöpfungsprozesse, Managementpraktiken, Produkte oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen oder zwischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens (internes Benchmarking) verglichen werden; entspricht etwa dem japanischen Begriff „dantotsu“, d. h. „der Beste der Besten zu sein“ (Camp, 1994, S. 3). Das Ziel besteht in der Aufdeckung von Schwachstellen und Leistungsdefiziten. Benchmarking ist „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben viel besser erfüllen können als andere Unternehmen“ (Kotler/Bliemel, 1995, S. 372). Benchmarks sind „Bestleistungen als Eckwerte“ (Camp, 1994, S. 9). Es werden drei Arten von Benchmarking unterschieden:

1 der Vergleich mit direkten Konkurrenten;

2 der Vergleich mit Unternehmen aus der gleichen Branche;

3 der Vergleich mit einer best in class-Organisation aus anderen Branchen, die hervorragende Leistungen in einem bestimmten Prozess erbringen. (vgl. Geldern, 2017, S. 28)

Es wird auch zwischen produktorientiertem und prozessorientiertem Benchmarking unterschieden:

1 Im ersten Fall werden die Produkte des Konkurrenten analysiert, um Verbesserungspotenziale an den eigenen Erzeugnissen zu erkennen.

2 Der zweite Bereich umfasst die Herstellungsprozesse des Konkurrenzprodukts, um die Produktionsvorgänge im eigenen Unternehmen zu verbessern.

Als erfolgreichste Benchmarking-Methode hat sich in den letzten Jahren → PRINCE2® bewährt. (vgl. Kaiser/Simschek, 2018)

Durchführung:

Das Benchmarking lässt sich in sechs Phasen gliedern:

1 Bestimmung des Benchmarking-Objekts

2 Interne Analyse zur Bestimmung der eigenen Praxis

3 Bestimmung von Benchmarking-Partnern

4 Analyse der Benchmarking-Partner

5 Bewertung der Ergebnisse

6 Aktionsplanung, Realisierung und Perfektionierung (vgl. Pieske, 1994; Gomez/Probst, 1999, S. 184).

Vorteile:

Benchmarking dient der Gewinnung von Marktanteilen, wodurch Konkurrenzvorteile erzielt werden. Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und kreative Strategien, um die vorhandenen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Benchmarking soll dazu dienen, sich an den Besten zu messen und so viel wie möglich von ihnen zu lernen.

Nachteile:

Der Benchmarking-Vergleich hat auch seine Grenzen, wenn er nicht der eigenen Innovation dient, sondern nur der Bestätigung eigener Ideen. Wenn die präzise Marktstellung des Konkurrenten nicht genau bekannt ist, besteht die Gefahr der Überbewertung und Legendenbildung der Konkurrenz, wodurch eigene kreative Anstrengungen nicht realistisch eingeschätzt werden. Gottlieb Guntern warnt vor „skewed benchmarking“, dem allzu bescheidenen, schrägen oder falschen Vergleich mit einer Beziehungsgröße, denn dies bedeutet Selbstbetrug. (Guntern, 1994, S. 9) Jede Bestlösung taugt als Benchmark nur mit knappem Verfallsdatum, bis sie von neuen, besseren Lösungen ersetzt wird.

Einsatzmöglichkeiten:

Es gilt, die Erkenntnisse aus der Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse mit den aktuellen und zukünftigen Strategien der Konkurrenten im weitesten Sinne zu vergleichen und zu messen. Es werden „nicht nur Produkte und Dienstleistungen verglichen, sondern auch Methoden und Prozesse“ (Gomez/Probst, 1999, S. 182). Dazu gehören u. a. die Konkurrenzmarktforschung, die Informationsgewinnung über das Marketing-Instrumentarium der Konkurrenz (Testkäufe, Analysen von Preislisten, Beobachtung der Distributionsorgane, Auswertung der Werbematerialien der Konkurrenz, deren Konditionen, Sonderaktionen und Werbeslogans u. a. Der regelmäßige Vergleich interner Prozesse und Leistungsindikatoren mit Konkurrenzunternehmen; die Analyse der Stärken und Schwächen im Vergleich zu den jeweils stärksten Konkurrenten; die eigene Unternehmenstätigkeit und ein Vergleich der Strategien mit verschiedenen Konkurrenten (Benchmarking der strategischen Ausrichtung).

Meist vergleicht sich eine Firma oder ein Konzern mit seinem schärfsten Konkurrenten derselben Branche, aber Benchmarking kann auch zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen erfolgen, wenn die Prozesse oder Strukturen ähnlich sind. Wird die Ideensuche auf problemfremde Bereiche ausgedehnt, kann dies zu neuen Verknüpfungen und damit zu Innovationen führen. Diese Kreativitätstechnik eignet sich vorwiegend für die Arbeit im Team.

Lit.: Camp, R.: Benchmarking. München/Wien 1994; Füser, K.: Modernes Management. Business Reengineering, Benchmarking, Wertorientiertes Management und viele andere Methoden. (Beck-Wirtschaftsberater im dtv), 4. Aufl., München 2007; Geldern, H.: Management, 360 Grundbegriffe kurz erklärt. Konstanz und München 2017; Gomez, P./Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, persönlich überzeugen. Bern/Stuttgart/Wien ³1999; Guntern, G.: Sieben goldene Regeln der Kreativitätsförderung. Zürich/Berlin/New York 1994; Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis, 10. Aufl., Renningen 2017; Kaiser, F./Simschek, R.: PRINCE2®. Die Erfolgsmethode einfach erklärt. München 2018; Kotler, Ph./Bliemel, F.: Marketing-Management, 8. Aufl., Stuttgart 1995; Leibfried, K./McNair, C. J.: Benchmarking. New York 1992; Pieske, R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzung. In: Management-Zeitschrift io 63 (1994), S. 6, 19ff.; Schuler, H./Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen, Bern, Wien, Toronto, Seattle, Oxford, Prag 2007; Sousa, F./Monteiro, I.: A benchmarking study on organizational creativity practices in high technology industries. In: Mesquita, A. (Ed.): Technology for creativity and innovation: Tools, techniques and applications. Information science reference, Hershey/Pennsylvania, New York 2011, pp. 1–25; Wehrlin, U. (Hrsg.): Benchmarking. Leistungssteigerung und Stärkung der strategischen Wettbewerbsposition durch Best Practices: Vergleichen mit Marktumfeld – Lernen – Gestaltung der Organisations- und Lernkultur – Verbessern – Prozessoptimierung – Innovation. (Future Management; Bd. 17). München 2012.

Best Practice → Benchmarking

Bewertungskriterien (evaluation criteria; assessment criteria): eine Bewertungstechnik. Sie dient dazu, die gefundenen Einfälle, Ideen und Vorschläge zu prüfen und eine Lösung zu finden, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Die wichtigsten Bewertungskriterien sind:

Wichtigkeit

Dringlichkeit

schnelle Umsetzbarkeit

Vereinbarkeit mit der Unternehmensphilosophie und den Unternehmenszielen

Durchsetzbarkeit

Wirksamkeit

Originalität

Kosten

Nutzen

erforderliche Ressourcen (personell und materiell)

Erfolgswahrscheinlichkeit, Marktchancen (vgl. Schröder, 2005, S. 102 f.)

Durchführung:

1 Zunächst erfolgt eine erste Grobauswahl: Welche Ideen sind für die gestellten Ziele verwertbar? Die eingereichten Ideen und Lösungsvorschläge können auch zuerst anonym bewertet werden. Dadurch ist eine Beeinflussung durch andere Gruppenteilnehmer ausgeschlossen.

2 Daraufhin wird jede einzelne Idee geprüft. Die besten Anregungen und Vorschläge werden markiert, bewertet und ausgewählt.

Vorteile:

Die Bewertungskriterien helfen bei der Auswahl der Ideen und Lösungsvorschläge und verhindern vorschnelles Urteilen und einseitige Entscheidungen.

Nachteile:

„Fachlich wenig kompetente Mitglieder könnten Ideen bevorzugen, die sich letztlich als doch nicht realisierbar erweisen. Denn unabdingbar für eine zielsichere Bewertung von Innovationsansätzen ist grundsätzlich das fachliche Know-how der Entscheider. Außerdem besteht die Gefahr, dass sich einzelne Kreative nur schwer von den eigenen Ideen lösen können“ (Roth, 2011, S. 88).

Meist werden die unbrauchbaren Vorschläge aus dem Ideenprotokoll entfernt. Ungewöhnliche, originelle Ideen, deren Nutzen nicht sofort erkennbar ist, sollten aber nicht vorschnell aussortiert werden, weil sonst möglicherweise kreative Lösungsbeiträge verloren gehen. Der Urheber des Vorschlags sollte die Gelegenheit erhalten, zu erklären, wie sein Vorschlag zur Lösung des Problems beitragen kann. (vgl. Schröder, 2005, S. 102 f.)

Einsatzmöglichkeiten:

Im kreativen Problemlösungsprozess sind die Bewertungskriterien von entscheidender Bedeutung, um die besten Ideen herauszufiltern. Diese Technik ist für eine optimale Ideenauswahl und –bewertung geeignet, denn „innovative Vorhaben sind nur dann erfolgreich, wenn auf die kreative Phase ein gut durchdachter Prozess der Realisierung erfolgt. Der beginnt bei der Bewertung der erarbeiteten Ideen“ (Roth, 2011, S. 88). Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Arbeit im Team. Zu den Bewertungstechniken gehören auch die → Nutzwertanalyse, ganzheitliche Vergleiche, Methoden des Multi Criteria Decision Making u. a. (vgl. Möhrle, 2010, S. 360) → Bewertungsmatrix.

Lit.: Möhrle, M. G.: Gelenkte Kreativität mit MorphoTRIZ – Verschmelzung von morphologischem und widerspruchsorientiertem Problemlösen (TRIZ). In: Harland, P. E./Schwarz-Geschka, M. (Hrsg.): Immer eine Idee voraus. Wie innovative Unternehmen Kreativität systematisch nutzen. Lichtenberg (Odw.) 2010, S. 343–364; Roth, S.: Kreativitätstechniken. Ideen produzieren, Probleme lösen – allein oder im Team. Praxis-Wissen kompakt, Bd. 7, Bonn 2011; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005.

Bewertungsmatrix (evaluation matrix; assessment matrix): Sie dient der Bewertung alternativer Möglichkeiten zur Entscheidungsfindung. Negativ bewertete Alternativen werden von vornherein ausgeschlossen zugunsten einer positiv formulierten Aussage. Zum Beispiel werden künftige Gewinne als weniger wertvoll eingestuft als unmittelbare Gewinne. Der wahrgenommene Wert ist von der rhetorischen Umschreibung der Alternativen (framing) abhängig. Wenn sich ein Manager z. B. zwischen folgenden Möglichkeiten entscheiden soll:

1 „Als Unternehmer in der Krise können Sie zwei Drittel Ihrer Arbeitsplätze erhalten, wenn Sie sich für A entscheiden.“

2 „Als Unternehmer in der Krise müssen Sie ein Drittel Ihrer Mitarbeiter entlassen, wenn Sie sich für B entscheiden.“

Bei diesen beiden Alternativen wird tendenziell die 1. Variante der Entscheidungsfindung bevorzugt. Diese Einflussgrößen und Effekte der Entscheidungsfindung wurde 1984 von dem israelisch-US-amerikanischen Psychologen Daniel Kahneman (*1934) untersucht, wofür er im Jahre 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt. (vgl. Kahneman/Tversky, 1984)

Durchführung:

In die senkrechte Achse (Ordinate) der Matrix werden die Ideen bzw. die konkurrierenden Problemlösungen eingetragen, und in die horizontale Achse (Abszisse) die → Bewertungskriterien. Die Beurteilungen sollten zunächst individuell vorgenommen werden, um Meinungsunterschiede nicht vorzeitig unter dem Gruppendruck aufzugeben. Wichtige Fragen werden in einer Expertengruppe bewertet. (vgl. Schuler/Görlich, 2007, S. 96–99)

Die Vorgehensweise erfolgt in sieben Schritten:

1 Anfertigung einer Matrix (z. B. auf einer Pinnwand oder mit Hilfe einer Excel-Tabelle).

2 Bewertungskriterien festlegen. Vorteilhaft erweist es sich, wenn diese als Fragen formuliert werden, z. B.: Können wir mit dieser Idee bzw. mit diesem Produkt neue Kunden gewinnen?“. Wenn das Kriterium zutrifft, wird in die betreffende Spalte ein ›Ja‹, ein Smiley oder eine entsprechende Ziffer eingetragen.

3 Die wichtigsten Kriterien werden ausgewählt, die in die Matrix übertragen werden sollen. Sie werden untereinander in die Zeilen geschrieben.

4 Bewertungssymbole festlegen, die ein entsprechendes Feedback haben, z. B. Smileys. (Ein lachendes Gesicht bedeutet eine gute Bewertung, ein neutrales Gesicht steht für eine mittlere Kennzeichnung und ein trauriges Gesicht für eine schlechte Beurteilung.) Die fiktiven Werte können auch mit Ziffern bezeichnet werden (s. die Bewertungsmatrix am Beispiel von Maßnahmen des Personalmarketings in der beigefügten Grafik).

5 In die betreffenden Spalten werden spontane Einfälle, Ideen und Lösungsvorschläge eingetragen.

6 Zeilenweise werden alle Ideen und Lösungsvorschläge gesichtet, und zwar von links nach rechts. Danach wird eine Zeile tiefer das nächste Kriterium überprüft. Jede einzelne Idee wird entsprechend der Kriterien bewertet.

7 In der letzten abschließenden Phase sollte die Matrix um spezielle Entscheidungsrubriken erweitert werden. Dort erfolgen die Bewertungen: ›Ideen und Lösungsvorschläge annehmen, verbessern oder streichen.‹ (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 147)

Vorteile:

Die Bewertungsmatrix identifiziert vorhandene Stärken, aber auch Schwachstellen. Daraus lassen sich Listen von Chancen und Risiken erstellen. Diese Technik verhindert vorschnelle und einseitige Entscheidungen und Beurteilungen über die generierten Ideen und Lösungsvorschläge. Es geht darum, Ideen systematisch zu vergleichen und einen Überblick über die Stärken und Schwächen einer Idee zu erhalten. Durch die Bewertungsmatrix sind Nachbesserungen von Ideen möglich, die bei einfachen Entscheidungen sonst verworfen worden wären. Der Nutzen einer Entscheidung wird mit Hilfe von Algorithmen berechenbar.

Nachteile:

Wenn die Anzahl der Kriterien zu groß ist, wird die Bewertung erschwert. Deshalb sind drei bis vier Kriterien meist ausreichend.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Bewertungsmatrix fördert die allgemeine Ideenfindung und Innovationsfähigkeit des Teams und kann z. B. im Personal- und Projektmanagement vorteilhaft eingesetzt werden. Mit dieser Methode können eine Vielzahl von ausgewählten Vorschlägen und Ideen detailliert bewertet werden, um die zu bearbeitende Menge der Lösungsansätze zu reduzieren.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Kahneman, D./Tversky, A.: Choices, values, and frames. In: American Psychologist, 39, 1984, pp. 341–350; Rustler, F.: Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation. Das kleine Handbuch der Innovationsmethoden. St. Gallen/Zürich, 4. Aufl., 2016; Schuler, H./Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen et al. 2007.

Bewertungstechnik → Bewertungskriterien; → Bewertungsmatrix

Bifurkation (bifurkation): eigtl. Gabelung; das plötzliche Umkippen in ein völlig neues Denk- und Handlungsmuster; die manchmal schlagartige Verwandlung von Problembewältigungsformen und –perspektiven. Wenn innere Spannungen einen kritischen Punkt erreichen, an dem sie nicht mehr in der bisherigen Weise gelöst werden können, kann es zu dieser plötzlichen Veränderung kommen. (vgl. Preiser, 2006, S. 55)

Lit.: Ciompi, L.: Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Göttingen 1997; Preiser, S.: Kreativität. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S. 51–67.

Bild- und Analogietechniken (metaphor- and analogy-based techniques): Sie beruhen darauf, dass Bilder und Analogien zu Gegenständen und Sachverhalten gesucht werden, die im ersten Moment nicht zum Problem passen und dennoch eine Lösung beinhalten können. (vgl. Holm-Hadulla, 2005, S. 116)

→ Battelle-Bildmappen-Brainwriting, → Reizbildanalyse → Analogie-Technik → Visualisierungstechniken:

Lit.: Holm-Hadulla, R. M.: Kreativität. Konzept und Lebensstil. Göttingen 2005.

Bildkarten-Brainwriting: auch Bildmappen-Brainwriting → Battelle-Bildmappen-Brainwriting

Bildstimulation → Reizbild-Analyse

Bionik (bionics): mitunter auch als Biomimikry (biomimicry), Biomimetik (biomimetics), Biomimese (biomimesis) oder Bio-Inspiration (bio-inspiration) bezeichnet. Der Begriff „Bionik“ wurde um 1958 von dem US-amerikanischen Luftwaffenmajor Jack E. Steele (1924–2009) geprägt und 1960 auf dem Symposium „Living prototypes – the key to new technology“ in Dayton (Ohio) erstmals öffentlich verwendet. „Bionics“ ist vermutlich aus den beiden Wörtern „Biology“ und „Electronics“ entstanden, weil sich die Tagung hauptsächlich mit neuronaler Verarbeitung, Bio-Computern und Sensorik beschäftigte. (Cerman; Barthlott; Nieder, 2005, S. 15 f.) Jack E. Steele versuchte, die Arbeitsweise des menschlichen Gehirns auf Probleme der technischen Informationsverarbeitung zu übertragen.

Der Begriff „Biotechnik“ wurde aus Biologie und Technik gebildet und geht auf den österreichischen Biologen Raoul Heinrich Francé, eigtl. Rudolf Franzé (1874–1943) zurück, der ihn 1917 erstmals verwendete. Er gilt als „eigentlicher Begründer der Bionik als Wissenschaft“ (Brunner, 2008, S. 114). Die Bionik ist inzwischen eine etablierte Fachdisziplin und von großer Bedeutung. Ingo Rechenberg (*1934) führte den Begriff „Evolutionsstrategie“ ein. (vgl. Brunner, 2008, S. 115)

Die Bionik untersucht die organischen Elemente sowie die Artenvielfalt der Natur nach Strukturen, Eigenschaften, Funktionen und Wirkungszusammenhängen, um daraus Anregungen zur Lösung technischer Probleme zu erhalten, d. h. um ihre Vorgänge und Bewegungsabläufe auf technische Aufgabenstellungen zu übertragen. Dabei geht es um die systematische technische Umsetzung und Anwendung von Konstruktionen, Verfahren und Entwicklungsprinzipien biologischer Systeme. Ein wichtiges Kreativitätsprinzip, das hierbei zum Einsatz kommt, ist die Analogiebildung. Biologische Strukturen, Prozesse und Funktionsweisen werden erforscht und analysiert. Mit Hilfe der Analogiebildung werden diese Erkenntnisse auf die Entwicklung von technischen Lösungen übertragen.

Durchführung:

1 Für eine Aufgabe bzw. für ein Problem werden Analogien in der Natur gesucht, z. B. biologische Abläufe, Formen, Gestalten, Organisationstrukturen, Funktionsweisen, Prozesse oder Systeme.

2 Die Hauptprinzipien, die dem Problem zugrunde liegen, werden herausgefiltert, systematisch untersucht und beschrieben.

3 Es werden Beziehungen zur Natur hergestellt. Dazu werden folgende Fragen geklärt:Wo gibt es in der Natur ein vergleichbares Problem oder ein vergleichbares Prinzip?Nach welchen Prinzipien löst die Natur das Problem?

4 Gefundene Analogien oder Lösungsansätze werden unter den Team-Mitgliedern ausgetauscht und nach Möglichkeit zusammengeführt. Sie bilden einen Pool zur Lösungsfindung. Dabei wird untersucht, ob diese Lösung auf die Aufgabenstellung übertragen werden kann.

Es wird auch zwischen der »Analog-Bionik« und der »Abstraktions-Bionik« unterschieden. Bei der »Analog-Bionik« findet ein ›Top-down-Prozess‹ statt.

1 Man definiert und beschreibt das Problem.

2 Man sucht nach Analogien in der Natur.

3 Die Vorbilder aus der Natur werden analysiert.

4 Es folgt die Lösungssuche, d. h. die gewonnenen Erkenntnisse werden auf das Problem übertragen.

Bei der »Abstraktions-Bionik« findet ein ›bottom-up-Prozess‹ statt:

1 Man betreibt dazu Grundlagenforschung, untersucht und analysiert die biologischen Prinzipien (Struktur, Organisation, Funktion).

2 Das Prinzip wird verallgemeinert.

3 Suche nach möglichen Anwendungen in der Praxis, z. B. in der Architektur, im Design-Bereich, in der Medizin oder Technik.

4 In interdisziplinären Teams, die sich zusammensetzen aus Biologen, Architekten, Technikern, Statikern, Designern, Medizinern o.ä., wird ein Konzept bzw. ein Produkt entwickelt.

Vorteile:

„Die Vielfalt biologischer Lösungsmöglichkeiten regt die kreative Phantasie an!“ Deshalb ist die Bionik „als Kreativitätstraining“ geradezu prädestiniert. (Nachtigall, 2002, S. 429) Es kann sorgfältig beobachtet, ausgewertet und dargestellt werden, „wie die Natur entsprechende Problemlösungen als evolutionäre Entwicklungen hervorgebracht hat“ (Lenk, 2006, S. 264).

Von der Evolution ›erfundene‹ Lösungen haben sich zuverlässig bewährt. Sie sind nachhaltig und belastbar. (vgl. Brunner, 2008, S. 118) Diese Technik unterstützt die interdisziplinäre Zusammenarbeit und Kooperationsfähigkeit.

Nachteile:

Diese Kreativitätstechnik erfordert hohe Anforderungen an die Beteiligten und an den Moderator und ist vor allem für Fachexperten geeignet, denn auf der Suche nach möglichen Vorbildern in der Natur und deren Übertragung auf technische, medizinische oder organisatorische Anwendungsmöglichkeiten sind naturwissenschaftliche Fachkenntnisse erforderlich. Die gefundenen Lösungsvorschläge müssen sorgfältig geprüft und ausgewertet werden. Auch Achtsamkeit und sensible Wahrnehmung sind dazu erforderlich. (vgl. Luther, 2013, S. 227 f.) Das Wissen über die Vorgänge der Natur ist sehr zeitaufwendig. Oft sind dazu mehrere Zusammenkünfte des Teams erforderlich, um geeignete Analogien in der Natur zu finden und diese auf die Aufgabenstellung zu übertragen.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Kreativitätstechnik eignet sich für bahnbrechende Innovationen, für die Neuentwicklung und Weiterentwicklung von Produkten, denn aus der Natur können überraschende Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden. Die Bionik wird zur Ideenfindung und Problemlösung in technischen und verfahrenstechnischen Bereichen eingesetzt. Sie kann auch zur Verbesserung und Optimierung bestehender Funktionen oder Systemen dienen. Es erfolgt auch die Anwendung bei komplexen Zusammenhängen, in Forschungsprojekten, in der Biologie, Mikrobiologie und Medizin, z. B. in der Orthopädie und Pharmakologie, in technischen Bereichen, z. B. Architektur, Brückenbau, Verkehrstechnik, Flugzeugbau, Haus- und Gerätetechnik, Maschinenbau, für die Energieversorgung, Informatik und Robotik, aber auch im Design-Bereich. (vgl. Schröder, 2005, S. 287)

Die Natur kann aber nicht nur bei Produkt- und Design-Innovationen, bei Einzelkonstruktionen oder Entwürfen, bei Ideen-Varianten oder Kombinationen als Vorbild dienen, sondern auch für ganzheitlich vernetzte Denkprozesse, für übergreifende methodische Prinzipien, z. B. für Grundregeln der Biokybernetik mit Vorbildfunktion für komplexe technische Systeme sowie für das Verknüpfen bionischer Aspekte in den Konstruktionsprozess. Die Gestaltungs- und Entwicklungsprinzipien der Natur können für eine positivere Vernetzung von Mensch, Umwelt und Technik dienen. Bei der Suche nach Problemlösungen ist also die Einbeziehung der Bionik von weitreichender Bedeutung. Dazu gehört auch die wirtschaftlich-technische Anwendung biologischer Organisationskriterien, wie das Bioting, bei dem Unternehmensprozesse nach dem Vorbild von Naturgesetzen gestaltet werden. (vgl. Baumgartner-Wehrli, 2001) → Analogie-Technik

Beispiele:

Die Natur hat Formen, Strukturen, Organismen und Prozesse hervorgebracht, deren Studium eine reiche Quelle für menschliche Problemlösungen darstellt. Die Natur diente als Vorlage für zahlreiche Erfindungen, wie z. B. für die Aerodynamik von Flugzeugen, für den Hubschrauber, für die Fotolinse, für den Klettverschluss bei Kleidungsstücken u. a. Der Samen des Löwenzahns und sein Flugvermögen dienten als Vorbild für die Entwicklung des Fallschirms. Die bionischen Untersuchungen des Echo-Schall-Mechanismus einer Fledermaus führten zur Entwicklung des Doppler-Radars.

Die Qualle besitzt eine Sensibilität für Infraschall, wodurch sie aufkommende Stürme auf dem Meer rechtzeitig zu erkennen vermag. Sie stellt ihre Schwimmbewegungen ein und lässt sich in die Tiefe sinken, um der Gefahr zu entgehen. Nach diesem Vorbild wurde ein Medusenbarometer entwickelt, das als Frühwarnsystem die zu erwartenden Sturmfluten rechtzeitig anzeigt.

Die Arzneimittelindustrie wendet eine lebensrettende Idee nach dem Vorbild der Natur an: „Es gibt eine Schmetterlingsart, die gegen Vögel einen wirksamen Abwehrmechanismus entwickelt hat. 10 % dieser Art besitzen ein starkes Herzgift, das bei einem potentiellen Konsumenten einen zwar nicht tödlichen, aber dennoch sehr starken Herzanfall hervorruft. Da giftige und ungiftige Schmetterlinge äußerlich nicht voneinander unterscheidbar sind, werden sie von Vögeln zukünftig gemieden. Eine analoge Lösung wurde von einem großen Pharmakonzern entwickelt, um Überdosierungen von Schlaftabletten zu verhindern bzw. ihre fatalen Auswirkungen zu unterbinden. Bei dieser sog. Schmetterlingsschlaftablette ist das eigentliche Schlafmittel mit einem Brechmittel gekoppelt, das bei normaler Dosierung keinerlei Wirkung zeigt. Bei Überdosierungen wird allerdings die zum Übergeben führende kritische Menge des Brechmittels schneller erreicht als die kritische Menge des Schlafmittels; es kommt zum Erbrechen, und die gefährliche Wirkung des Schlafmittels wird damit rechtzeitig unterbunden“ (Arbinger, 1997, S. 97).

Der Botaniker Wilhelm Barthlott (*1946) entdeckte 1975 die selbstreinigende Oberflächenstruktur der Kapuzinerkresse. In den 1980er Jahren untersuchte er gemeinsam mit einem Mitarbeiterteam an der Universität Bonn die Blätter der Lotusblume. Wasser und Schmutzartikel perlen von dieser Blume ab. Die Botaniker stellten fest, dass der Selbstreinigungseffekt der Pflanzenblätter auf speziell wasserabweisenden Eigenschaften und auf eine feine Noppenstruktur zurückzuführen ist. Dieser Effekt wird inzwischen technisch genutzt, z. B. bei der Herstellung neuer Fassadenfarben, für Lacke, Dachziegel und Keramiken. Der Lotus-Effekt ist ein rechtlich geschütztes Markenzeichen für selbstreinigende Oberflächen. (vgl. Schröder, 2005, S. 5 f.)

Diese Kreativitätstechnik eignet sich für Einzel- und Teamarbeit.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Allen, R./Kamphuis, A.: Das kugelsichere Federkleid: Wie die Natur uns Technologie lehrt. Heidelberg 2011; Arbinger, R.: Psychologie des Problemlösens. Eine anwendungsorientierte Einführung. Darmstadt 1997; Barthlott, W./Neinbuis, C.: Lotus-Effekt und Autolack. Die Selbstreinigungsfähigkeit mikrostrukturierter Oberflächen. In: Biologie in unserer Zeit. Bd. 28, 5/1998, S. 314–321; Baumgartner-Wehrli, P.: Bioting. Unternehmensprozesse erfolgreich nach Naturgesetzen gestalten. Wiesbaden 2001; Bengelsdorf, C.: Bionik – Stellenwert in der deutschen Industrie. München, Ravensburg 2011; Blüchel, K. G.: Bionik. Wie wir die geheimen Baupläne der Natur nutzen können. München ²2006; Blüchel, K. G./Malik, F.: Faszination Bionik. München 2006; Blüchel, K. G./Nachtigall, W.: Das große Buch der Bionik. Neue Technologien nach dem Vorbild der Natur. Stuttgart, München ²2003; Brunner, A.: Kreativer denken. Konzepte und Methoden von A-Z. Lehr- und Studienbuchreihe Schlüsselkompetenzen. München 2008; Cerman, Z./Barthlott, W./Nieder, J.: Erfindungen der Natur. Bionik – Was wir von Pflanzen und Tieren lernen können (rororo science). Reinbek bei Hamburg 2005; Drachsler, K.: Einsatz der Bionik als Methode im Produktentstehungsprozess. Stuttgart 2007; Hill, B.: Naturorientierte Lösungsfindung. Entwickeln und Konstruieren nach biologischen Vorbildern. Renningen-Malmsheim 1999; Lenk, H.: Postmoderne Kreativität – auch in Wissenschaft und Technik? In: Abel, G. (Hrsg.): Kreativität. XX. Deutscher Kongreß für Philosophie 26.–30. September 2005 an der Technischen Universität Berlin. Kolloquienbeiträge. Hamburg 2006, S. 260–289 [passim S. 262–266: Bionik zur kreativen Anregung]; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013; Nachtigall, W.: Bionik. Grundlagen und Beispiele für Ingenieure und Naturwissenschaftler. Berlin, Heidelberg, New York ²2002; Ders.: Biologisches Design. Systematischer Katalog für bionisches Gestalten. Berlin, Heidelberg, New York 2005; Ders.: Bionik. Lernen von der Natur. München 2008; Ders.: Bionik als Wissenschaft. Erkennen – Abstrahieren – Umsetzen. Berlin, Heidelberg 2010; Nachtigall, W./Pohl, G.: Bau-Bionik: Natur – Analogien – Technik. Heidelberg, Berlin 2013; Nachtigall, W./Wisser, A.: Bionik in Beispielen: 250 illustrierte Ansätze. Heidelberg 2013; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005; Zobel, D.: Systematisches Erfinden. Methoden und Beispiele für den Praktiker. 5. Aufl., Renningen 2009.

Bisoziationstechnik (bisociation tehnique): Der Begriff »Bisoziation« wurde 1964 von dem ungarischen Schriftsteller Arthur Koestler (1905–1983) geprägt und bezeichnet den Prozess, in dem einzelne Gedanken verknüpft und miteinander kombiniert werden; das Nebeneinanderstellen zuvor beziehungsloser Ideen, d. h. Kreativität als Bisoziation von Denksystemen, die gewöhnlich nicht miteinander in Verbindung gebracht werden und sogar unvereinbar erscheinen mögen. Einige von Henri Poincarés (1854–1912) Vorstellungen verknüpfte Koestler mit Überlegungen von Sigmund Freud (1856–1939) zu einer Theorie der Bisoziation. Koestler nimmt an, dass eine kreative Idee durch eine unbewusste Kombination von Ideen zustande kommt, die nicht mit dem bewussten Denken zusammenhängen kann. Kreatives Problemlösen erfordere neuartige Gedankenkombinationen. Koestler verstand Bisoziation als Gegensatz zur Assoziation, die sich auf zuvor schon hergestellte Verbindungen von Gedanken bezieht; dagegen erzeuge die Bisoziation dort neue Verbindungen, wo zuvor gar keine existierten. Nach Koestler setzt jeder kreative Akt eine solche Bisoziation voraus. Die Gedanken existieren nach dieser Theorie in miteinander verbundenen Reihen oder Matrizen. Beim normalen, bewussten, assoziativen Denken führt innerhalb derselben Matrix ein Gedanke zum anderen. In Situationen dagegen, die kreatives Denken erfordern, muss der Denker von einer Matrix zur anderen wechseln. Nach Koestler entsteht erst dann eine Bisoziation, wenn man sich zuvor schon lange Zeit ernsthaft mit einem Problem befasst hat. Erst dann ist das Problem so weit ›herangereift‹, dass die bisoziative Verbindung zwischen zwei Matrizen entstehen kann. Koestler hebt in diesem Zusammenhang auch die Bedeutung der Träume hervor, in denen wir, von assoziativen Verbindungen befreit, in passiver Weise bisoziieren. Das unbewusste Denken kann so neuartige Gedankenverbindungen schaffen, weil es weniger rigide und spezialisiert ist als das bewusste Denken. Diese unbewusste neuartige Kombination von Gedanken ist die Voraussetzung für die Kreativität. Potenziell brauchbare Kombinationen werden dem Bewusstsein präsentiert und von ihm weiterbearbeitet. Es gibt auch die Annahme, dass die Abkehr von einem Problem sinnvoll ist, um die Inkubation, also die unbewusste Kombination von Gedanken zu fördern. (vgl. Weisberg, 1989, S. 33, 40–43) Als Hilfsmittel zu dieser Technik werden Begriffe, Gegenstände oder Bilder genutzt, die Assoziationen auslösen und zunächst nichts mit der Aufgabenstellung zu tun haben.

Durchführung:

1 Das Problem wird zunächst klar formuliert.

2 Eine Anzahl an Bildern oder Objekten wird ausgebreitet, die mit der Aufgabenstellung thematisch nichts zu tun haben.

3 Die Teilnehmer einigen sich auf eines der Bilder oder Objekte.

4 Das ausgewählte Bild oder Objekt wird für alle Team-Mitglieder gut sichtbar platziert. Die Teilnehmer assoziieren danach bestimmte Begriffe zum ausgestellten Bild bzw. Objekt. Die gefundenen Verknüpfungen werden auf Karten notiert, die für alle gut sichtbar an eine Pinnwand geheftet werden.

5 In dieser Phase sollen die Gruppenmitglieder die gefundenen Verknüpfungen mit der Aufgabenstellung in Zusammenhang bringen. Daraus entstehen mitunter ungewöhnliche, originelle Vorschläge, die wieder schriftlich festgehalten werden.

6 Die Einfälle und Lösungsvorschläge werden für alle Teilnehmer an der Pinnwand angebracht, diskutiert und auf ihre Realisierbarkeit geprüft. Der beste Lösungsvorschlag wird anschließend weiterentwickelt. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 155)

Vorteile:

Die Bisoziationstechnik dient der Ideenfindung und Ideenkombination. Sie aktiviert unbewusste Denkweisen und Verknüpfungen und erschließt neue Sichtweisen aus anderen Bereichen, die sich möglicherweise auf die Aufgabenstellung übertragen lassen.

Nachteile:

Die Bisoziationstechnik braucht einen erfahrenen Moderator und kann sehr zeitaufwendig sein. Eine sorgfältige Auswahl und Prüfung der gefundenen Verknüpfungen ist erforderlich.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Bisoziationstechnik führt mitunter zu überraschenden Lösungsansätzen. Sie „eignet sich besonders für die Ideenfindung in den Bereichen Werbung und Marketing“ (Aerssen/Buchholz, 2018, S. 155). Diese Technik kann sowohl von Gruppen als auch von Einzelpersonen durchgeführt werden.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Koestler, A.: The act of creation. London, NewYork 1964, ³1990 (dt. Ausg.: Der göttliche Funke. Der schöpferische Akt in Kunst und Wissenschaft. Bern, München, Wien 1966; ²1968; Lohmeier, F.: Bisoziative Ideenfindung. Erforschung und Technisierung kreativer Prozesse. Frankfurt am Main, Bern, New York, Nancy 1985; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013; Weisberg, R. W.: Kreativität und Begabung. Was wir mit Mozart, Einstein und Picasso gemeinsam haben. Heidelberg 1989.

Brain Building: Aufbau der geistigen Kräfte, Intelligenzaufbau. Ein Trainingsprogramm zur Verbesserung des Wahrnehmungsvermögens, der Ausdrucksweise, der Entscheidungs- und Urteilskraft sowie für Gedächtnis, Logik und Kreativität. Es wurde von der US-amerikanischen Autorin Marilyn vos Savant entwickelt.

Lit.: Savant, M. v.: Brainpower. Die Kraft des logischen Denkens. Reinbek bei Hamburg 2001; Savant, M. v./Fleischer, L.: Brain Building. Das 12-Wochen-Trainingsprogramm für Gedächtnis, Logik, Kreativität. Niedernhausen/Ts. 1993.

Brainfloating: Ideenflut, Ideenfluss. Der Begriff wurde 1987 von dem Designer und Kulturwissenschaftler Harald Braem (*1944) eingeführt. Er definiert ihn folgendermaßen: „Brainfloating versucht, durch intensivere Verbindung beider Gehirnhälften den Energiefluss innerhalb des corpus callosum (Gehirn-Balken) zu stärken, harmonisch zu stabilisieren und insgesamt eine höhere Transparenz des Balkens (der bei den meisten von uns wie ein ›Brett vor dem Kopf‹ die Sicht der Wirklichkeit verhindert) zu erreichen, mit dem Ziel, ein höheres Niveau unseres Bewusstseins zu schaffen“ (Braem, 1989, S. 74).

Der aus Nervenfasern bestehende sogenannte Balken im Gehirn (corpus callosum) erlaubt ein Kommunizieren der beiden Hirnhälften untereinander. Die motorischen Bahnen kreuzen sich, so dass z. B. die Rechtshändigkeit von der linken Großhirnhälfte gesteuert wird. Eine bewusste Aktivierung dieser Gegenhändigkeit, d. h. eine Umgewöhnung im motorischen Bewegungsablauf, wenn z. B. ein Rechtshänder auch seine linke Seite aktiviert und umgekehrt, führe zu gesteigerter Problemlösung und Ideenfindung und damit zu höherer Kreativität. Auch Simultantätigkeiten tragen hierzu bei. Die beidseitige Aktivierung von Händen und Füßen setzen Energien frei und stimulieren die Schaltkreise im Gehirn, die uns nicht geläufig sind und auch sonst nicht beansprucht werden. Doch gerade sie sind für die Bildung neuer Kombinationen prädestiniert, so dass Kreativität freigesetzt wird.

Der schweizerische Unternehmensberater Victor Scheitlin definiert Brainfloating als Energiefluss, als „das Fließen geistiger Energien, die im Umfeld einer kreativen Zielvorstellung durch hemisphärisch wechselseitiges Denken und freies Assoziieren Überlegungsansätze und/oder Lösungsmöglichkeiten ergeben. Der geistige Fließprozess wird dabei durch mancherlei Wirkfaktoren wie Wort-, Gedanken- und Bild-Assoziation, Intuition, lateralem Denken, Gedächtnisarbeit, Rationalität und Emotionalität beeinflusst“ (Scheitlin, 1993, S. 281, vgl. auch S. 107–109 u. 279–281).

Brainfloating-Methoden sind:

 Dreiklangspiel

 Umpolung

 Simultanaktion

 Gestaltspiel

 Formbildung

 Lautmalerei

 Doppelkopf

 Bild-Text-Potenzierung

Das ursprüngliche Konzept von Brainfloating ging von einer funktionalen Trennung von Links- und Rechtshirn aus, so dass den beiden Gehirnhälften bestimmte Funktionen zuzuordnen seien. In der gegenwärtigen Forschung besteht jedoch Konsens darüber, dass sich solche aufgabenspezifischen Zuweisungen nicht feststellen lassen. Dennoch hat diese Technik ihren Nutzen, weil sie das Gehirn insgesamt aktiviert.

Durchführung:

Brainfloating ist ein ganzheitliches Konzept, dass alle Sinne anspricht. Die Durchführung erfolgt in drei Phasen:

1 Aufwärmphase: Durch unübliche Bewegungen bzw. veränderte Bewegungsabläufe wird das Gehirn gezielt irritiert. Eine Handlung wird z. B. mit links statt mit rechts ausgeführt. Dadurch soll ein ungewohnter Ideenfluss im Gehirn angeregt werden.

2 Gehirn und Körper werden in Bewegung gebracht. Hierbei kommen ganzheitliche Aspekte zum Einsatz, wie Malen, Singen, Schauspielern und Sprechen.

3 Anschließend erfolgt eine direkte weiterführende Ideenfindung, um die angeregten Gehirnaktivitäten kreativ zu nutzen.

Vorteile:

Mit Hilfe dieser Kreativitätstechnik werden eingefahrene Denkweisen und Kreativitätsblockaden überwunden.

Nachteile:

Brainfloating ist anfangs sehr gewöhnungsbedürftig und als Gruppentechnik wenig geeignet, besonders nicht, wenn im Team Hierarchie-Unterschiede oder starke Differenzen bestehen, weil sonst die Gefahr besteht, dass einige Teilnehmer Hemmungen haben, sich bloßzustellen.

Einsatzmöglichkeiten:

Brainfloating eignet sich zur Ideenfindung, zur Inspiration, für eine bessere Wahrnehmung und Vorstellungskraft. Diese Technik wird meist individuell durchgeführt.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Braem, H.: Brainfloating. Neue Methoden der Problemlösung und Ideenfindung. München 1987; Ders.: Brainfloating. Im Entspannungszustand spielerisch Ideen finden. München/Landsberg am Lech 1989; Lenk, H.: Kleine Philosophie des Gehirns. Darmstadt 2001; Scheitlin, V.: Kreativität – das Handbuch für die Praxis. Zürich 1993.

Brainstorming: (auch als „klassisches Brainstorming“ bezeichnet). Der Begriff wurde 1938 von dem US-amerikanischen Werbepsychologen Alex F. Osborn (1888–1966) geprägt und setzt sich zusammen aus ›brain‹ (Gehirn) und ›storm‹ (Sturm). Diese von ihm entwickelte Methode, das Gehirn zu benutzen, um ein Problem zu ›stürmen‹, hat Vorläufer bei den Hindu-Lehrern in Indien, die dieses Verfahren bereits seit über vierhundert Jahren anwenden. Osborn begründete damit die angewandte Kreativitätsforschung, eine auf die Praxis ausgerichtete Entwicklung von Methoden zur Hervorbringung von technischen Erfindungen, wissenschaftlichen Entdeckungen und Innovationen.

Brainstorming verfolgt das Ziel, möglichst zahlreiche spontane Einfälle und Vorschläge der Mitarbeiter zu einem Projekt zu sammeln, um daraus die bestmögliche Lösung für ein bestimmtes Problem zu finden. Hierbei kommt es auf das unbefangene Äußern möglichst vieler Ideen an, so abwegig sie auch zunächst erscheinen mögen. Die ersten Lösungsvorschläge sind meist noch konventionell und erst die späteren kreativ und ungewöhnlich. Da es die meisten Teilnehmer vermeiden, spontan originelle und ungewöhnliche Ideen zu äußern, aus Furcht, sich vor ihren Mitmenschen zu blamieren, soll keine Bewertung und Kritik der Vorschläge stattfinden. Die Auswertung erfolgt erst in einer zweiten Phase.

Brainstorming ist ein klassisches Verfahren zur Ideenfindung oder Ideenkonferenz. In zwangloser Atmosphäre kann eine Kettenreaktion neuer Ideen ausgelöst werden, also eine Wechselwirkung durch Ideenassoziationen. Je mehr Einfälle produziert werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit von Treffern, also von Ideen, die ein bestimmtes Problem „kreativ“ lösen können. Das Brainstorming wird auch als → Kick-off bezeichnet.

Durchführung:

Diese Methode besteht aus zwei Phasen:

1 Phase der Ideenfindung (auch als Produktionsphase bezeichnet): Nachdem die Aufgabe bzw. das zu lösende Problem genannt wurden, äußert jeder Teilnehmer spontan seine Einfälle, Vorschläge und Lösungsideen. Diese werden gesammelt und unkontrolliert mit der Problemstellung verknüpft.

2 Bewertungsphase: Erst jetzt erfolgt die qualitative Sichtung der vorgeschlagenen Lösungsideen durch eine Jury, wobei die besten Ideen strukturiert und weiterentwickelt werden.

Die Verhaltensregeln für die kreative Teamarbeit des Brainstormings lauten:

1 Vermeide jegliche Wertung bzw. Kritik der hervorgebrachten Ideen, d. h., trenne die kreative Phase konsequent von der Phase der Bewertung.

2 Suche das Positive in den Ideen der anderen, greife es auf und versuche, es weiterzudenken. Prüfe die Kombination von Einfällen.

3 Lass deiner Phantasie und Intuition freien Lauf; äußere auch ungewöhnliche Gedanken.

4 Befreie dich vom Zwang, nur gute, sofort brauchbare Ideen finden zu müssen. Lass dich von Spontaneität tragen, aber fasse dich kurz. (vgl. Schlicksupp, 1995, S. 182)

Die Teilnehmer werden auch zur Quantität ermutigt: Entscheidend ist zunächst die Menge der von den Teilnehmern gefundenen Ideen und Lösungsvorschläge. Je mehr Gedanken man produziert, umso größer ist die Chance, unter diesen einige gute Ideen zu finden. Bei dieser assoziationstheoretischen Konzeption wird vor allem der Faktor Flüssigkeit hervorgehoben. „Das Verhältnis guter Ideen zur Gesamtanzahl geäußerter Einfälle beträgt etwa 1:10, d. h., durchschnittlich jede zehnte Idee ist brauchbar“ (Schuler/Görlich, 2007, S. 93).

Die Innovation Osborns besteht in der klaren Trennung zwischen der Phase der Ideenfindung und der Bewertungsphase. Durch das Aufschieben der Beurteilung (deferred judgment) an den Schluss werden die Kontrollinstanzen zunächst ausgeschaltet. Damit soll ein vorschnelles Verwerfen origineller Gedanken und Einfälle verhindert werden. Kommt die Evaluation zu früh, kann dies kreativitätshemmend sein. Mitunter ist es sogar günstiger, die unterbreiteten Einfälle und Lösungsvorschläge erst in einer zeitlich davon separaten Sitzung zu bewerten. Dies erfolgt nach verschiedenen Bewertungskriterien, z. B. Schwierigkeit, Realisierungsmöglichkeit usw. Die von Osborn vorgeschlagene Trennung zwischen der Phase der Ideenfindung und der Bewertungsphase hat sich in der Praxis bewährt und erfolgreich durchgesetzt.

Als Bewertungsmaßstab hat der US-amerikanische Psychologe Leo B. Moore folgende Technik entwickelt: Die Gruppenmitglieder des Brainstormings versehen alle Einfälle mit den Kennziffern I, II oder III, die für den jeweiligen Schwierigkeitsgrad der Realisierung der Lösungsvorschläge stehen. Nach der Brainstorming-Sitzung geht die Gruppe alle eingereichten Ideen durch und prüft, ob sie einfach, schwer oder äußerst schwierig umzusetzen sind. Der Schwierigkeitsgrad wird dabei auf einer Punkte-Skala eingetragen. Diese Methode – so betont Moore – bereite den Gruppenmitgliedern auch Freude, da sie selbst ihre Gedanken noch weiter durchdenken können, außerdem sei sie zeitsparend. Die mit I bewerteten Vorschläge beanspruchen den geringsten Zeit- und Kostenaufwand, während die Ideen zu II und III einen entsprechend höheren Aufwand erfordern.

Vorteile:

Eine Brainstorming-Sitzung kann spontan durchgeführt werden, erfordert einen geringen Aufwand und wenig Vorbereitungszeit. In kurzer Zeit können viele Ideen und Lösungsvorschläge hervorgebracht und gesammelt werden. Diese Methode dient dem Erfahrungsaustausch zu fachspezifischen Problemen, erhöht das Selbstbewusstsein der Teilnehmer, verbessert die Team-Entwicklung und das Betriebsklima. Das Wissen der Teilnehmer wird aktiviert. Durch gegenseitige Anregung erfolgt ein Synergieeffekt in der Gruppe.

Nachteile:

Untersuchungen haben aber auch ergeben, dass diese Methode nicht unbedingt zu einer höheren Kreativität führen muss. Zwar können mehr Ideen zu einem gestellten Problem produziert werden, doch ob sie wirklich originell und neuartig sind, ist nicht selbstverständlich. Teilweise äußern die Teilnehmer des Brainstormings nach einem Vorschlag konformistisch ähnliche Ideen. Es ist also fraglich, ob man diese Methode erfolgreich mit allen Personen praktizieren kann, ohne dass diese vorher entsprechend trainiert worden sind. Der Erfolg dieser Trainingskurse ist umstritten, in vielen Fällen gar nicht messbar. Robert W. Weisberg und Mario Pricken setzen sich kritisch mit der Methode des Brainstormings auseinander. An Hand von Untersuchungsergebnissen stellt Weisberg sowohl den Nutzen des Brainstormings als auch die Annahme in Frage, dass Kreativität von divergentem oder lateralem Denken abhängig ist. So sei das Problemlösen in der Gruppe weniger produktiv als das individuelle Problemlösen, und die Instruktionen des Brainstormings seien weniger effizient als Anweisungen, die eine vorherige Festlegung von Kriterien sowie eine Beurteilung der Ideen hervorheben. Jens-Uwe Meyer und Henryk Mioskowski sind sogar der Auffassung: „Brainstorming ist eher eine Methode, um unterschiedliche Gedanken zusammenzutragen. Zur wirklichen Ideenentwicklung taugt es wenig“ (Meyer/Mioskowski, 2016, S. 8).

Einzelne Personen erzeugen meist mehr und auch bessere Ideen als die gleiche Anzahl von Teilnehmern, die in Gruppen arbeiten. Lediglich Zweiergruppen können unter bestimmten Umständen mit der individuellen Kreativität mithalten. Die Hauptursache für diesen Nachteil wird darin gesehen, dass jeder Teilnehmer warten muss, bis die anderen ihre Ideen vorgetragen haben, so dass es zu Informationsverlusten kommen kann. Diese Schwachstelle „betrifft sowohl die Äußerung der bereits produzierten Einfälle als auch das eigene Weiterdenken. Hinzu kommt die Hemmung, die durch die Bewertungsangst verursacht wird. Ihr unterliegen nicht alle Teilnehmer in gleichem Maße, sondern vor allem schüchterne, introvertierte Personen, die sich unter den Kreativen nicht selten finden, wodurch viel Potenzial verloren geht“ (Schuler/Görlich, 2007, S. 93). Einschränkend ist jedoch festzustellen, dass die Überlegenheit individuell arbeitender Personen lediglich die Phase der Ideenerzeugung betrifft, nicht die der Ideenintegration. Im Ergebnis erhält man mitunter nur unausgegorene Ideen und Lösungsansätze. Fertige Lösungen sind nicht zu erwarten. Die Vielzahl der Vorschläge kann die Auswertung erschweren. Brainstorming ist für komplexe Aufgaben weniger geeignet.

Von Nachteil kann auch der Gruppenzwang sein, weil sich dominante Teilnehmer besser durchsetzen können als zurückhaltende Personen. Hierarchische Strukturen können sich negativ auswirken, ebenso die fachliche Überlegenheit von Experten. Außerdem zeigen die Forschungsergebnisse auch, dass das kreative wissenschaftliche Denken nicht mit der Fähigkeit zum divergenten Denken zusammenhängt. Das kreative Denken sei keine außergewöhnliche Form des Denkens, sondern zeichne sich erst durch das Denkprodukt aus und nicht durch den Weg, auf dem der Denker zu ihm gelangt ist. (vgl. Weisberg, 1989, S. 85–98)

Einsatzmöglichkeiten:

Das Brainstorming ist der „Prototyp kreativer Teamarbeit, vermutlich die weltweit am häufigsten angewandte Methode zur Ideenfindung“ (Schlicksupp, 1995, S. 182). Sie hat ein breites Anwendungsspektrum, z. B. zur Produktentwicklung, zur Projekt- und Unternehmensplanung, in der Werbung und im Marketing-Bereich, im Training und Unterricht u. a. „Brainstorming eignet sich immer als Eröffnungsmethode für eine mehrstufige Sitzung oder einen Workshop. In der Regel lockert die Methode auch auf“ (Geschka/Zirm, 2011, S. 299). Ideal erscheint eine Teilnehmerzahl von 6–12 Personen, „heterogen und interdisziplinär zusammengesetzt“ (Schröder, 2005, S. 145). Diese Methode ist auch individuell anwendbar (→ Solo-Brainstorming).

Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford und Renée Dye sind der Auffassung, dass die wirklich guten Ideen dank vorstrukturierter Fragen und einer besseren Organisation erzielt werden. Sie empfehlen deshalb ein effektives Brainstorming, weil die meisten Mitarbeiter „unstrukturiertes und abstraktes Brainstorming nicht besonders gut beherrschen. … Ohne Leitlinien wissen die Teammitglieder nicht, ob sie ihre erste Idee weiterverfolgen oder doch lieber in eine völlig andere Richtung denken sollen“ (Coyne/Clifford/Dye, 2011, S. 8). Diese Unsicherheit führe zu Frustrationen und schließlich zur Resignation. Nützliche Vorgaben, die nicht zu eng ausgelegt sind, sowie gezielte Fragestellungen, die der Ideenfindung einen Rahmen geben, um bessere Antworten zu erhalten, führen dagegen zu einem effektiveren Brainstorming. Auf dieser Grundlage können Entscheidungen besser getroffen und verglichen werden.

Gruppendynamische Synergiekräfte können auch mit Hilfe computergestützter Interaktion zwischen den Teammitgliedern erzielt werden. Eine entsprechende Software kann bei der Ideen- und Lösungsfindung helfen. Zur Erweiterung der Informationsbasis können Internet-Suchmaschinen sehr nützliche Dienste leisten. Neben dem klassischen Brainstorming wird auch das elektronische Brainstorming (electronic brainstorming) mittels Computer-Interaktion durchgeführt.

Vom Brainstorming sind zahlreiche Varianten bekannt, z. B.: → And-also-Methode, → Anonymes Brainstorming, Brainstorming paradox, → Brainstorming 2.0, → Brainwriting, → Card-Brainstorming → Creative Collaboration Technique, → Destruktiv-konstruktives Brainstorming, → Didaktisches Brainstorming, → I-G-I-Brainstorming, → Imaginäres Brainstorming, → Inverses Brainstorming, → Mitsubishi-Brainstorming (MBS) → Phillips-66-Methode, → Progressives Brainstorming, → Schwachstellen-Brainstorming, → SIL-Methode, → Solo-Brainstorming, → Stufen-Brainstorming, → Visuelles Brainstorming.

Lit.: Brunner, A.: Kreativer denken. Konzepte und Methoden von A-Z. Lehr- und Studienbuchreihe Schlüsselkompetenzen. München 2008; Clark, C. H.: Brainstorming. The dynamic new way to create successful ideas. New York 1958. – Dt. Ausg.: Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung. München 1973; Coyne, K. P./Clifford, P. G./Dye, R.: Querdenken mit System. In: Harvard Business Manager. Das Wissen der Besten. Edition 2/2011: Kreativität. Wie Sie Ideen entwickeln und umsetzen, S. 7–15; Diehl, M./Stroebe, W.: Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. In: Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1987, pp. 497–509; Dunnette, M. D./Campbell, J./Jastaad, K.: The effects of group participation on brainstorming effectiveness for two industrial samples. In: Journal of applied psychology 47, 1963, pp. 10–37; Hornung, A.: Kreativitätstechniken. Köln 1996; Madigan, C. O./Elwood, A.: Brainstorms and thunderbolts. New York 1983; Meyer, J.-U./Mioskowski, H.: Genial ist kein Zufall. Die Toolbox der erfolgreichsten Ideenentwickler. Göttingen ²2016; Moore, L. B.: Creative action – the evaluation, development, and use of ideas. In: Parnes, S. J./Harding, H. F. (Eds.): A source book for creative thinking. New York 1962, pp. 297–304; Osborn, A. F.: Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking, New York 1953; überarb. Ausg. 1963; Ders.: Is education becoming more creative? An address given at the seventh annual Creative Problem-Solving Institute, University of Buffalo, 1961; Ders.: Development in creative education. In: Parnes, S. J./Harding, H. F. (Eds.): A source book of creative thinking. New York 1962, pp. 19–29; Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung, 3. überarb. u. erw. Aufl., Würzburg 1989, S. 101–113; Schlicksupp, H.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005; Schuler, H./Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen et al. 2007; Stroebe, W.; Nijstad, B.: Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert: eine kognitive Theorie der Leistungsverluste. In: Psychologische Rundschau, 54. Jg., H. 1, 2004, S. 2–10; Taylor, D. W./Berry, P.C./Block, C. H.: Does group participation when using brainstorming facilitate of inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 3, 1958, pp. 23–47; Weisberg, R. W.: Kreativität und Begabung. Was wir mit Mozart, Einstein und Picasso gemeinsam haben. Heidelberg 1989.

Brainstorming 2.0 (auch unter der Bezeichnung BAR: Brainstorming, Aber Richtig bekannt). Diese Kreativitätstechnik wurde 2010 von dem Kreativitätsforscher und Ideencoach Michael Luther (*1958) entwickelt. Es handelt sich um eine moderne, eigenständige Variante des klassischen → Brainstormings.

Durchführung:

Michael Luther hat dazu sieben Leitprinzipien entworfen:

1 Klärung der Rahmenbedingungen: Bereitstellung von Raum, Zeit und Material.

2 Zusammenstellung des Teams: Dabei sollte auf einen ausgewogenen Personenkreis aus Mitarbeitern, Fachleuten und externen Querdenkern geachtet werden.

3 Formulierung und Visualisierung der fünf Standardregeln:Quantität geht vor Qualität: Je mehr Ideen und Anregungen entwickelt werden, umso größer ist die Auswahl, um daraus den besten Vorschlag auszuwählen.Es darf keine Kritik geübt werden, alle, auch ungewöhnliche Ideen sind willkommen.Alle Ideen sollten visualisiert werden, damit alle Teilnehmer auch die Einfälle und Anregungen der anderen Team-Mitglieder sehen können.Ergänzungen sind erlaubt. Ein Anknüpfen an die geäußerten Vorschläge ist jederzeit möglich.Spinnen ist nicht nur erlaubt, sondern sogar erwünscht. Je origineller und ungewöhnlicher die geäußerte Idee ist, umso besser.

4 Die Gruppe selbst konkretisiert die Aufgabenstellung und ändert sie gegebenenfalls.

5 Es wird eine Ideenquote vereinbart, d. h., eine zu erreichende Mindestanzahl an Vorschlägen wird vorher festgelegt.

6 Es folgt eine Aufwärmphase, in dem sich die Teilnehmer auf das divergente Denken vorbereiten.

7 Anwendung der Progression. Um originelle und ungewöhnliche Ideen zu generieren, wird die Fragestellung in mehreren Schritten vertieft bzw. „verschärft“ (vgl. Luther, 2013, S. 171 und 175).

Abschließend beginnt die allgemeine Ideenfindungsphase. Dazu können ein klassisches Brainstorming oder auch eine andere Kreativitätstechnik genutzt werden.

Vorteile:

Diese Kreativitätstechnik fördert die Aktivität und das Vertrauen im Team, verhindert störende Killerphrasen, wirkt inspirierend und überwindet vorhandene Kreativitätsblockaden.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik dient der Ideenfindung und ist „eine Makromethode“, „ein grundlegender kleiner Ideenfindungsprozess“ (Aerssen/Buchholz, 2018, S. 130). Diese Kreativitätstechnik eignet sich besonders für die Teamarbeit.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013.

Brain-Techniken: Assoziationstechniken; Sammelbegriff für Kreativitätstechniken, die auf dem → Brainstorming beruhen bzw. eine Variation zu dieser Methode darstellen, wie → Brainfloating, → Brainwriting, Braincards, → Brainwalking, → Mind Mapping. Diese Methoden beruhen im Wesentlichen auf dem Sammeln und Assoziieren möglichst vieler Ideen, die zunächst nicht bewertet oder kritisiert werden, weil deren Überprüfung auf mögliche Anwendbarkeit erst abschließend erfolgt.

Brainwalking: eine Art „Denken im Vorübergehen“. Diese Technik wurde 1978 von Fritz Hellfritz entwickelt. Sie ist aus → Brainstorming und → Brainwriting abgeleitet und kombiniert die Vorteile dieser beiden Kreativitätstechniken. Der österreichische Kreativitätstrainer Eduard G. Kaan hat diese Methode weiterentwickelt. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 172)

Durchführung:

Die Anwendung erfolgt in der Gruppe.

1 Die zu lösenden Aufgaben und Probleme werden auf große Bogen geschrieben und an den Wänden des Sitzungsraumes aufgehängt. Dazu können auch mehrere Flipcharts oder Pinnwände im Raum verteilt werden. Die Fragen können entweder thematisch in einem Zusammenhang stehen oder ganz unterschiedlich sein, um die Analogiebildung und ungewöhnliche Assoziationen zu fördern.

2 Die Teilnehmer „wandern“ ohne festgelegte Reihenfolge zu den einzelnen Papierbogen und notieren stichwortartig ihre spontanen Einfälle und Ideen zu den einzelnen Aufgabenstellungen. Dabei sollen auch originelle oder zunächst abwegig erscheinende Vorschläge unterbreitet werden.

3 Die bereits notierten Anregungen und Einfälle werden von den anderen Teilnehmern zur Kenntnis genommen, wodurch ein Gedankenaustausch und eine Weiterentwicklung bereits fixierter Vorschläge stattfinden, aber Kritik an den Ideen und ausführliche Diskussionen sind in der Phase der Ideenfindung untersagt.

4 Wie beim Brainstorming erfolgt die Bewertung der Vorschläge erst am Ende der Sitzung.

Vorteile:

Brainwalking kombiniert die Vorteile von Brainstorming und Brainwriting. Mehrere Fragestellungen können simultan bearbeitet werden. „Durch das Umherwandern, durch die ständige Veränderung der Perspektiven und durch die Heterogenität der Fragestellungen werden ungewöhnliche Assoziationen und Analogiebildungen erleichtert“ (Preiser/Buchholz, 1997, S. 163). Diese Technik begünstigt eine Erweiterung des Blickfeldes auf das Problem und trägt dazu bei, Kreativitätsblockaden zu überwinden. Entfernte Assoziationen werden miteinander verknüpft. Die Teilnehmer können ihre Anregungen, Ideen und Lösungsvorschläge austauschen. Durch das Umhergehen entsteht auch eine lockere Atmosphäre.

Nachteile:

Diese Kreativitätstechnik erfordert einen großen Sitzungsraum, der nicht durch viele Tische verstellt sein sollte. Die Durchführung ist sehr zeit- und materialintensiv. Der Moderator sollte für die Auswertung ein begrenztes Zeitlimit vorgeben, weil sonst die Gefahr besteht, dass sich die Diskussion endlos ausweitet.

Einsatzmöglichkeiten:

Wie das Brainstorming eignet sich auch das Brainwriting zur Ideenfindung für nahezu alle Innovations- und Unternehmensziele von leichter, bis mittlerer Komplexität. (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 172)

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Preiser, S.: Brain-Walking: Möglichkeiten zur Förderung politischen Engagements. In: S. Preiser (Hrsg.): Kognitive und emotionale Aspekte politischen Engagements. Weinheim 1982, S. 263–267; Ders.: Zielorientiertes Handeln. Ein Trainingsprogramm zur Selbstkontrolle. Heidelberg 1989; Preiser, S./Buchholz, N.: Kreativitätstraining. Das 7-Stufen-Programm für Alltag, Studium und Beruf. Augsburg 1997; Dies.: Kreativität. Ein Trainingsprogramm für Alltag und Beruf. Heidelberg ²2004.

Brainwriting: schriftliche Ideenausarbeitung; auch als Creative writing oder → Idea engineering bezeichnet, eine aus dem → Brainstorming abgeleitete Variante zur Ideenfindung. Sie wurde 1972 von dem Unternehmensberater und Managementtrainer Bernd Rohrbach (1927–2002) eingeführt, der diesen Begriff auch prägte. (vgl. Schlicksupp, 1989, S. 202) Im Unterschied zum Brainstorming notieren die Teilnehmer der Brainwriting-Technik ihre Ideen, Einfälle und Lösungsvorschläge, anstatt sie im Plenum zu äußern, d. h., es wird während der Ideenfindungsphase nicht gesprochen. Bei dieser Kreativitätstechnik werden die schriftlich formulierten Ideen der anderen Teilnehmer aufgenommen, um daraus eigene zu entwickeln. Dabei kommt es darauf an, in Ruhe und konzentriert über neuartige oder originelle Lösungsansätze für ein Problem nachzudenken.

Durchführung:

Die Ausführung erfolgt in zwei Phasen:

1 Zu einer vorgegebenen Aufgabenstellung notieren alle Teilnehmer ihre Ideen, Anregungen und Lösungsvorschläge. Es geht darum, möglichst viele Ideen zu finden. Für jede Idee wird ein neues Blatt verwendet. In dieser Phase ist eine Bewertung der Ideen untersagt.

2 Nach einer vorher festgelegten oder frei gewählten Zeit werden die Blätter im Uhrzeigersinn an den nächsten Teilnehmer weitergegeben. Dieser fügt seine Vorschläge hinzu. Die Blätter mit den Notizen werden solange weitergegeben, bis jedes Gruppenmitglied wieder sein Blatt vor sich liegen hat. Anschließend werden die Vorschläge ausführlich bewertet und die besten Ideen ausgewählt.

Vorteile:

Diese Kreativitätstechnik ist auf eine sorgfältige und gründliche Ideenfindung ausgerichtet. Dabei ist die Zeit zum Nachdenken nicht so knapp bemessen wie bei der Brainwriting-Variante → Methode 6-3-5. Die Ideen werden anonym notiert. Jeder Teilnehmer muss dazu beitragen. Bei dieser Technik werden auch zurückhaltende Teilnehmer in den Ideenfindungsprozess einbezogen. Anschließend erfolgt eine systematische Weiterentwicklung von Anregungen, Einfällen und Lösungsvorschlägen.

Nachteile:

Diese Kreativitätstechnik bietet durch die schriftliche Form weniger spontane Möglichkeiten, an die Vorschläge des Vorgängers bzw. an die Ideen der anderen Teilnehmer anzuknüpfen.

Einsatzmöglichkeiten:

Das Brainwriting ist besonders für Personen geeignet, denen das spontane mündliche Vorschlagen von Ideen und Lösungen Mühe bereitet. Die entstehenden Notizen regen zu weiteren Überlegungen an. Das sorgfältige Formulieren und Erkennen von Zusammenhängen wird dadurch erleichtert, dass man nicht so stark unter Zeitdruck steht, wie bei der Methode 6-3-5. Da dies eine individuelle Kreativitätstechnik ist, entfällt die gruppendynamische Anregung bzw. der Ideenaustausch mit anderen Personen. Jedoch kann auch beides verknüpft werden, indem die individuell ausgearbeiteten Lösungsvorschläge und Resultate in eine Gruppendiskussion eingebracht werden, oder wenn die schriftlichen Ideenausarbeitungen jedes Teilnehmers in der Gruppe zirkulieren und durch diese ergänzt bzw. Vorschläge miteinander kombiniert werden.

Von dieser Kreativitätstechnik gibt es mehrere Varianten, wie → Brainwriting-Pool, → Collective Notebook, → Crawford Slip Method, Creative writing, → Delphi-Methode, → Galerie-Methode, → Idea engineering, → Kartenumlauftechnik, → Methode 6-3-5, → SIL-Methode.

Lit.: Casterton, J.: Creative writing. The Macmillan Press. Basingstroke 1986; Hornung, A.: Kreativitätstechniken. Köln 1996; Friedrich, M.: Kreatives Brainwriting mit Brain-Maps. Wissenschaftliche Fundierung eines innovativen Konzeptes (Wirtschafts- und Berufspädagogische Schriften, hg. von W. Stratenwerth, B. Schurer und H.-J. Albers, Bd. 13). Bergisch Gladbach 1994; Hartschen, M./Scherer, J./Brügger, Ch.: Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. Offenbach ²2012; Preiser, S./Buchholz, N.: Kreativitätstraining. Das 7-Stufen-Programm für Alltag, Studium und Beruf. Augsburg 1997; Dies.: Kreativität. Ein Trainingsprogramm für Alltag und Beruf. Heidelberg ³2008; Rohrbach, B.: Kreativ nach Regeln: Methode 635 – eine neue Technik zum Lösen von Problemen. In: Absatzwirtschaft, H. 10, Oktober 1969, S. 73–76; Ders.: Techniken des Lösens von Innovationsproblemen (Schriften für Unternehmensführung, Bd. 15). Wiesbaden 1972; Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung, Würzburg ³1989; Sharples, M.: Cognition, computers, and creative writing. Chichester 1985.

Brainwriting-Pool: auch Ideen-Pool genannt; eine Variante der schriftlichen Ideenausarbeitung, bei dem die Teilnehmer völlig frei ihre Aufzeichnungen gegen andere, in der Tischmitte (dem Ideen-Pool) liegende, austauschen können. Diese Technik wurde von dem Kreativitätsforscher Helmut Schlicksupp (1943–2010) entwickelt und bedeutet eine Weiterentwicklung der → Methode 6-3-5. Schlicksupp hat damit deren Nachteile aufgehoben, dass sechs Personen jeweils drei Ideen innerhalb von fünf Minuten notieren sollen (daher die Bezeichnung 6-3-5), denn diese Zeitvorgabe erweist sich mitunter als kreativitätshemmend. Beim Brainwriting-Pool hingegen kann jeder Teilnehmer die Ideenproduktion seinen Möglichkeiten bzw. seinem persönlichen Arbeitsrhythmus anpassen. Es ist auch kein besonderes Formular nötig, sondern es genügt ein formloses Blatt.

Durchführung:

Jeder Teilnehmer notiert – ohne Zeitvorgabe – zum betreffenden Problem seine Lösungsvorschläge. Fällt einem Teilnehmer kein neuer Gedanke ein, tauscht er sein beschriebenes Blatt gegen eines aus der Tischmitte, also aus dem Brainwriting-Pool bzw. aus dem Ideen-Pool. Die darauf notierten Empfehlungen sollen ihn zu weiteren Lösungsvorschlägen oder -varianten anregen, die er auf dem jetzt vorliegenden Zettel hinzufügt. Dies kann beliebig oft geschehen, so dass am Schluss der Sitzung zahlreiche Lösungsmodelle zur Auswahl stehen. Durch häufigen Austausch der Aufzeichnungen kann jeder Beteiligte die Lösungsvorschläge der anderen Mitwirkenden erfahren. Die Dauer der Ideenberatung lässt sich flexibel gestalten (gewöhnlich etwa 20 bis 40 Minuten).

1 Bereits vor Beginn der Ideenberatung wird eine Karte mit Lösungsansätzen auf die Mitte des Tisches gelegt.

2 Die Teilnehmer notieren ihre Ideen auf einer Karteikarte (oder auf einem Blatt). Wenn ihnen nichts mehr einfällt, tauschen sie ihre Karte gegen eine auf dem Tisch liegende aus und lassen sich dadurch anregen.

3 Danach reicht jeder Teilnehmer seine Karte mit den notierten Vorschlägen an den Nachbarn weiter und nimmt sich eine neue Karte von der Tischmitte.

4 Darauf wird eine neue Idee notiert, die wieder an den Tischnachbarn weitergegeben wird.

5 Erhält man seine eigene Karte zurück und möchte diese nicht weiter ergänzen, kommt sie auf einen zweiten Stapel in die Mitte des Tisches. Das ist der Ideen-Pool.

6 Teilnehmern, denen keine neue Idee einfällt, können sich aus diesem Pool eine Karte nehmen, diese ergänzen und die Karte wieder in Umlauf bringen.

7 Nach einigen Runden, wenn niemandem mehr neue Ideen einfallen, wird die Sitzung beendet. Die Karten mit den gefundenen Ideen und Lösungsansätzen werden an einer Pinnwand befestigt und ausgewertet.

Vorteile:

Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass jeder Teilnehmer die Ideenproduktion seinen Möglichkeiten bzw. seinem Arbeitsrhythmus anpasst. Durch häufigen Austausch der Aufzeichnungen kann jeder Beteiligte die Lösungsvorschläge der anderen Mitwirkenden erfahren. Die Dauer der Ideenberatung kann flexibel gestaltet werden (gewöhnlich ca. 20 bis 40 Minuten). Es sind keine besonderen Formulare erforderlich und jeder Vorschlag kann ohne Zeitdruck ausgearbeitet werden. Im Verlauf der Sitzung sammeln sich immer mehr Ideen im Pool an. (vgl. Schlicksupp, 1989, S. 118)

Nachteile:

Jeder Teilnehmer soll eigene Ideen entwickeln, notieren und außerdem die Vorschläge der anderen Gruppenmitglieder lesen und ergänzen. Deshalb kann es vorkommen, dass sich bei einem Mitarbeiter schon mehrere Karten der Tischnachbarn angesammelt haben, während er noch seine eigene Karte bearbeitet. In diesem Falle können Sie z. B. die von links kommenden Karten ungelesen an den rechten Nachbarn weitergeben oder Sie legen einige Karten in den Ideen-Pool auf den Tisch, weil sonst ihr Ideenfluss unterbrochen wird. Der erforderliche hohe Zeitaufwand kann von Nachteil sein. Auf die Ideenkarte eines anderen Teilnehmers darf keine Bewertung und keine Kritik notiert werden, sondern nur eine weiterführende Idee. (vgl. Weidenmann, 2010, S. 58 f.)

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Kreativitätstechnik wird in der Entwicklung und Planung eingesetzt, bei der Produktgestaltung sowie im Marketingbereich. Sie ist geeignet, um die Ideen und Lösungsvorschläge der anderen Teilnehmer weiterzuentwickeln. Diese Kreativitätstechnik eignet sich besonders für die Teamarbeit.

Lit.: Bugdahl, V.: Kreatives Problemlösen (Reihe Management). Würzburg 1991; Schlicksupp, H.: Innovation, Kreativität und Ideenfindung (Management-Wissen). Würzburg ³1989; Ders.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995; Ders.: 30 Minuten für mehr Kreativität. Offenbach 1999; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005; Weidenmann, B.: Handbuch Kreativität. Ein guter Einfall ist kein Zufall! Weinheim/Basel 2010.

Breakthrough thinking^™: „bahnbrechendes Durchbruchsdenken“ (Schröder, 2005, S. 17); ein zielorientiertes Denken, mit deren Hilfe man Schwierigkeiten und Hindernisse überwindet und den Durchbruch schafft (breakthrough: Durchbruch). Dabei wird das verfügbare Wissen systematisch angewandt. Es ist eine Lösungsstrategie, die zwischen dem verfügbaren Wissen und dessen systematischer Anwendung vermittelt. Der früheste Beleg für diesen Begriff findet sich 1981 bei dem schweizerischen Betriebswirtschaftler Werner Hürlimann (*1924). Bei ihm wird dieses Prinzip als »Breakthrough-Denktechnik« bezeichnet. Nach Hürlimann beinhaltet diese Methode, eine gefundene Idee selbst in Frage zu stellen, die Gegenargumente in einer hitch-list (Problemliste) zu verzeichnen, und anschließend zu versuchen, diese zu überwinden. Diese Methode ist gewissermaßen „ein Solo-Dialog“ (Hürlimann, 1981, S. 65). Die Weiterentwicklung als »Breakthrough thinking™« erfolgte durch den US-amerikanischen Professor für Engineering Management Gerald Nadler (*1924) und den japanischen Professor für Planung und Design Shozo Hibino (*1940). Für dieses Denken entwickelten sie sieben Lösungsprinzipien:

1 Einmaligkeit

2 zielgerichtetes Vorgehen

3 Vorausschau

4 Systemansatz

5 Maßhalten beim Sammeln von Informationen

6 Einbeziehung der Betroffenen

7 kontinuierliche Verbesserung der gefundenen Lösung

Nadler und Hibino weisen aber auch auf sieben Mythen der Problemlösung hin:

1 Altruismus. Gönnerhafte Zugeständnisse ohne eigene Anstrengungen sind tabu.

2 Experten wissen alles. Die Mitarbeiter wollen von Anfang an in die Problemlösung einbezogen werden und diese nicht allein den Experten überlassen.

3 Schnappschuss. Die Annahme, dass die Lösung eines Problems blitzartig erfolge. Meist stellt sich das Ergebnis erst nach sorgfältiger Planung ein.

4 Soforterfolg. Die Vorstellung, dass die Durchsetzung und Umsetzung kein Problem mehr sei, wenn ein Qualitätsprogramm erst einmal verabschiedet und eingeführt ist.

5 Kopieren. Die Meinung, dass ein Programm automatisch auch woanders funktioniere, wenn es sich in einem Unternehmen bewährt hat.

6 Typisierung. Die Ansicht, dass die Reaktionen der Mitarbeiter durch Studien eindeutig vorhergesagt werden können, trifft nicht zu. Kreativität braucht Freiräume, die durch Typisierung verhindert werden.

7 Abteilung XY. Es ist falsch, zu glauben, dass zur Einführung eines Qualitätsprogramms eine besondere Abteilung geschaffen werden muss. Das Unternehmen muss als Ganzes einbezogen werden, nicht nur eine Abeilung. Umfassende Planung und eine verbesserte Arbeitsstruktur sollten die Folge des neuen Programms sein.

Lit.: Eriksen, K.: Perfect phrases for creativity and innovation. Hundreds of ready-to-use phrases for breakthrough thinking, inventive problem solving, and team collaboration. New York et al.; The McGraw-Hill Companies 2012; Florida, R./Kenny, M.: The breakthrough illusion. Corporate America’s failure to move from innovation to mass production. Basic Books, New York 1990; Harvard business review on breakthrough thinking. (A Harvard business review paperback). Boston, MA 1999; Hürlimann, W.: Methodenkatalog. Ein systematisches Inventar von über 3000 Problemlösungsmethoden (Schriftenreihe der Fritz-Zwicky-Stiftung, Bd. 2), Bern/Frankfurt am Main/Las Vegas 1981; Nadler, G./Hibino, S.: Breakthrough thinking: why we must change the way we solve problems, and the seven principles to achieve this. Prima Publishing & Communications Rocklin, CA 1990; Nadler, G./Hibino, S./Farrel, J.: Creative solution finding: The triumph of full-spectrum creativity over conventional thinking. Prima Publishing Rocklin, CA 1995; Nadler, G./Hibino, S.: Breakthrough thinking: The 7 principles of creative problem solving. Rocklin, CA 1994; Nadler, G./Hibino, S./Farrel, J.: Creative solution finding: The triumph of breakthrough thinking over conventional problem solving. Rocklin, CA 1999; Neubeiser, M.-L.: Die Logik des Genialen. Mit Intuition, Kreativität und Intelligenz Probleme lösen. Wiesbaden 1993; Perkins, D. N.: Archimedes’ bathtub. The art and logic of breakthrough thinking. New York, London 2000; dt. Ausg.: Geistesblitze. Innovatives Denken lernen mit Archimedes, Einstein & Co., Frankfurt am Main/New York 2001; München ²2003; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke, Bochum 2005; Sims, P.: Little bets: How breakthrough ideas emerge from small discoveries. New York: Free Press, 2011.

Briefing: Einsatzbesprechung bzw. Kurzeinweisung vor einem wichtigen Projekt. Das Briefing hat den Zweck, das Problem zu erkennen und die wichtigsten Zusammenhänge des Problems transparent zu machen. Dieses Informationsgespräch dient der gegenseitigen Verpflichtung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, um die notwendigen Details zu besprechen. Der Auftragnehmer sollte möglichst umfassende Informationen zum Auftrag erhalten. Ein gutes Briefing soll inspirierend wirken und den Auftraggeber wie den Auftragnehmer begeistern.

„Die Vorbereitungsphase ist der Grundstein für jegliche kreative Arbeit. … Noch bevor man mit der Ideenfindung beginnt, ist es entscheidend, sich mit der Materie der Aufgabenstellung vertraut zu machen“ (Hagleitner, 2011, S. 62). Es ist die Suche nach einer kreativen Ausgangssituation.

Oft herrschen fundamentale Interessenkonflikte, denn der Kreative sucht nach Selbstverwirklichung und will eine Arbeit anfertigen, die seinem eigenen Anspruchsniveau gerecht wird. Er sollte berechtigte Einwände ansprechen und auf Probleme hinweisen.

Der Informationsabgleich nach dem Briefing wird „Rebriefing“ genannt. Das „Update-Briefing“ ist eine Auffrischungsbesprechung und „Debriefing“ die Nachbesprechung bzw die Schlussbesprechung.

Lit.: Back, L./Beuttler, S.: Handbuch Briefing. Stuttgart 2003; Hagleitner, S.: Kreativität als Beruf. Wenn die Kür zur Pflicht und der Ausnahmezustand zur Regel wird. Graz ²2011; Harmeier, J.: Originelle Kreativitätstechniken. Kissing 2009; Hundertpfund, A.: Briefing als Instrument des Unterrichts. impulse. Zürich 1999; Hürlimann, W.: Methodenkatalog. Ein systematisches Inventar von über 3000 Problemlösungsmethoden (Schriftenreihe der Fritz-Zwicky-Stiftung, Bd. 2), Bern/Frankfurt am Main/Las Vegas 1981; Langwost, R.: How to catch the Big Idea. Die Strategien der Top-Kreativen. Erlangen 2004; Neumann, P..: Markt- und Werbepsychologie. Marktforschung im Team – vom Briefing bis zur Präsentation. Gräfelfing 2006.

Buzz-Session → Phillips-66-Methode