Читать книгу Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии - Елена Барышникова - Страница 6

Итак, что мы понимаем сегодня под словами «ассессмент-центр» или «центр оценки»?

Чтобы узнать, какие условия необходимо соблюдать при использовании этой технологии и в каких пределах можно экспериментировать, необходимо обсудить и зафиксировать некоторые общепринятые правила. Конечно, никто не заставит вас следовать им, но, поняв причины их появления, вы наверняка избежите ряда ошибок.

К сожалению, в мире нет науки, которая занималась бы разработками и исследованиями в области ассессмент-центра. Эта технология появилась как следствие попыток государственных и коммерческих организаций решить практическую задачу качественного отбора, найма и продвижения персонала.

До сих пор ассессмент-центр развивается как бизнес-практика в компаниях, которые ее используют, и в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Это сильно затрудняет передачу опыта и распространение лучших методик: компании редко рассказывают о своих достижениях в данной области и еще реже публикуют статьи на эту тему. По той же причине нам мало известно о серьезных исследованиях валидности и надежности технологии.

После АТ&Т ни одна компания – пользователь технологии ассессмент-центра не проводила таких грандиозных лонгитюдных исследований[5]. Кроме того, каждая компания вносит в методику свои коррективы, однако мы не знаем, насколько полезно то или иное изменение. Частично эту проблему решают некоммерческие организации США, Великобритании, Германии и ряда других стран, которые фиксируют стандарты профессионального тестирования и технологии центра оценки. В США этим занимаются, в частности, Американская психологическая ассоциация, Международный конгресс по методам ассессмент-центра, Общество социальной и индустриальной психологии. В Великобритании – Центр психологического тестирования Британского психологического общества. Благодаря этим организациям сегодня мы имеем свод единых стандартов использования центра оценки и обучения этой технологии.

Первое, что необходимо запомнить: ассессмент-центр – это технология, а не место. Не имеет никакого значения, кто (специалисты отдела персонала или внешние консультанты) и где (в офисе компании, консалтинговой фирмы или в гостинице) проводит оценку. Главное, чтобы технология имела право так называться, необходимо следовать правилам, изложенным ниже. Они установлены Американской психологической ассоциацией, Международным конгрессом по методам ассессмент-центра и Британским психологическим обществом[6].

1. В ходе ассессмент-центра оценивается несколько заранее выбранных и описанных критериев, которые принято называть компетенциями, или факторами успешности на той или иной позиции.

2. Одновременно используются несколько инструментов. Каждая компетенция должна быть оценена с помощью как минимум двух из них – это позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек. Оказавшись в условиях, требующих взаимодействия, кандидат демонстрирует такие способности, как умение работать в команде, оказывать влияние на других, вести за собой и т. д. Групповая дискуссия, в ходе которой кандидаты сообща ищут решение поставленной перед ними задачи, – единственное обязательное упражнение любого центра оценки. Оптимальное количество людей в группе – шесть, минимальное – четыре, максимальное – семь. Почему не меньше четырех? В небольшой команде, как правило, невозможно достичь того уровня конкуренции, который характерен для рабочих ситуаций в реальной жизни. Почему не больше семи? Если в группу попадают два или более кандидата с лидерским потенциалом, один, а иногда и два ее члена почти не участвуют в обсуждении – в такой группе им просто не хватает пространства. Понятно, что, как правило, это люди с недостаточно развитыми лидерскими качествами, но в ходе упражнения требуется оценить и другие компетенции, например способность работать в команде, влиять на окружающих и т. д. Если бо́льшую часть времени кандидат молчит, оценить его навыки невозможно. При оценке кандидатов на рабочие и младшие офисные позиции оптимальное количество участников групповой дискуссии – четыре человека. Моим первым подобным опытом был ассессмент для внутреннего отбора на должность специалиста по качеству для табачной фабрики. На четыре вакансии претендовали 33 кандидата. Я знала, что для данного уровня рекомендовано формировать группы по четыре человека, но пренебрегла этим правилом и организовала кандидатов в команды по шесть человек. Наблюдать за дискуссией было крайне трудно: все шестеро бо́льшую часть времени говорили одновременно и не давали своим коллегам возможности быть услышанными.

Помимо этого, одновременная работа с несколькими кандидатами позволяет существенно снизить затраты на каждого оцениваемого. Это немаловажно, так как технология ассессмент-центра достаточно дорогостоящая – независимо от того, проводится она силами внешних консультантов или внутренних специалистов. Таким образом, наличие нескольких кандидатов позволяет, с одной стороны, повысить объективность оценки интерактивных компетенций, а с другой – сократить затраты на одного человека. Иногда в силу разных причин перед компанией стоит задача оценить одного кандидата. В ходе рекрутмента на высокие позиции, например в финальный пул, зачастую попадают всего два-три человека, а порой найти релевантную группу и вовсе не представляется возможным. Бывает, что компания просто не хочет, чтобы кандидаты пересекались в ходе отбора. В таком случае используется схожая технология оценки, которую принято называть «индивидуальный ассессмент» (Executive Assessment). Подробнее мы остановимся на ней в главе 10.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей. (Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или асессорами.) Расписание мероприятия составляется таким образом, чтобы в каждом упражнении с кандидатом работал новый наблюдатель. Почему это важно? Ведь асессору было бы удобнее наблюдать за одним человеком в течение дня, чтобы потом написать отчет и при необходимости рассказать самому кандидату или его руководителю о том, как тот выполнял упражнения. Ответ прост: это позволяет хотя бы частично устранить субъективность человеческой оценки. Представьте себе, что вам необходимо оценить кандидата, который по какой-то причине вам не симпатичен. Например, он напоминает одноклассника, который издевался над вами в школе. Скорее всего, вы подсознательно будете занижать ему баллы. Или противоположный случай: человек внешне и поведением похож на вашего лучшего друга. Каким бы профессионалом вы ни были, все равно неосознанно станете ставить ему более высокие оценки. Еще один вариант: наблюдая за кандидатом в ходе первого упражнения, вы делаете для себя вывод о том, каков он, и в последующих упражнениях, возможно, будете оценивать его несколько предвзято. Предположим, один из участников групповой дискуссии ведет себя неуверенно, говорит сбивчиво, а в ролевой игре выражает свои мысли ясно, говорит спокойно и уверенно. Не исключено, что вы станете заложником первого впечатления и поведение кандидата во время второго упражнения покажется вам недостаточно убедительным – какие бы установки вы себе ни давали, человеческой природы не изменить.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели – это дает уверенность в том, что они одинаково используют технологию: инструктируют кандидатов, выставляют им оценки, трактуют компетенции, проводят ролевые игры, ведут себя в ходе ассессмент-центра. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия. Что произойдет, если один асессор станет вести себя строже, другой – заботливее; один даст на подготовку больше времени, другой – ровно столько, сколько положено по инструкции; один сочтет поведение кандидата соответствующим требуемому уровню по данной компетенции, другой – нет; один оценит поведение кандидата как проявление компетенции «Лидерство», другой – как явный пример «Оказания влияния»? Чтобы такого не случалось, наблюдатели должны пройти предварительное обучение, позволяющее максимально приблизиться к единообразию и, соответственно, объективности оценки.

6. Цель упражнений – оценить компетенции кандидатов, то есть во главу угла поставлен набор критериев, или компетенций, необходимых для успешной работы на определенной должности. Именно их выбирают в первую очередь – и только после этого решают, какие упражнения позволят их оценить. Это правило, на первый взгляд, очевидно. И все же иногда наблюдатели, планируя центр оценки, отталкиваются не от набора критериев, а от имеющихся у них упражнений. Например, компания может по привычке проводить групповую дискуссию, ролевую игру, два теста способностей и презентацию, даже если вакантная должность не требует от кандидата аналитического мышления и навыков презентации. В таком случае из ассессмента стоило бы исключить три последних инструмента или заменить их другими.

7. Содержание упражнений должно быть релевантно профессиональной деятельности сотрудника. Перед человеком необходимо поставить типичные для данной должности задачи. В основе ассессмент-центра лежит простая идея: чтобы понять, что представляет собой кандидат в профессиональном плане, и спрогнозировать его успешность, необходимо поместить его в условия, максимально приближенные к рабочим, и испытать его в деле. Для этого и существуют различные упражнения – в них, по сути, воспроизведена типичная для будущей деятельности кандидата среда. Асессоры наблюдают за поведением, действиями и решениями оцениваемых ими людей и сравнивают их с эталонными – теми, которые компания ожидает от эффективных сотрудников. Оценив степень расхождения между наблюдаемым и ожидаемым поведением, они принимают решение о пригодности кандидата. Существенные расхождения чаще всего считаются негативным фактором – и когда человек не дотягивает до требуемого уровня, и когда он его превосходит (подробнее об этом мы поговорим в разделе 3 данной главы). В теории этот пункт ни у кого не вызывает вопросов. Однако что он означает на практике? Например, было бы странно при оценке супервайзеров, которым на работе не приходится делать мультимедийные презентации и принимать решения по стратегии развития бизнеса, предложить подготовить и представить презентацию на тему выбора соответствующей стратегии. То же можно сказать и об упражнениях вроде «Потерпевшие кораблекрушение», «Семейный бюджет», «Кому достанется донорское сердце?». Если вы предполагаете, что ваши сотрудники будут регулярно на работе терпеть кораблекрушение и планировать бюджет, можете смело использовать подобные инструменты. В противном случае стоит заменить их упражнениями, которые отражают более типичные ситуации.

Подведем итоги и попытаемся дать определение ассессмент-центру исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр – это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих несколько упражнений. За кандидатами наблюдают специально обученные асессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенным требованиями работы.