Читать книгу Пособие карьериста. Вся правда о поиске работы и карьере - Евгений Михайленко - Страница 16

Давайте ради полноты картинки посмотрим на процедуру найма сотрудников с другой стороны баррикад, то есть с точки зрения того, как по уму он должен бы выглядеть.

В каких случаях наступает потребность в найме? По сути дела, всего в двух.

1. Уход от дел работающего сотрудника (увольнение, длительный отпуск, смерть, в конце концов; как вариант, работающего нужно заменить на кого-то с несколько иными характеристиками).

2. Расширение существующего/открытие нового бизнеса.

При найме существует масса рисков, один (но не единственный!) из которых – нанять «не того человека». Крайне опасен также исключительно недооцениваемый риск «ненайма того самого». А поскольку риск понятен, необходимо его минимизировать. Для минимизации этого риска есть масса способов, применяемых с различной эффективностью.

Рассмотрим основополагающие аспекты.

1. Найм должен проводиться системно. Иначе говоря, в большинстве случаев найм должен проводиться в соответствии с заранее продуманной и организованной схемой движения персонала. Безусловно, существуют «пожарные» ситуации, в которых приходится срочно нанимать сотрудников, например, при непредвиденном выбытии работников, однако количество таких случаев необходимо стремиться свести к минимально возможному. Спешка при подборе персонала может привести к весьма плачевным последствиям.

2. Кадровый резерв. У каждого уважающего себя менеджера всегда есть потенциальные сотрудники «на прицеле». Причем как для найма со стороны, так и, что не менее важно, для продвижения вверх по карьерной лестнице внутри компании. Привлечь таланты – очень важная и достаточно сложная задача в момент развертывания бизнеса. Более того, такие люди, как правило, очень подвижны, и удержать их достаточно сложно. Когда первая фаза становления бизнеса проходит, начинается более стабильная оперативная работа, требующая постоянного менеджмента, большинство этих людей чувствуют себя в такой обстановке не у дел. Компания должна быть готова к этому моменту и иметь более стабильных лидеров, способных подхватить начатую работу и развивать ее дальше, а также найти новые области для применения тех талантов, которые хороши в краткосрочной перспективе.

3. Четкие и внятные критерии отбора персонала. Вроде бы это очевидно, но, к сожалению, на практике зачастую работодатель даже сам для себя не может ответить на вопрос: кто же именно все-таки нужен? А уж сформулировать и описать вменяемые, измеримые и четкие параметры кандидата в техзадании для подбора и вовсе становится непосильной задачей. Не верите? Возьмите анкеты для устраивающихся на работу, которые работодатели предлагают заполнить кандидатам, и посмотрите, что конкретно спрашивает работодатель. Ну какое значение для работодателя может иметь семейное положение родственников кандидата? А какое ему дело до хобби и увлечений? Ну развожу я декоративных собачек/рыбок/хомячков, вяжу крючком и так далее, и что вам с того? Вы будете премировать меня племенными собачками/рыбками/хомячками или шерстью золотого руна? Зато вопросы, которые действительно важны для работодателя, поставлены куда-нибудь в конец или вообще стыдливо вынесены в приложение.

Работодатели! Наполняя анкеты и описание вакансии лишней и бесполезной информацией, вы воруете время – как свое, так и потенциальных кандидатов. Прежде чем одобрить форму анкеты соискателя, подумайте: что я буду делать с этой информацией? как я могу ее использовать дальше?

4. Четко организованный процесс найма персонала. От того, при каких условиях должен запускаться этот процесс, до того, на что обратить внимание при составлении описания вакансии. Помните, вакансию нужно продать – так же, как и любой другой товар.

Определите:

какие каналы поиска сотрудников надлежит использовать для данной вакансии;

что и как должен отвечать сотрудник, занимающийся наймом, на вопросы потенциальных соискателей;

как должны проходить собеседования/отбор и чем завершаться.

5. Соблюдение разумного соотношения между склонными к излишнему риску и более консервативными сотрудниками. Особенно это важно для исполнительского персонала. Поверьте, излишне креативный бухгалтер может наломать очень много дров. Необходимо следить за тем, чтобы среди исполнительского состава компании не набралась критическая масса сотрудников с явными склонностями к риску. Любая результативная работа компании становится невозможной, если в ней объединяются исключительно склонные к риску сотрудники, не способные к ритмичной, технологически выверенной работе. А потому в организацию в качестве исполнительного персонала должно набираться как можно больше стабильных и компетентных сотрудников, то есть таких, у которых страсть к риску ограничена разумными пределами.

6. Ни при каких условиях нельзя формировать штат по принципу максимальной пиковой загрузки, дабы в кратковременный пиковый период хватило работников. Вне этих пиковых моментов излишний персонал будет простаивать. Причем такие простои гораздо более опасны, чем любые авралы. Вернуть коллектив в нормальное рабочее русло после затянувшегося периода праздности практически нереально. Праздность вообще заразная штука, свободные работники будут крайне негативно действовать даже на самых сознательных работяг. Нанимать в штат на постоянную работу стоит только тех, без кого не обойтись, а не тех, кого хорошо было бы. В крайнем случае, если в какой-то ограниченный период времени не будет хватать персонала – можно принять временных сотрудников, от услуг которых вы безболезненно откажетесь по прошествии аврала. Только, христа ради, не стоит называть это арендой персонала! Юристы от этого впадают в истерику и долго в ней остаются. С 1861 года аренда персонала стала для России проблемой. Потому что:

1. По договору аренды арендодатель обязуется предоставить арендатору имущество за плату во временное владение и пользование или во временное пользование.

2. В аренду могут быть переданы земельные участки и другие обособленные природные объекты, предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другие вещи, которые не теряют своих натуральных свойств в процессе их использования.

3. Право сдачи имущества в аренду принадлежит его собственнику.

Очень хорошо себя зарекомендовал следующий подход. По мере роста потребности в трудозатратах конкретной должности при повышении средней нагрузки:

до 10 % парируются оплатой переработок или предоставлением отгулов;

от 10 до 30 % – можно предложить внутреннее совмещение имеющимся сотрудникам: практически всегда найдутся те, кто готов дополнительно подзаработать, при этом вы еще не начали создавать новые рабочие места;

от 30 до 50 % парируются покупкой «рабочего времени» в сторонней компании;

от 50 до 100 % – нанимается новый сотрудник от половины ставки до 100 %.

7. Стоит нанимать тех, кто обладает компетенциями, отсутствующими у компании-работодателя, но при этом думает в том же направлении, в каком выстроена стратегия компании. Необходимы непохожие сотрудники, за исключением случая, когда подбираются часовые в роту почетного караула. Наиболее устойчивы и эффективны коллективы профессионально дополняющих друг друга людей. В этом случае при умелом руководстве более сильные черты одних работников будут дополняться ценными качествами других.

8. Никогда не стоит принимать на работу человека, который вызывает у будущих коллег и руководителей стойкую антипатию. Даже если он супер-мега-гиперпрофессионал. Важна командная работа, а составить эффективную устойчивую команду из людей, испытывающих отвращение друг к другу, невозможно. Вместо того чтобы идти к одной цели, силы будут уходить исключительно на борьбу друг с другом.

9. Крайне осторожно стоит принимать на работу кого-либо по протекции уже работающих сотрудников. Если не сработаетесь с таким, потеряете и того, кто дал вам рекомендации на такого работника. Если же сработаетесь, тот, кто дал вам рекомендации, будет в душе считать вас своим должником, ведь это именно он дал вам такого замечательного сотрудника. Не забывайте, что тот, кого вам рекомендовали, и тот, кто рекомендовал, чаще всего связаны еще чем-то, кроме служебных отношений. У них гораздо больше причин создать альянс между собой против работодателя, чем с работодателем против одного из них, если ситуация того потребует. И вообще, не стоит излишне доверять рекомендациям, их могут дать только для того, чтобы бестолковый/скандальный/ленивый и так далее работник все-таки покинул предыдущую компанию. Да и рекомендации с предыдущих мест работы – это все равно что рекомендации невесте/жениху от предыдущего супруга/супруги. Нанимающим всегда следует искать скрытые, но настоящие причины, почему работник покинул предыдущее место работы. Если он не может их найти – рассчитывает на худшее. Все понимают, что никогда человек не бывает так близок к совершенству, как при заполнении резюме или анкеты при приеме на работу. Как в старой поговорке: если вы уже полчаса играете в покер и еще не поняли, кто за столом дурак, значит, дурак вы сами.

10. В случае, когда речь идет о сотрудниках среднего и высшего уровней, фактор снижения издержек за счет приглашенных работников из депрессивных регионов (с меньшими доходами населения) работает очень непродолжительное время. Привезенные специалисты очень быстро начинают ориентироваться в реальных уровнях зарплат в новом регионе и либо договариваются об изменении условий труда, либо переходят к иному работодателю. Конечно, можно попытаться задержать таких сотрудников, например, предоставляя им место для проживания/оплачивая дорогостоящее обучение/выплачивая существенные бонусы по прошествии длительного времени. Однако и эти пути являются достаточно затратными, и в случае если расходы на них возрастают до определенной степени, экономический эффект от привлечения таких работников сводится к нулю. А зачем тогда такие сложности?

11. Хедхантинг. Строго говоря, применение данного термина по его прямому смыслу выглядит несколько неоправданным. Изначально охота подразумевает отбор, объектом которого становятся наименее сильные и приспособленные, а значит, наименее жизнеспособные особи. В терминах же кадровиков этот термин получил противоположное значение, а именно поиск и привлечение наиболее сильных специалистов, что, согласитесь, несколько противоречит сущности процесса охоты, ибо в данном случае «хантят» наиболее успешных, а не неудачников. Привлечение персонала путем хантинга, как и все в этом мире, имеет две стороны. Плюсы заключаются в возможности привлечь «штучных» специалистов, найм которых другими способами либо невозможен, либо крайне затруднен. С другой стороны, данная процедура, как правило, весьма затратна, вознаграждение хантера при этом может достигать годового дохода искомого специалиста.

Работодателю, который прибегает к использованию хантеров, необходимо четко понимать несколько критичных моментов. Хантер должен быть исключительно высокопрофессиональным. Другие только навредят, ничто так не роняет реноме потенциального работодателя в глазах действительно классных специалистов, как бездарные «заходы» туповатых хантеров. Профессия хантера весьма прибыльна, а потому в нее устремилось множество совершенно посторонних людей, абсолютно не понимающих, что и как следует делать.

Случаются и вопиющие случаи. Так, например, нам известен один «специалист» в хантерском мастерстве (он сам себя так называет), который в течение одного года умудряется хантить одних и тех же редких специалистов в несколько компаний. То есть конвейер запускается с момента первого «выхода» на востребованное лицо: его «продают» в одну компанию, а одновременно уже ищут новую, куда опять можно продать его же и т. д. До поры это приносит плоды, и неплохие. Такие риски обязательно должны учитываться работодателями в построении отношений с хантерами, и нельзя поручать поиск всех ключевых специалистов одному хантеру или нескольким связанным между собой хантерским агентствам.

12. При общении с кандидатами разумный работодатель учитывает все объективные данные о них и доверяет… интуиции. Чувствует подвох – собирает дополнительную информацию, перепроверяет данные. Дело в том, что интуиция, как бы ее ни пытались наделить магическими свойствами, на самом деле – всего-навсего набор подсознательно узнаваемых шаблонов поведения. Собственно, поэтому подвох и чувствуется. Умный мозг сигнализирует: «Стоп! Мы такое уже видели/проходили, пора менять грабли». Конечно, барьеры восприятия человека человеком никто не отменял. Известно, что приятному нам человеку мы приписываем собственные достоинства, а неприятному – свои недостатки. Барьер ореола возникает при экстраполяции одного качества оптом на все остальные. «Он такой красивый, а значит, очень умный». Мало кто задумывается о том, как связано одно с другим. Барьеры восприятия возникают в условиях дефицита информации о деловом партнере. Но на то и формируется навык у хорошего руководителя, который называется «работа с информацией». Вы, конечно, знаете, что информацию нужно собирать, проверять, перепроверять и обрабатывать, придавая значение той, которая получена из надежного источника, а не от офисных сплетников. Поэтому конфликт кандидата с предыдущим работодателем – это не волчий билет, хотя и очень тревожный знак. Работодатели тоже бывают разные. Но, тем не менее, это еще один повод яснее понять причину этого конфликта. Разумному работодателю не стоит опасаться соискателей, которые не боятся высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, даже если это мнение не совпадает с мнением работодателя, если это мнение и форма его высказывания адекватны. Сто слабых игроков в бизнесе не смогут переиграть одного сильного. А ведь нужны сильные. Если нет, то чего этот человек делает в кресле руководителя?

13. Рекрутеры, работодатели! Уважайте потенциальных кандидатов. Будьте пунктуальны, приходя на встречу с кандидатом и своевременно давайте обратную связь после интервью. Если вы не сочли нужным проинформировать соискателя о результатах собеседования в оговоренный срок, не надейтесь, что соискатель подумает, что вы, вероятно, крайне загружены. Он подумает, что вы невежливый и непунктуальный человек. Вакансии – это тоже товар, и, как писал в своей книге Джо Джирард, «каждый раз, отталкивая от себя одного потенциального покупателя, вы отталкиваете еще 250».

14. Не стоит приглашать сотрудника приступить к работе, если работодатель к этому не готов. Удивительно, но очень часто возникают ситуации, когда новый не самый низкооплачиваемый сотрудник выходит на работу, но вынужденно бездельничает дни напролет, а иногда и целые недели только потому, что к его приходу не организовано его рабочее место, не установлен компьютер, не сделан доступ в информационную систему и т. д. Не стоит самому у себя красть свои же деньги. А кроме того, такая ситуация весьма демотивирует нового сотрудника.

Те, кто только начинает бизнес, зачастую не уделяют надлежащего внимания вопросу подбора персонала и управления им. Однако время идет, и при грамотном подходе к делу бизнес развивается, а вопрос наемного персонала неизбежно становится актуальным. В этот момент очень важно осознать определенные ключевые моменты.

Правило 1.

Не бывает хороших или плохих сотрудников – есть только те, кто подходит или не подходит конкретной среде, в том числе отдельному руководителю и отдельно взятому бизнесу. Мы намеренно подчеркиваем важность того, чтобы работник не только соответствовал самому бизнесу как таковому, но еще и вписался в него по другим, не менее важным, психологическим и морально-этическим личностным чертам. Чаще всего так называемые «плохие» работники появляются ввиду отсутствия у нанимающего понимания того, какими качествами должен обладать будущий работник и какова его конкретная функция в компании или организации.

Лайфхак для нанимающих. Сформулируйте для себя на бумаге в несколько столбцов: «необходимые деловые качества», «необходимые личностные качества», «необходимые навыки», «желательные, но не критичные навыки». В последнюю графу внесите также те навыки, которым можно быстро научить. После собеседования необходимо будет отметить соответствующим образом все пункты в данной табличке.

Ниже напишите, что взамен на эти качества и навыки работника вы можете предложить ему. Ну как? Соответствуют ваши пожелания возможностям? Если да, то можно начинать искать работника.

Правило 2.

Что произойдет, если сотруднику перестанут платить зарплату? Правильно. Через какое-то время он перестанет работать. Когда какой-то работник просит повышения, обоснованно мотивируя это тем, что он приносит бизнесу все больше и больше денег или делает что-то крайне важное (не все должности подразумевают генерацию входящего денежного потока), и делает это качественно, на месте работодателя стоит не возмущаться и негодовать, а радоваться. Бизнес только выигрывает от таких сотрудников. Необходимо не пытаться платить каждому как можно меньше, а пытаться получать с каждого как можно больше пользы. Истина не отдает особой новизной, верно? Так почему же ей мало кто пользуется?

Правило 3.

Единственное, что дает собственнику право на возможный, но ни в коем случае не гарантированный, существенно больший доход, чем наемному работнику, – это тот факт, что собственник берет на себя повышенные риски. Работник рискует своим рабочим местом и зарплатой и в подавляющем большинстве случаев без особого труда может сменить работодателя. Собственник рискует не только своим доходом, но и всем бизнесом, имуществом компании, своим деловым именем, репутацией, а зачастую и своим личным имуществом и еще многим. Если собственник решает переложить данные риски на работника, то ему не стоит удивляться тому, что рано или поздно сотрудник задумается, зачем ему нужен такой работодатель, если риски одинаковы, а вознаграждение за них распределяется неравномерно. В этот момент компания либо получит нового конкурента, либо вообще обрушится. Во всяком случае, работать, как раньше, работник уже точно не будет. И виноват в этом будет именно работодатель. Нельзя перекладывать коммерческие риски компании на сотрудников.