Читать книгу Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии - Елена Барышникова - Страница 10

Сегодня существует большое количество модификаций технологии ассессмент-центра. Две наиболее часто встречающиеся из них – центр оценки (assessment center) и центр развития (development center). Что у них общего и в чем их различия? На мой взгляд, общего существенно больше, так как, по сути, технология оценки и в том и в другом случаях одна и та же. Если вы хотите получить квалификацию асессора, вам придется пройти общий тренинг независимо от того, что в дальнейшем вы будете проводить чаще – центры оценки или центры развития. Одна и та же технология, одни и те же навыки, одни и те же упражнения, одна и та же система выставления оценок. И все же различия есть. Перечислим их.

1. Терминология. Если в центре оценки оцениваемых чаще всего называют кандидатами, то в центре развития – участниками. Слабые стороны в центре развития принято называть областями для развития.

2. Компетенции. В центре оценки кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции (той, на которой они сегодня работают, или той, на которую претендуют). В центре развития участники могут оцениваться относительно компетенций, требуемых для будущей позиции, если они входят в ее кадровый резерв.

3. Набор упражнений. В центре оценки мы оцениваем кандидата относительно текущей позиции, поэтому упражнения будут типичны для его сегодняшней работы. В центре развития участника оценивают относительно следующей позиции, соответственно и упражнения будут более сложными, «на вырост».

4. Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, в центре развития – только внутренние. Соответственно, и атмосфера мероприятий должна различаться. Оценка – всегда стресс для любого человека. Оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важно создать дружелюбную позитивную атмосферу, так как наша задача – мотивировать, а не демотивировать кадровый резерв.

5. Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, иногда только 0 и 1, где 0 – низкий потенциал, 1 – высокий. (Однако чем меньше приемлемых кандидатов на рынке, тем более дробные оценки приходится ставить.) В центре развития пользуются дробной системой, чтобы понять степень отклонений, точнее настроить обучающие программы и определить сроки, необходимые для преодоления этих отклонений.

6. Индивидуальная обратная связь. Индивидуальная обратная связь реже используется в центре оценки и практически всегда в центре развития. На мой взгляд, центр развития без обратной связи – процедура не только не полезная, но скорее вредная. Ведь речь идет об оценке внутренних кандидатов. Многие сотрудники не развивают свои компетенции не потому, что не желают быть успешными, а потому, что не знают, что и как нужно развивать. Они хотят работать эффективнее, но не понимают, за что взяться в первую очередь. Они не видят причин своих проблем. Предположим, я молодой руководитель. Для меня самая большая сложность – управлять подчиненными, и я честно пытаюсь развить в себе эту компетенцию. Но вполне возможно, сегодня мне надо развивать не ее, а способность оказывать влияние. Уровень развития этой компетенции у меня тоже ниже требуемого, но она меня беспокоит в меньшей степени, да и отклонение по ней не столь существенное. Однако такие компетенции, как «Лидерство», «Управление людьми» и «Развитие подчиненных», вторичные, и развиваются они на основе базовой компетенции «Оказание влияния». Если этот навык не развит в должной степени, работать над лидерскими менеджерскими компетенциями бессмысленно. Именно профессиональная обратная связь по результатам ассессмента может оказаться незаменимым мероприятием, которое, с одной стороны, поможет сотруднику принять свои оценки и согласиться с их объективностью, а с другой – правильно определить свои слабые стороны и составить план развития. Отсутствие обратной связи, напротив, всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего. Худший вариант с точки зрения мотивации – представить отчет по итогам оценки без обратной связи (лучше уж не давать кандидату ничего, чем отчет без объяснений). Практика показывает: человек, с которым не обсуждают его результаты, даже положительные, никогда их не примет. В это трудно поверить, но это так. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам. Во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и по этой причине непонятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется слишком поверхностной и по этой причине не вызывает доверия. Как посторонний человек, понаблюдав за кандидатом такое непродолжительное время в искусственно созданных условиях, может объективно его оценить? Разве его оценка может быть объективнее, чем оценка руководителей, наблюдающих за кандидатом уже несколько лет? В-третьих, люди настолько привыкли к пятибалльной шкале школьных оценок, что даже «тройка» по компетенциям, которую не так легко заработать в ассессменте, может их демотивировать. Отсутствие индивидуальной обратной связи – вполне оправданная экономия в центре оценки на низовые позиции и грубейшее нарушение в ходе центра развития, чаще всего приводящее к дискредитации всей технологии.

Если раньше были известны только два вышеназванных варианта ассессмента, то сегодня существует множество вариаций. Наиболее популярная из них – learning center. Он предполагает использование технологии не с целью оценки, а с целью развития. Мероприятие, как правило, длится несколько дней – обычно пять. Прежде всего участники заполняют профессионально-личностный опросник и проходят оценку методом «360 градусов». Тренинг начинается с упражнения, аналогичного тому, которое используют в ассессменте. Далее тренер рассказывает, какие компетенции оцениваются в упражнении, каковы приемлемый и неприемлемый способы его выполнения, и описывает всю шкалу оценки. После этого участникам предлагают оценить себя самостоятельно. Одновременно баллы выставляют и тренеры, наблюдающие за упражнением. Затем они вместе с участниками решают, какое поведение отрабатывать в следующем упражнении. После этого участникам предлагают выполнить второе аналогичное упражнение. Таким образом, участники на протяжении нескольких дней получают обратную связь в виде самооценки, оценки коллег и тренеров, а также тренируют новые формы поведения. В конце мероприятия каждый участник получает от одного из тренеров развернутую обратную связь и план индивидуального развития. Learning center сегодня считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

Данная тема достаточно подробно освящена во всех учебниках по центрам оценки. Единственное, на что мне хотелось бы обратить внимание, – выбор модели компетенций, относительно которой должна проводиться оценка. Дело в том, что часто, организуя центр развития для оценки кадрового резерва, менеджер по персоналу автоматически выбирает в качестве критериев модель компетенций следующего уровня (и соответственно, более сложные упражнения). Почему он это делает? Потому что оценивает сотрудников как кадровый резерв на более высокие должности. Ему важно понять, насколько люди готовы к позициям следующих уровней и на что нацелить программу развития, чтобы через несколько лет они могли эти позиции занять. В чем здесь проблема? В том, что, как мы уже говорили, развитие должно быть направлено на одну-две базовые компетенции (те, которые лежат в основе более сложных компетенций). Что же происходит, когда мы выбираем в качестве критериев компетенции позиции следующего уровня? Мы констатируем, что бо́льшая часть людей абсолютно не готова к продвижению, но фиксировать этот факт – дело бесполезное. Как правило, менеджеры и сами знают, что сотрудники пока совсем не готовы. Сформировать на основе этого центра развития план тренингов невозможно: развивать человека относительно следующего уровня компетенций не имеет смысла, пока он не развил навыки, требующиеся на его текущей позиции. Зачем тренировать стратегическое мышление, если человек не достиг необходимого уровня концептуального мышления и понимания бизнеса? Во-первых, с точки зрения компании имело бы смысл сначала развить у него те компетенции, которые ему нужны сейчас, чтобы быть эффективным, а не те, которые понадобятся ему завтра (если он, конечно, получит эту должность, не покинет компанию и т. д.). Во-вторых, развить стратегическое мышление, не усилив предыдущие базовые для стратегического мышления компетенции, вообще невозможно.

Какую модель выбрать в качестве критерия для центра развития? Экспертами в этом вопросе могут быть директора компаний, которые чаще всего отлично представляют себе общий уровень персонала. Если они считают, что в кадровый резерв попали люди, которые уже сегодня практически готовы перейти на более высокие должности, можно смело ориентироваться на следующий уровень компетенций. В противном случае лучше взять за основу текущий уровень, добавив к нему одну-две компетенции из следующего, а затем, опираясь на полученные результаты, составить программу развития кадрового резерва. И только по прошествии двух лет организовать центр развития относительно компетенций следующего уровня.

Резюмируем содержание этой главы. Ассессмент-центр, или центр оценки, – процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено нескольких кандидатов, выполняющих несколько упражнений и наблюдаемых специально обученными асессорами, которые определяют их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенным требованиями работы. Это наиболее валидный из существующих инструментов оценки компетенций и прогноза будущей успешности кандидатов.

Цель ассессмент-центра – найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а того, кто максимально соответствовал бы требованиям работы. Критерии, или компетенции, необходимые для успеха на конкретной должности, как правило, бывают четко определены и описаны.

Мы все чаще употребляем слово «компетенции». Пришло время разобраться, что же это такое.