Читать книгу Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии - Елена Барышникова - Страница 7

Вопрос, который мы сейчас будем обсуждать, на мой взгляд, самый важный – речь пойдет о доверии. Можно сколько угодно изучать технологию ассессмент-центра, заказывать оценку своих сотрудников и читать длинные отчеты по результатам проведенного ассессмента, но, пока вы лично не убедитесь в том, что этой процедуре можно доверять, все инвестиции будут бессмысленны.

Прежде чем познакомиться с данными официальных исследований, попытайтесь ответить на два вопроса:

1. Насколько можно доверять результатам обычного интервью, которое все компании используют при подборе персонала?

2. Насколько можно доверять результатам качественно проведенного ассессмента?

Но сначала несколько слов о валидности. «Валидность» (validity) переводится с английского языка как «соответствие». В математическом анализе валидность означает соответствие того, что измерили, тому, что хотели измерить. Этим же определением пользуемся и мы. Например, мы приобрели автомобиль, на приборной панели которого установлена некая неизвестная нам шкала – во время движения она показывает различные значения. Мы должны быть уверены, что она измеряет именно то, что мы предполагаем, например угол наклона автомобиля, и делает это достаточно точно.

Что мы хотим измерить в ходе ассессмента? Чаще всего нас интересует успешность данного кандидата на данной позиции. Теперь встает один из самых сложных вопросов: что в этом случае будет объективным показателем успешности? Здесь нет единого подхода. Для некоторых исследователей это результаты ежегодной оценки эффективности сотрудников или ранжирование их по степени успешности (и то и другое проводит руководитель). Это неплохие показатели при условии, что мы уверены в объективности руководителя и в том, что он ориентируется на факторы успешности, сформулированные для данной позиции компанией. Но ведь мы помним: когда один человек оценивает другого, от субъективности уйти трудно.

В свое время АТ&Т решила эту проблему, сделав ставку на количество продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. Для сотрудников продающих подразделений хорошими показателями может быть выполнение плана, выручка или прибыль от продаж.

Когда речь идет о центре оценки, мы, как правило, хотим измерить уровень развития компетенций человека, чтобы спрогнозировать его будущую успешность на конкретной позиции. Для измерения валидности необходимо сравнить полученные в ходе ассессмента результаты с неким объективным показателем успешности. Если мы обнаружим прочную связь между этими данными, значит, наш инструмент работает. Если связь будет слабой или ее не будет вовсе, например результаты оценки людей окажутся не связанными с их реальной успешностью на рабочем месте, значит, наш инструмент измеряет совсем не то, что мы хотели, и его прогностическая валидность крайне низка.

Для большей наглядности сравним две группы показателей.

_{Табл. 2.1. Соотношение рейтингов по успешности сотрудника и результатам центра оценки}

Как вы думаете, между какими столбцами связь прочнее: между первым и вторым или между третьим и четвертым? Ответ очевиден: можно смело утверждать, что коэффициент корреляции между данными третьего и четвертого столбцов выше. Ровно такую же задачу мы решаем, оценивая валидность, – с той лишь разницей, что для этого мы используем математическую формулу, а не собственные ощущения и для анализа нам нужно куда больше данных (не менее 100 наблюдений).

Чтобы определить прогностическую валидность ассессмент-центра, нужно вычислить коэффициент корреляции между двумя рядами цифр, один из которых отражает рейтинг человека по результатам ассессмента, другой – некий объективный показатель успешности на рабочем месте. Коэффициент корреляции выражается числом, которое может принимать значения от –1 до +1, либо, как принято говорить, от 0 до 1 по модулю (отрицательные показатели коэффициента корреляции говорят не об отсутствии связи, а о том, что она носит обратный характер: чем выше первый показатель, тем ниже второй). Чем ближе коэффициент корреляции к нулю, тем меньше связь; чем он ближе к единице, тем степень связи выше. Нам хотелось бы найти такой инструмент оценки, который позволит получить коэффициент корреляции, равный единице. Однако на практике приходится мириться с тем, что это нереально – так же как нереально провести идеальный эксперимент или изобрести вечный двигатель. Разработать метод оценки, который со стопроцентной гарантией способен предсказать будущую успешность кандидата, не представляется возможным по нескольким причинам. Во-первых, как уже отмечалось, сам процесс оценки достаточно субъективен. Заметить и учесть все нюансы поведения другого человека, а также правильно соотнести их с теми или иными компетенциями невероятно сложно. Еще сложнее добиться единообразия в оценках разных асессоров. Во-вторых, на будущую успешность кандидата помимо уровня развития его компетенций влияет большое количество факторов и переменных, например его мотивация, наличие профессиональных навыков и знаний, предыдущий опыт работы, отношения с руководителем и коллегами, серьезные личные проблемы и т. д. В ходе ассессмента мы оцениваем только компетенции кандидата, однако остальные факторы, которые мы игнорируем, могут оказать серьезное влияние на его будущую успешность. Эти факторы вносят помехи и снижают точность наших прогнозов.

Таким образом, прежде чем изучать метод ассессмент-центра, целесообразно понять, какова его валидность, то есть насколько можно доверять его результатам. Серьезное исследование валидности – процесс крайне трудоемкий и дорогостоящий. Для чистоты эксперимента было бы правильно последовать примеру AT&T – оценить кандидатов, всех их взять на работу, не показывая руководителям их результатов, а через несколько лет измерить их успешность. Однако подобных экспериментов больше никто не проводил.

Институты, которые пытаются регулировать деятельность в области оценки персонала и фиксировать соответствующие стандарты, периодически инициируют исследования валидности. Консалтинговые компании, специализирующиеся на создании методов оценки, также изучают их валидность. Однако эти исследования в меньшей степени вызывают доверие внешних пользователей, поскольку консультанты заинтересованы в высоких показателях своих инструментов.

Ниже приводятся результаты одного из наиболее масштабных исследований валидности различных методов оценки. Его автор, Майкл Смит из Манчестерского университета, объединил полученные им данные с информацией, добытой другими исследователями.

В свое время, когда я впервые столкнулась с этими исследованиями, меня поразили низкие показатели валидности интервью. Абсолютное большинство компаний используют этот метод при подборе персонала, а его валидность, оказывается, всего 0,19. Если бы наши работодатели знали об этом и ясно понимали математический смысл этого показателя, то запретили бы при приеме на работу беседовать с кандидатами. Начальный уровень валидности, достигнув которого в пилотном эксперименте мы начинаем строить гипотезы и проверять свои предположения, – 0,3. Использовать для анализа результаты инструментов, валидность которых не превышает 0,3, нет никакого смысла.

По данным различных исследований, валидность ассессмент-центра колеблется от 0,29 до 0,7 в зависимости от источника и цели ассессмента.

_{Табл. 2.2. Валидность различных методов оценки}

В большинстве современных учебников по ассессмент-центрам приводится чаще всего показатель валидности 0,65. Что это практически означает? Для ответа на этот вопрос воспользуюсь примером, который я услышала на тренинге Юрия Шипкова, основателя российского представительства SHL. Наблюдая за чемпионатом мира по легкой атлетике, мы не можем точно предсказать распределение мест между участниками, но с большой долей вероятности можем указать, кто из спортсменов попадет в десятку, двадцатку сильнейших. Примерно то же означает валидность 0,65.

Это цифры. Одни склонны полагаться на них, другие относятся к ним скептически. Чаще всего взрослые люди доверяют лишь личному опыту.

Приведу один реальный пример. Я участвовала в проекте по оценке персонала международной табачной компании. Инициатива проекта исходила от штаб-квартиры, и некоторые руководители относились к нему скептически. Директор по продажам, который явно не был сторонником данного метода, должен был повысить лучшего регионального менеджера до должности директора по продажам одной из стран СНГ. Так как мы в это же время оценивали всех региональных менеджеров, он согласился ознакомиться с результатами ассессмента нескольких человек, которых сам считал претендентами на эту должность. Надо сказать, что всех кандидатов он знал очень хорошо и, вероятнее всего, не нуждался во внешней оценке. Однако решил себя перепроверить и получил подтверждение собственных выводов, после чего начал доверять технологии ассессмент-центра. Последующие решения о назначениях он принимал, имея на руках результаты ассессмента. Это не значит, что он брал наши рейтинги и действовал на их основании, – это было бы глупо. Но он внимательно анализировал отчеты и учитывал полученную информацию. В дальнейшем мы оценили всех сотрудников, занимавших менеджерские позиции в его организации, и помимо этого реализовали массу интересных совместных проектов.

Пока вы не доверяете технологии, не тратьте на нее ни время, ни усилия, ни деньги своей организации. Прежде чем согласиться на полномасштабный проект, устройте технологии серьезную проверку. Закажите у внешних консультантов ассессмент для себя лично или для сотрудника, которого вы очень хорошо знаете. Обратитесь к разным провайдерам – пусть они оценят одного и того же человека – или к консультантам, отчеты которых вам понравились больше всего. Если, прочитав отчет, вы не узнаете своего хорошего знакомого или не получите о нем новой и полезной информации, то сможете сказать себе: я сделал все, чтобы поверить в эту технологию, но она оказалась для меня бесполезна.