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ОглавлениеINTRODUCCIÓN
LAS EMPRESAS FAMILIARES SON ORGANIZACIONES ÚNICAS Y COMPLEJAS. ENTENDERLAS A PROFUNDIDAD ES UNA TAREA RELEVANTE Y MERECE UN ESTUDIO PARTICULAR.
EN ESTA SECCIÓN, EL PROFESOR ALFONSO BOLIO NOS OFRECE UNA PANORÁMICA MUY COMPLETA DE LO QUE SON LAS EMPRESAS FAMILIARES Y SU RELEVANCIA, HACIENDO HINCAPIÉ EN SUS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS. SE DESTACAN SITUACIONES QUE PUEDEN CONDUCIR A COMPLICACIONES Y POR LO CUAL, HAY QUE SER CONSCIENTES DE LAS CONFUSIONES EN LAS QUE PUEDEN CAER LOS EMPRESARIOS Y QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA EMPRESA FAMILIAR. SE NOS OFRECE TAMBIÉN UNA VISIÓN COMPLETA DE LAS DISTINTAS VERTIENTES Y DIMENSIONES QUE DEBEN SER CONSIDERADAS EN ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES Y LO QUE LAS HACE TAN ESPECIALES.
EN UN SEGUNDO CAPÍTULO, EL PROFESOR RICARDO APARICIO Y LA LICENCIADA PAOLA ESPINO PRESENTAN UNA REVISIÓN DEL ESTUDIO SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES, A TRAVÉS DE LAS DISTINTAS INVESTIGACIONES, PUBLICACIONES, DOCUMENTOS Y CÁTEDRAS EN EL MUNDO. EL ESTUDIO FORMAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES HA TOMADO AUGE SOLO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, DÁNDOLE UN TRATAMIENTO ESPECÍFICO, A FIN DE LOGRAR UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN EL FUNCIONAMIENTO Y DINÁMICA DE ESTAS EMPRESAS.
EMPRESAS FAMILIARES:
una panorámica
ALFONSO BOLIO ARCINIEGA
Las empresas familiares tienen una gran importancia para las economías del mundo ya que, a través de múltiples estudios, se estima que representan entre 65% y 80% del porcentaje total de las empresas existentes en el mundo (ver Tabla 1 en la página 26).
El International Family Enterprise Research Academy llevó a cabo un extenso estudio en 2003 (enriquecido en 2011 por Josep Tàpies) en el que se aprecia el peso que tienen las empresas familiares en diversos países. En la Tabla 1, puede verse de manera clara que el porcentaje de este tipo de organizaciones, respecto al universo de empresas totales, representa una mayoría. Cuando se ve el caso de México y otros países latinoamericanos, en general se estima que estos porcentajes oscilan entre 95% y 98%. Para el caso de México cabe preguntarse qué empresas no son familiares. Básicamente, son solo las organizaciones con control o propiedad del gobierno, es decir, todo el sector público.
Hay dos parámetros adicionales que nos muestran la importancia de este tipo de empresas: cuánto representan del Producto Interno Bruto y cuánto empleo generan. En Estados Unidos, en donde tienen estadísticas muy precisas, se estima que estas producen 40% del PIB de ese país y se estima que 50% de la fuerza laboral estadounidense está empleada en empresas familiares. Si bien las estadísticas pueden parecer muy variables de un país a otro, lo cual se explica por aspectos de disponibilidad de datos y la forma de clasificar este tipo de empresas, la parte relevante es la confirmación de que las empresas familiares tienen un peso considerable en las economías del mundo.
Tabla 1. Incidencia de la empresa familiar
| País | Porcentaje de empresas familiares respecto al universo de empresas | Porcentajede contribuciónal PIB del país |
| AMÉRICA | ||
| Argentina | 65% | - |
| Brasil | 90% | 65% |
| Chile | 75% | 50 - 70% |
| Estados Unidos | 96% | 40% |
| EUROPA | ||
| Alemania | 60 - 80% | 55% |
| Bélgica | 70% | 55% |
| España | 75 a 85% | 65% |
| Francia | 60 a 83% | 60% |
| Holanda | 61 a 74% | 54% |
| Italia | 73 a 93% | - |
| Reino Unido | 65 a 70% | > 50% |
Fuente: International Family Enterprise Research Academy (2003) y Tàpies (2011).
En México se puede suponer que esos porcentajes son mayores, ya que la inmensa mayoría son empresas familiares, desde las micro y pequeña empresas hasta los grandes corporativos de capital nacional; más de 90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tiene una clara representación familiar en el capital y en el control, de acuerdo con un estudio realizado por KPMG, en 2013 (KPMG, 2013). También los censos económicos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) indican que en el país existen 5.1 millones de unidades económicas que dan empleo a más de 27 millones de personas, según la información publicada entre 2010 y 2012.
De este universo, las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) que corresponden a un modelo familiar de gestión, suman 99% del total, con un promedio de 5.4 empleados, de acuerdo con el estudio de KPMG ya mencionado. La génesis de las empresas tiene una fuerte vinculación a la familia y vemos cómo se mantienen al paso del tiempo, aun cuando estas compañías crecen, a veces a tamaños muy relevantes.
DEFINICIÓN DE EMPRESA FAMILIAR
Aunque no existe una definición universal, de manera general, se considera que las características de una empresa familiar son:
• El control accionario reside en pocas familias. No es necesario tener la mayoría, sino mantener el control. Por ejemplo, Carlos Slim no tiene mayoría en Telmex, sin embargo, es quien controla la empresa. La familia Siemens solo es propietaria de 10% de una empresa con 500 o 600 mil socios repartidos por todo el mundo, pero con ese porcentaje controla la compañía.
• Hay una proporción significativa de su patrimonio en la empresa o en el grupo de empresas.
• Quienes dirigen la empresa son miembros de la familia.
• La familia define el proceso sucesorio. Los vínculos familiares son los que determinan el proceso de sucesión.
CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR
Un dato que es importante considerar es la capacidad que tienen las empresas familiares para lograr su continuidad en el tiempo. Se estima que de 100% de empresas que se crean en una primera generación solo 33% pasan a la segunda generación y solo 16% llega a la tercera.
Suele decirse coloquialmente que Luis XIV construyó la Bastilla, Luis XV la disfrutó y Luis XVI la pagó. Un primer aspecto para lograr la continuidad es la cultura de empresa y familia.
Miguel Ángel Gallo, profesor del IESE de Barcelona, presenta una estadística en donde ha estudiado los motivos por los cuales ha fracasado el paso de una empresa de la primera a la segunda generación (Gallo y Font, 1989). En dicho trabajo establece que 62% se debe a intereses diferentes entre los miembros de la segunda generación: hay quien quiere dividendos, quien da prioridad al crecimiento de la empresa, quien prefiere reinversión, quien quiere asociación; 25% se debe a falta de armonía entre los miembros de la familia; 10% se explica por la propia maduración del modelo de negocio; hay una curva natural que se da en las empresas: nace el negocio, va creciendo en los productos y servicios que ofrece y llega el momento en el que empieza a declinar. Finalmente, 3% es por motivos financieros.
Gráfica 1. Motivos de fracaso de la empresa familiar
Fuente: Gallo y Font (1989).
Si revisamos los dos primeros motivos encontramos que están relacionados a temas emocionales, que, al sumarse, explican 87% de los fracasos. El resultado es una transición generacional fallida, que puede causar el cierre de la empresa y la destrucción de la familia, por la incapacidad de los miembros de la segunda generación de llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes.
DIFERENCIA ENTRE LA EMPRESA Y LA FAMILIA
Otro aspecto fundamental es que hay una serie de diferencias claras entre el sistema familiar y el sistema de la empresa. En la empresa, la exigencia para la persona está en la tarea; se relaciona con ella a través de su labor buscando el cumplimento de metas y objetivos si es que quiere conservar su trabajo. En cambio, en la familia, la base que une al sistema es el sentimiento, los lazos afectivos que se tienen entre los familiares.
Así, en la empresa el comportamiento de cada individuo es consciente, pues existen evaluaciones y retroalimentación de la evolución y desempeño de la persona. En la familia, el comportamiento es inconsciente, por la relación afectiva. “Es mi hijo (a) y lo (a) quiero, sin importar demasiado si es muy o poco capaz”. Usualmente no hay retroalimentación del desempeño y hay reciprocidad en los lazos familiares, ya que el hijo busca de sus padres amor y cariño.
En las empresas se busca alcanzar una T.I.R. (Tasa Interna de Retorno). En la familia se busca LATIR (del corazón). Esto es, en las empresas la rentabilidad sobre el capital tiene mucha importancia. Los resultados financieros reciben un gran valor y son un referente para la toma de decisiones. En la familia impera la emocionalidad, los afectos y preferencias al tomar una determinación. Basta, por ejemplo, ponerse en la situación del papá o la mamá que tiene que decidir correr a un hijo de la empresa. Se da en pocos casos, pero es muy complicado. Suele predominar el corazón y puede cuestionarse al padre: ¿si no fuera tu hijo o tu hija, lo tendrías en la organización? Si la respuesta es “no”, hay un problema que está haciendo daño a la persona, a la organización y a la familia. “Pero, es mi hijo”, suele ser la respuesta.
Dentro del sistema familiar siempre se considera al padre y a la madre, pues los cónyuges influyen de manera recíproca en las decisiones y la forma como se relacionan entre ellos también afecta. Si los cónyuges se mantienen unidos y se relacionan de manera adecuada, dan un ejemplo que se vuelve fundamental para el futuro.
Estas ideas podrían resumirse en el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Diferencias entre la familia y la empresa
| FAMILIA | EMPRESA |
| La base son los sentimientos | La base es la exigencia en la tarea |
| El comportamientoes inconsciente: “Es mi hijo,así lo quiero” | El comportamiento esconsciente, existen evaluaciones y retroalimentación de la evolucióny desempeño de la persona |
| Visión hacia dentro | Visión hacia fuera |
| Se minimiza el cambio | Se explota el cambio |
| Cariño como prioridad: LATIR | Rentabilidad comoprioridad: la T.I.R. |
Fuente: Elaboración propia.
LO QUE HACE ESPECIAL A LA EMPRESA FAMILIAR: SU CULTURA
En toda empresa, sabemos que hay una cultura y, al igual, hay una cultura en la familia. Vamos a mencionar solamente cuatro elementos que la conforman, aunque hay más, desde luego:
1. Valores. Entendemos los valores como aquellos aspectos en los que se ha hecho énfasis en la educación de los hijos. Sirvan como ejemplo los siguientes: honestidad, trabajo, responsabilidad, lealtad, respeto, ética, hermandad, laboriosidad, compromiso y unión, entre otros, que son virtudes o cualidades humanas. Desde luego hay diferencias entre valores y virtudes, pero para efectos de nuestro análisis los tomaremos como sinónimos.
Los patriarcas que crean la primera generación tienen algunos valo-res o virtudes, como esfuerzo, dedicación, trabajo, liderazgo y ho-nestidad. Una característica que conviene resaltar como su motor principal es el hambre. La mayoría de los hombres que han creado grandes emporios inician con una gran necesidad económica y con la férrea determinación de salir adelante. Tienen hambre de triunfar.
Estos son valores que deben transmitirse a la siguiente generación. En el caso de la segunda generación, el hambre ya no será el motor, sino que se transforma en afán de logro. Fomentar que los hijos tengan ganas de hacer cosas, soltarles la rienda, permitir que fracasen, dejar que conquisten.
Esa satisfacción de conquistar es insustituible. Si se fracasa, debe surgir la ambición para sobreponerse y alcanzar la meta. En toda vida hay una dosis de fracaso, tristeza y sufrimiento, que se debe aprender a manejar y superar.
Es natural que un padre quiera proteger a sus hijos, pero si se les mantiene bajo un capelo para que no sufran, se les puede hacer un gran daño. Hay que quitarles ese escudo y protección lo antes posible. Si se quiere a los hijos como debe de querérseles y se busca que sean felices, hay que ayudarles a cortar el cordón umbilical; es difícil, pero lo terminarán agradeciendo.
2. Creencias. Son los patrones e ideas que determinan la forma en que hacemos las cosas. No se trata de un punto de vista religioso, sino de cómo funcionan las cosas en la casa. Por ejemplo, el tema de los permisos, que muchas veces son negociaciones entre padres e hijos, deben ser oportunidades para educar y formar a la siguiente generación. Otros ejemplos son: permitir o no el uso de recursos, el papel de la figura materna, el uso del léxico en el acontecer dia-rio, etcétera.
3. Mitos. Es lo que se dice y no se cumple. Si lo que se dice es cierto, entonces no es mito. Por ejemplo, si nos preguntan ¿hay un hijo o hija al que quieres más? La respuesta natural es que no, que se les quiere a todos por igual. Pero la realidad es que se les trata distinto porque cada uno es diferente. Esto lo perciben los hijos de manera clara. Los motivos pueden ser muy diversos. A veces se favorece al que da más guerra o al que mejor se comporta pero, al final, es evidente que hay un preferido o preferida, aunque se diga que a todos se les quiere igual.
4. Tradiciones. Son los eventos repetitivos, como el festejo de cumpleaños o la comida semanal. Lo importante es que no sean forzados o artificiales, ya que su impacto no durará o, incluso, puede ser contraproducente. Hay que evitar situaciones como las que vivió una familia en la que el patriarca se ufanaba de que nunca fallaba uno solo de sus hijos a las comidas dominicales. Cuando le preguntaron su fórmula, contestó orgulloso: “Es muy sencillo, yo no sé por qué ustedes le dan tantas vueltas; yo lo único que he dicho siempre es: ‘Al que no vaya, lo desheredo’”.
CONSIDERACIONES RELEVANTES SOBRE LA PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
Un aspecto fundamental para lograr la continuidad de la empresa familiar es separar los conceptos de propiedad y dirección. Tener clara esta distinción, y lo que implica cada dimensión, ayudará a definir y trabajar mejor en la empresa y en la familia. Se puede tener derecho de propiedad, pero eso no da las facultades necesarias para dirigir un negocio, ya sea porque no se pueda, no se quiera, no se deba o no se le permita hacerlo.
Si no se logra diferenciar entre propiedad y dirección, como menciona Carlos Llano (1979), puede haber distintos conflictos, como:
1. Conflicto de remuneración e inversión. Es fundamental definir con cuánto se les remunerará a los hijos cuando entren a trabajar en la empresa familiar y lo que se decida debe ser acorde con el mercado de trabajo. Si es por abajo del mercado con frecuencia se les da una compensación por fuera, por ejemplo, la construcción de su casa con cargo al flujo de la empresa, lo cual trae además implicaciones éticas, como bien sabemos. La remuneración deberá ser acorde con el mercado de trabajo. Si la empresa no puede cubrir un sueldo acorde, se les debe dar la libertad de sumarse o no a la empresa familiar. Tampoco es sano remunerar por encima de la posición que se ocupa.
2. Confusión de flujos. La primera generación obtiene los recursos necesarios de la propia empresa, de los ahorros, de lo que entra a la caja, para pagar sus gastos diarios, viajes, ropa, autos, etc. Ese es un flujo personal, no de la empresa, ahí está la confusión, pues la segunda generación, viendo eso, hace lo mismo, pero la situación es muy distinta porque cada vez habrá más gente con expectativas más grandes metiendo mano a las arcas de la compañía.
3. Estados financieros secretos. Es cuando hay irregularidades en las empresas, como una evasión de impuestos cuando se anuncia una ampliación de la fábrica pero, en realidad, se invierte en la casa del hijo o la hija, deduciendo estos gastos. De esta manera se perjudica a la propia empresa y a los trabajadores que tienen derecho a las utilidades que se generan; pocos dueños buscan la manera de dar una compensación al personal. Se pueden pensar estrategias válidas para pagar menos impuestos, pero sin afectar los beneficios de los empleados, quizá a través de un bono o una compensación extraordinaria.
4. Desánimo de colaboradores. Cuando dentro de la empresa existen personas que conocen o manejan información sensible se vuelven personal de confianza. Esta situación de privilegio puede llevar a permitir un menor o bajo desempeño de ese colaborador respecto al resto de los empleados. Aunque sea de confianza también debe ser capaz, de lo contrario, se mandará un mensaje negativo al resto de la empresa, con la consiguiente desmotivación de los empleados.
5. Autocratismo del patriarca. El padre puede caer en la tentación de querer imponer a sus hijos su proyecto de vida, pensando que con eso lograrán su felicidad. Normalmente, piensa que esa felicidad estará en la empresa que él ha creado, sin considerar los gustos, habilidades o intereses de sus descendientes.
6. Limitaciones en la sucesión. Autores como John Davis y sus colegas proponen un modelo (Esquema 1) donde consideran que la empresa familiar está compuesta por tres sistemas: familia, empresa y propiedad. En este modelo, separan la operación de la propiedad de la empresa. Desde el punto de vista de la familia, consideran que hay miembros que pueden colaborar dentro de la empresa y no tener propiedad de la misma. No todos los miembros de la familia podrán estar laborando en la empresa, aunque todos tengan propiedad de la misma.
Adicionalmente, hay que tener claro que siempre hay más personas que considerar, además de los miembros de la familia y propietarios de la empresa. Hay que, por tanto, distinguir entre shareholder y stakeholder. El término shareholder se refiere a los propietarios de acciones de una compañía, pero estos sistemas (empresa-familia-propiedad) no estarían completos sin considerar a los stakeholders, que son los afectados o quienes pueden ser afectados por las actividades de una empresa (Freeman, 2010).
Esquema 1. Modelo de las tres dimensiones en las empresas familiares
Fuente: Gersick, et al. (1997).
ENFOQUES COMPLEMENTARIOS
Vistos los tres sistemas planteados por John Davis y sus colegas (empresa, familia y propiedad) nosotros proponemos que los mismos tienen que estar analizados por otros tres que denominamos “enfoques complementarios”: legal, compromisos familiares y realidad psicológica.
Esquema 2. Enfoques complementarios
Fuente: Elaboración propia.
ENFOQUE LEGAL
La empresa, la propiedad y la familia, se encuentran claramente influidas y reglamentadas por las leyes correspondientes, según sus ámbitos de aplicación. No podemos olvidar que hay una realidad legal a la cual nos tenemos que atener y saber aprovechar ade-cuadamente.
La previsión y planeación es fundamental, y es importante conocer los instrumentos de que se disponen. Más adelante, se profundizará en los mismos pero, a modo de resumen, algunos documentos que son relevantes en la transmisión de la propiedad son:
1. El testamento. Es el instrumento legal que expresa la voluntad de una persona respecto a la herencia que generará en el momento de su muerte: Artículo 662 del Código Civil.
Es importante preguntarse: ¿Ya lo hice? ¿Cuándo lo hice? ¿Cuándo fue la última vez que lo revisé? ¿Cómo estoy distribuyendo mis bienes? ¿Tomé la decisión consciente de las posibles repercusiones? ¿Tuve asesoría? ¿Estoy evitando problemas a futuro?
El testamento es un documento fundamental, pues se establecen los deseos y la voluntad del dueño sobre el futuro de los bienes, propiedades y acciones que posee, para el momento en que fallezca. Es muy común el testamento redactado por parte de los esposos de la siguiente manera: “En caso de mi fallecimiento le dejo todo a mi cónyuge, y en caso de fallecimiento de ambos, se repartirá todo entre mis hijos (as) en partes iguales”. El cónyuge hace un testamento igual que el anterior. Al redactarlo siempre hay que cuestionarse qué es lo mejor para la familia y la empresa.
La fórmula de partes iguales puede ser buena, pero es necesario plantear también qué se desea para la organización. En el fondo, los patriarcas que hacen divisiones en partes iguales, quieren ser justos, evitar problemas y quedar bien. Hacer lo que conviene para la continuidad de la empresa suele ser muy complicado.
Cuando se distribuyen las acciones de un negocio, se reparte la propiedad y, por lo tanto, el control y el poder. Esta división debe hacerse de manera consciente, de acuerdo con los intereses, habilidades y compromiso de los herederos. De cualquier manera, pueden surgir envidias, celos y resentimientos. Max Scheler decía que el resentimiento “es la autointoxicación del alma. En las manos de uno está el que se forme el resentimiento”. Además, afirmaba que “todo resentimiento tiene una base de agresión, pero no todas las agresiones provocan resentimientos”.
Hace unos años se llevó a cabo una encuesta en el IPADE entre egresados de los programas de Alta Dirección, todos con mayoría de edad y experiencia directiva, a quienes se les preguntó si ya habían elaborado su testamento; 60% contestó que no.
Morir intestado deja problemas. En ese caso, el Código Civil establece cómo se deben distribuir los bienes. En la Ciudad de México, la legislación indica que 50% de los bienes se entrega al cónyuge y el otro 50% a los hijos, repartidos en partes iguales.
Es necesario anticiparse y hacer lo que se debe hacer. Los herederos pueden quedar inconformes con cualquier decisión, pero la división se hará consciente y analizada.
2. Fideicomiso y usufructo. Otras opciones son el uso de un fideicomiso o un usufructo. El segundo se recomienda para la herencia de la casa o de bienes inmuebles, dejando el uso y disfrute al cónyuge y la propiedad a los hijos. También se pueden utilizar otros instrumentos, como son los fideicomisos de acciones de la empresa, revisando cada caso y situación, con asesoría legal. La desventaja es su costo, pues a la persona de la primera generación no le agrada tener que pagarlo. Entonces, la ley ofrece un fideicomiso testamentario, que entra en vigor el día que el propietario fallece.
En nuestro país no hay impuestos a la herencia; sin embargo, hay que considerar cuando se trata de bienes inmuebles, que habrá un impuesto que se deberá cubrir por la traslación de su propiedad. También hay que considerar los gastos de escrituración.
3. Régimen matrimonial. Dentro de los temas legales es relevante considerar el régimen bajo el cual se contrae matrimonio. En nuestro país existen dos opciones:
a) Separación de bienes
b) Bienes mancomunados
ENFOQUE EN COMPROMISOS FAMILIARES
Al hablar de los compromisos familiares nos estamos refiriendo a las reglas de funcionamiento que se establecen para tener una relación adecuada y ordenada. Se le conoce como código familiar, protocolo, acuerdo marco, convenio familiar, carta magna, entre otros nombres. Este tema se abordará más adelante por este autor, de manera amplia y detallada, en la presente obra.
REALIDAD PSICOLÓGICA
Considerar que los integrantes de una familia tienen una dinámica, diría, común. Aparecen entre sus miembros objetivos diferentes, complementarios, antagónicos; sentimientos de adhesión o de rechazo, motivaciones, simpatía, actitudes, deseos, resentimientos, envidia, complejos, conflictos, celos y demás realidades.
Las empresas familiares tienden a ser complejas por las relaciones, rasgos y tareas que se presentan de forma simultánea en sus múltiples dimensiones, ámbitos y sistemas que las conforman. Una mejor comprensión por parte de todos los integrantes de las dificultades que en este tipo de organizaciones se generan, puede ayudar a lograr un mejor funcionamiento en su empresa y a poner atención en algunos temas que son indispensables de abordar para lograr una adecuada interacción de todos los miembros.
Como se ha podido apreciar, las empresas familiares son organizaciones más comunes de lo que a veces se piensa. Entender y atender su complejidad es, sin duda, una tarea de máxima importancia. La continuidad de este tipo de empresas requiere trabajo en múltiples aspectos y dimensiones. La tarea no suele ser sencilla, pero cuando se logran armonizar todos los elementos que confluyen en las empresas familiares, su capacidad para sortear dificultades y permanecer en el tiempo, es extraordinaria.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
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ALFONSO BOLIO ARCINIEGA
HA COLABORADO COMO PROFESOR DEL IPADE DE LAS ÁREAS DE FACTOR HU-MANO Y DE EMPRESA-FAMILIA DURANTE 39 AÑOS Y EN LA ACTUALIDAD ES PROFESOR DECANO. FUE DIRECTOR GENERAL DEL IPADE Y TAMBIÉN FUE RECTOR GENERAL DEL SISTEMA UP-IPADE. CURSÓ EL PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN D-1 EN EL IPADE Y ES LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO. ES ASESOR Y ESPECIALISTA EN EMPRESAS FAMILIARES, COLABORANDO COMO CONSEJERO DE DIVERSAS COMPAÑÍAS. HA SIDO PROFESOR INVITADO EN DIFERENTES ESCUELAS DE NEGOCIOS. ADEMÁS, ES MIEMBRO DE LA GBSN ACADEMIC ADVISORY BOARD Y DE LA INTERNATIONAL ACADEMY OF MANAGEMENT.
EL ESTUDIO DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
RICARDO APARICIO CASTILLO
PAOLA ESPINO GARZA
Las empresas familiares son un tipo de organización con particularidades, características y dinámicas distintas a las empresas no familiares, que hacen necesario un estudio profundo de las facetas, realidades y aspectos que las distinguen. Las empresas familiares presentan ventajas y fortalezas que otro tipo de organizaciones difícilmente logran, pero, a su vez, tienen que enfrentar y manejar una mayor complejidad y superar retos que les son únicos.
PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA FAMILIAR
Una de las características que resulta distintiva en este tipo de empresas es la condición de tener la propiedad concentrada en manos de una o pocas familias. Se puede añadir que, si la mayor parte del patrimonio de esa o esas familias está invertido en dicho negocio, como contrapartida a la dimensión de la propiedad, se crea un vínculo o lazo más fuerte. Chua, Chrisman y Sharma (1999) resaltan la importancia de alcanzar y sostener una visión compartida en la familia, no solo por el impacto que esto tiene en la parte patrimonial, sino por lo que implica lograr el adecuado funcionamiento de la compañía: dedicación, compromiso y cuidado de la familia por su empresa. Otro aspecto distintivo en este tipo de organizaciones es el involucramiento de uno o varios miembros de la familia o familias propietarias en la gestión del negocio, ya que le da un matiz especial a los intereses y objeti-vos de esas personas al momento de decidir y actuar en la empresa. Las relaciones de familia se terminan llevando al ámbito de la empresa, donde la familia sigue interactuando y conviviendo.
Adicionalmente, es importante tener en cuenta que, de forma implícita, la familia ejerce una influencia importante al momento de elegir al sucesor para el cargo de director general de la empresa y en la posibilidad de que pueda desempeñar dicho cargo, lo cual es un factor clave para lograr la sostenibilidad del proyecto empresarial a través de las generaciones.
Finalmente, la dinámica de la familia afecta directamente la marcha y el futuro de la empresa. Esto es, lo que ocurre en la organización en cuanto a su cultura y forma de trabajar, la posibilidad de lograr su continuidad en el tiempo y, otros aspectos relacionados con su de-sempeño y sostenibilidad están directamente impactados y determinados por la manera en la cual la familia se relaciona y por la dinámica que desarrolla y lleva de manera natural, como ya se mencionó, a la empresa.
Es evidente que cuando se habla de empresas familiares se apela a un espectro muy amplio de organizaciones con características particulares distintas, porque como señala Gómez-Betancourt (2005), “cada familia es única”, como también lo son sus empresas. Se dice que cuando se ha visto a una empresa familiar, se ha visto una empresa familiar. En efecto, son tantas las variables que intervienen en la dinámica empresa-familia, que se puede decir que hay ciertos rasgos comunes, pero nunca serán exactamente iguales y esto es cierto también respecto a la propia familia empresaria.
Con el paso del tiempo, además, internamente sufren cambios importantes, sobre todo en las transiciones generacionales. No es lo mismo hablar de una empresa familiar de primera generación a una de segunda generación. En el primer caso, la familia tiene que afrontar el problema de la salida del fundador, la herencia y todo lo relacionado con la sucesión y el cambio de liderazgo. En el segundo caso, el accionariado adopta la forma de una sociedad de hermanos, en donde la mayor preocupación es mantener el trabajo en equipo y la armonía familiar. Por otro lado, en una empresa de tercera generación, donde se habla de un consorcio de primos o dinastía familiar, las preocupaciones están en el reparto de la propiedad, ya que existen diferentes tipos de accionistas pertenecientes a varias familias, y el manejo de visiones, intereses y necesidades es complejo, tal como indican Maseda, Arosa e Iturralde (2008).
La empresa familiar se puede conceptualizar desde varias perspectivas; una de ellas está basada en las relaciones que la familia tiene respecto a la propiedad, el gobierno, la gestión y los cambios en la posición de máxima responsabilidad en la empresa. Si bien se pueden analizar en una misma categoría, la forma en que la familia influye y se relaciona tiene muchos matices y formas de impactar en la empresa, por lo que su estudio resulta mucho más rico y complejo.
EL IMPACTO DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA
Una pregunta que suele hacerse sobre este tipo de organizaciones es: ¿qué le añade una familia dueña a su negocio? Las respuestas pueden ser múltiples y variadas, pero hay aspectos positivos o ventajas competitivas que una empresa familiar puede tener respecto a una empresa no familiar. Gómez-Betancourt (2005) señala que en estas organizaciones se cuidan más los activos, a los clientes y a su gente; se intenta reducir los costos y hay una gestión más eficaz; los dueños, como directores generales, tienen una mayor dedicación y compromiso con sus empresas que contagia a todos los empleados y directivos, creando un gran sentido de pertenencia.
En este sentido, Ward (2004) añade que tienen una visión de largo plazo sobre sus objetivos e inversiones; crecen de forma estable y sostenida; por el hecho de ser una familia la propietaria de la empresa se crea mayor confianza; pueden tomar decisiones con mayor agilidad y tienen mayores posibilidades de invertir en las personas, en comparación con empresas no familiares.
Lo anterior deriva en mejores desempeños. Gómez-Betancourt, López, Betancourt y Millán (2012) han comprobado que los rendimientos de empresas familiares que cotizan en distintas bolsas de valores en el mundo tienen mayor rentabilidad comparadas con empresas no familiares. La familia inyecta una fuerza y dinamismo a las empresas que ninguna técnica motivacional, por más sofisticada que sea, puede replicar al momento de impulsar a la organización a lograr metas cada vez más elevadas.
En este sentido, Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997) afirman que “cuando los directivos familiares están trabajando bien, pueden lograr un nivel de compromiso, capacidad de acción, y un amor por la empresa, que las empresas no familiares anhelan, pero rara vez alcanzan” y para que esto ocurra, la familia-empresaria debe funcionar de forma armónica y unida, a fin de alcanzar intereses comunes, desarrollar una buena comunicación y simplificar de manera importante la marcha del negocio, como señala Gallo (2004).
El punto medular es que, si se da lo contrario, esto es, si la familia empresaria está desunida y en constantes pugnas dentro y fuera de la empresa, terminará afectándola. “Siempre está presente el peligro de que los miembros de la familia pongan más atención a sus intereses y necesidades personales que a los de la empresa. Hay el riesgo de nombrar malos directivos por sus lazos de sangre y conexiones familiares en lugar de hacerlo por criterios de competencia profesional. Está también el riesgo de que los celos y los antagonis-mos envenenen el pozo del que todo el mundo saca su agua”, enfatizan Gordon y Nicholson (2008). Una familia disfuncional llevará, tarde o temprano, a la empresa a su quiebra o desaparición. Además, es muy probable que la familia también termine destruida. “Cuando se está trabajando mal, las familias pueden crear niveles de tensión, de ira, de confusión y de desesperación que destruyen los buenos negocios y a las familias saludables increíblemente rápido”, como Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997) destacan.
La cuestión de fondo es que las empresas familiares no son ajenas a la dinámica de las familias que son sus propietarias, ya que como Leach (2007) apunta, “el conflicto surge de la superposición de los sistemas familiar y empresarial, que no se puede evitar por completo”. Por tanto, solo hay dos opciones para este tipo de organizaciones: funcionan de forma extraordinaria y se vuelven sumamente exitosas, o terminan desapareciendo, no por el entorno o la competencia, sino por los problemas generados en la familia que se proyectan al interior de la empresa.
LA EMPRESA FAMILIAR EN EL TIEMPO
Es interesante reflexionar sobre los orígenes de la empresa familiar y remontarse a los primeros momentos de su existencia. Si nos apegamos a la etimología de la palabra economía, vemos que proviene del latín oeconomus, y esta del griego oikonomos, que significa administración del hogar: oikos significa hogar y némein, administración. Esto se refiere a que un jefe de familia (sea padre, madre o ambos) es administrador y responsable de la economía familiar.
Desde la Grecia antigua, Aristóteles se preocupaba de la dinámica donde una familia o núcleo de familia producía una serie de bienes con la idea de intercambiarlos con otras y establecer un primer sistema económico netamente basado en la producción familiar de bienes o servicios. En esas épocas era muy común que las familias contaran con un grupo de esclavos a su servicio y, por tanto, pudieran trabajar en la finca o taller de la familia. Al ver la evolución de la humani-dad y tomando como base las estadísticas antes citadas, puede verse cómo la base del funcionamiento de toda economía ha estado y está en las empresas familiares.
Más adelante en la historia, en la Europa Occidental de los años 1,300 a 1,500 D.C., la vida en las ciudades medievales tenía un sistema patriarcal en todos los estratos sociales. El deber del marido era gobernar el hogar; algunos pertenecientes a una élite, participaban en las decisiones de los reinos o regiones donde vivían. La organización de la producción se articulaba a través de gremios. El comercio a grandes distancias tuvo un importante desarrollo y surgió un nuevo sistema de intercambio, donde empezaron a crearse medios de pago, seguros y fianzas, así como figuras jurídicas como la sociedad anónima, para hacer que esos intercambios fueran posibles y rentables. Nace así la figura del empresario.
Es interesante ver cómo en la Europa de esas épocas existían familias muy importantes que dominaban industrias completas, como los Médici, familia de comerciantes y banqueros de Florencia que llegaron a gobernar la Toscana y a ejercer una influencia considerable sobre la política italiana durante cuatro siglos. Representantes de la burguesía ascendente en las ciudades del norte de Italia, en la época de expansión del capitalismo mercantil y financiero, dejaron su impronta en el arte del Renacimiento ejerciendo abundantemente el mecenazgo.
Un sistema que se desarrolló en esas épocas, y que tiene todavía cierta influencia, fue el sistema del mayorazgo. Éste constituía un marco legal por el cual el varón de mayor edad tenía derecho a recibir la totalidad de los bienes del padre, cuando este muriera. En España, las leyes sobre este sistema para heredar son de épocas medievales, cuando se supone que fueron escritas por primera vez, y perduraron hasta su renovación en el siglo XIX. Además de incluir la primogenitura o herencia para perpetuar en la familia la propiedad de ciertos bienes, el mayorazgo tenía por objeto evitar que los sucesores de familias nobles contrajeran matrimonio con personas de sangre impura, innoble o baja.
La Revolución industrial surgió en Gran Bretaña en el siglo XVIII provocando cambios sociales y económicos en todo el Occidente. Se dio inicio a un crecimiento económico nuevo y autosostenido, desconocido hasta ese momento. La causa más importante para el desarrollo de la Revolución industrial fue, sin duda, la innovación técnica constante, con la aparición de máquinas de vapor, el telar mecánico y las máquinas de hilar, por citar los más relevantes. Las dueñas de los medios de producción fueron, otra vez, unas pocas familias que construyeron verdaderas dinastías, sobre todo hacia el final del siglo XIX y principios de siglo XX, cuando adquirieron importancia apellidos como Rothschild, Rockefeller o Ford, familias que siguen siendo relevantes hasta la fecha.
Como se ha visto, desde los inicios de la economía, la importancia de las empresas familiares ha sido continua hasta nuestros días. Las transformaciones y revoluciones, sobre todo las más recientes, han tenido como ejes a familias que han liderado industrias completas. Es interesante también reflexionar sobre la capacidad que han tenido algunas familias de mantener sus negocios vigentes y competitivos por muchos años. Existe una asociación, con sede en París, denominada Les Hénokiens, que agrupa a familias dueñas de empresas bicentena-rias o de mayor antigüedad, con la filosofía de valorar a las empresas familiares dentro de las corporaciones multinacionales.
ESTUDIOS MODERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. PRIMEROS AUTORES
No es sino hasta finales del siglo XX que se intensifica el estudio metódico de las empresas familiares por parte de un grupo cada vez más amplio de académicos y profesionales, y se fundan las primeras publicaciones académicas donde se presentan estudios formales. Ya desde el siglo XIX, un autor realizó estudios y publicaciones donde abordó el análisis de las familias y su relación con el patrimonio y su herencia: Pierre Guillaume Frédéric Le Play. Nacido en Francia, fue uno de los primeros autores en construir una ciencia empírica de la sociedad y su objeto de estudio fue la familia obrera, entendida como todos aquellos miembros de una familia que desempeñaban actividades agrícolas, pesqueras, artesanales, industriales y otras. Como señala Garayo (2001), Le Play utilizó a la familia como unidad para estudiar los problemas sociales y encaminó su observación a las familias con el objeto de descubrir las raíces de la prosperidad o decadencia de la sociedad humana.
En su obra de 1864, L’Organisation De La Famille, propone una clasi-ficación de familias en función de la forma en que se daba la relación de autoridad del patriarca con su descendencia y de cómo el patrimonio era repartido a la siguiente generación. Este podría considerarse el primer intento formal por estudiar a la familia desde una perspectiva económica, en relación con la generación de una fortuna y la trans-misión de esos bienes a la siguiente generación.
De acuerdo con Sharma, Hoy, Astrachan y Koiranen (2007), el primer estudio relevante registrado en el siglo XX en el campo de la empresa familiar fue la tesis, que Grant H. Calder publicó en 1953, titulada Some management problems of the small family controlled manufacturing business, junto con el primer libro sobre este tema, escrito por Roland Christensen, titulado Management Succession in Small and Growing Enterprises. Siguieron algunas otras publicaciones sobre el tema en Estados Unidos, Inglaterra y Alemania; sin embargo, fue hasta la siguiente década cuando un grupo de académicos comenzó a desarrollar un marco teórico para analizar la empresa familiar. En 1964, Robert G. Donnelley publicó un artículo en la Harvard Business Review titulado The family business.
Los primeros autores tienen un perfil más “profesional”, con roles de consultores y asesores más que un perfil científico o académico, desarrollando publicaciones basadas en sus experiencias y no en la aplicación de métodos empíricos. Uno de los primeros y más importantes autores con este perfil es Leon Danco, quien es considerado por la revista Forbes como una de las mayores autoridades en temas de empresas familiares; fue pionero en este campo al fundar los primeros estudios sobre este tipo de empresas en los Estados Unidos. En 1962, funda The Center for Family Business, en Cleveland, Ohio, que, de acuerdo con Sharma, Hoy, Astrachan y Koirane (2007), es considerada la organización de empresas familiares más antigua. Danco dedicó más de cincuenta años a la comprensión de las dinámicas, problemáticas y oportunidades en los negocios familiares.
Danco fue orador, consultor y autor de varios libros sobre el tema. En 1975, publicó el libro Beyond survival: A business owner’s guide for success. Es reconocido por la tutoría que ofreció a familias e individuos para asumir y responsabilizarse del negocio familiar. Ayudó a propietarios de empresas familiares a crear relaciones saludables y organizaciones prósperas. Danco fue pionero en abordar el tema de la sucesión en este tipo de organizaciones y en la urgente necesidad, por parte de los fundadores, de afrontarla. Una de sus grandes contribuciones fue la idea de que las empresas familiares necesitan un grupo de personas independientes que les ayuden a conducir la empresa de forma profesional e institucional.
Harry Levinson es otro de los pioneros en estos temas. Fue consultor y profesor en la Universidad de Harvard, el Instituto Tecnológico de Massachusetts y otras universidades. Fundó su propio centro de investigación, el Instituto Levinson, donde demostró que las teorías y métodos psicoanalíticos se podían utilizar para estudiar a empleados, gerentes y líderes de empresas. Fue uno de los primeros psicólogos en postular la relación entre las aspiraciones profesionales frustradas y la depresión. También argumentó que existe un contrato psicológico entre el empleador y el empleado, creando expectativas de uno hacia el otro.
Levinson publicó en 1971, en la Harvard Business Review, uno de los primeros artículos sobre empresas familiares: Conflicts that plague family businesses, el cual se ha vuelto un referente importante en este tema.
Otra publicación bastante referida, por ser de las primeras realizadas sobre el tema de la sucesión, es el artículo de Stanley M. Davis, de 1968, titulado Entrepreneurial Succession en el cual analiza tres estilos distintos de sucesión de la dirección general. Es interesante ver cómo en un inicio se refiere a la empresa familiar como una empresa privada (private enterprise) y no como empresa familiar (family owned business), como ahora se les denomina.
Gibb Dyer Jr. es otro autor importante. En 1983 publicó el artículo Managing Continuity in the Family-Owned Business, junto con R. Beckhard y, en 1986, publicó un libro titulado Cultural Change in Family Firms: Anticipating and Managing Business and Family Transitions, basado en el estudio de más de cuarenta empresas familiares. También Barnes y Hershon (1976) se consideran autores importantes de esas primeras etapas con su artículo Transfering power in the family business.
En México, podemos señalar a Carlos Llano como uno de los primeros autores en publicar sobre este tema. En su libro de 1979, titulado Análisis de la acción directiva, dedica los dos últimos capítulos a aspectos relacionados con las empresas familiares. Sobre todo, hace un análisis de las confusiones que suelen presentarse en estas organizaciones. Más adelante, en este libro se abundará en esta producción del doctor Llano.
Derivado de varios estudios, como el realizado por Benavides, Guzmán y Quintana (2011), se puede apreciar que es a partir del año de 1988 cuando se da un incremento significativo de publicación de artículos académicos sobre los temas relacionados con las empresas familiares, como se muestra en la siguiente gráfica:
Gráfica 1. Evolución del número de artículos sobre empresa familiar y de las revistas que publican dichos artículos (1961-2008)
Fuente: Benavides, Guzmán y Quintana (2011).
En esa década surgen autores como John Ward (con su obra de 1987, Keeping the family business healthy), quien fue el primero en subrayar la importancia de planear la sucesión para asegurar el éxito de la empresa, o Iván Lansberg (Managing human resources in family firms: The problem of institutional overlap, 1983), quien identificó las “múltiples fuerzas” que intervienen y que se deben considerar en la sucesión: el fundador, la familia, los accionistas, los ejecutivos, entre otros. John Davis y otros colegas, desde 1982, inician la publicación de importantes estudios, culminando en uno de los libros más citados: Generation to generation: Life cycles of the family business, cuyos autores son Gersick, Davis, Hampton y Lansberg.
Otros autores que se consideran relevantes de esas fechas son: Handler y Kram (1988), por su obra Succession in Family firms: The problem of Resistance; Barach, Gantisky, Carson y Doochin (1988), por su artículo: Entry of the next generation: strategic challenge for family business; Handler (1989) con su trabajo: Methodological issues and considerations in studying family business y, finalmente, Malone (1989) con su artículo: Selected correlates of business continuity planning in the family business.
Uno de los primeros autores españoles, que ganó gran relevancia, es Miguel Ángel Gallo, quien, junto con Carlos García Pont, publicó en 1988 un estudio comparativo entre empresas españolas familiares y no familiares.
ESTUDIOS MODERNOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. POPULARIZACIÓN DEL TEMA
De acuerdo con Benavides, Guzmán y Quintana (2011), las primeras instituciones involucradas en la investigación sobre empresas familiares fueron la Harvard Business School, como la principal incubadora de estos temas, junto con la Universidad de Purdue y la Universi-dad de Baylor, entre los años de 1961 y 1988. A partir del año de 1989, en los Estados Unidos, creció de manera significativa la generación de investigaciones sobre el tema.
Esta tendencia se repitió en el resto del mundo. En España, existen varias universidades que imparten cátedras relacionadas con empresas familiares y, en México, también persistió esta tendencia. Cabe destacar que, para el año de 1988, el IPADE tenía más de 21 años abordando en sus aulas temas relacionados con las empresas familiares, ya que, desde su fundación en 1967, el doctor Carlos Llano ya desarrollaba algunos de estos temas en sus sesiones. El doctor Llano provenía de una familia empresaria y desde muy joven estuvo expuesto a estos temas, los cuales fue llevando, de manera natural, al IPADE. A lo largo de estos primeros cincuenta años, junto con muchos otros profesores, en sus aulas fueron abordando muchos y muy varia-dos temas relacionados con las empresas familiares.
Retomando el estudio realizado por Benavides, Guzmán y Quin-tana (2011), puede apreciarse también que a partir del año 2000 se dio un incremento relevante en el número de revistas interesadas en publicar temas relacionados con este tipo de organizaciones (ver Tabla 1 en la página 52).
Harvard Business Review puede ser considerada la incubadora de la investigación en este tema. Sin embargo, el crecimiento exponencial de artículos en 1988, coincide con el inicio de la publicación del Family Business Review (FBR), la cual es considerada la revista académica más influyente en estos temas y una de las veinte revistas académicas más importantes en el mundo. Esta es la revista oficial del Family Firm Institute (FFI), fundado por los académicos Bárbara Hollander y Dick Beckhard en 1986.
Otro organismo relacionado con las empresas familiares, fundado en la misma época (1989), es el Family Business Network (FBN), una red internacional sin fines de lucro, en cuyos órganos de gobierno están miembros de empresas familiares, con el objetivo de ayudar a otros empresarios y reforzar el éxito de este tipo de empresas a través de las generaciones.
Habría que mencionar también otras iniciativas, con un corte mucho más académico, que se han fundado y han contribuido a la profesionalización y difusión de las investigaciones académicas sobre empresas familiares: en enero de 2001, inició el International Family Enterprise Research Academy (IFERA) y, en 2005, el Family Enterprise Research Conference (FERC).
En el estudio de Benavides, Guzmán y Quintana (2011) ya citado, también puede verse cómo el tema más tratado en la literatura sobre las empresas familiares ha sido el de la sucesión. Este tema ha sido reconocido como el más relevante a resolver en la vida de las empresas familiares por todas las implicaciones que un cambio generacional representa. Este hallazgo es avalado por otro estudio realizado por Cisneros, Lobato y Niebla (2015), donde se analizan los temas publicados en un periodo que va de 1976 a 2014, y en el que, de 330 artículos analizados, 55% están relacionados claramente con la sucesión.
Tabla 1. Evolución de la relevancia de las temáticas tratadas en la literatura sobre empresa familiar (1961-2008)
| Temáticas | Total | 1961-1969 | 1970-1979 | 1980-1989 | 1990-1999 | 2000-2008 |
| Sucesión | 123 | 1 | 2 | 15 | 50 | 55 |
| Economía y teoría organizacional | 81 | 0 | 0 | 4 | 31 | 46 |
| Gobierno corporativo | 68 | 0 | 0 | 11 | 11 | 46 |
| Dirección estratégica y cambio organizacional | 63 | 0 | 0 | 1 | 16 | 46 |
| Dinámica familiar interpersonal | 54 | 0 | 0 | 5 | 20 | 29 |
| Dirección financiera | 51 | 0 | 0 | 0 | 17 | 34 |
| Crecimiento y rendimiento empresarial | 43 | 0 | 1 | 3 | 9 | 30 |
| Emprendeduría / innovación | 32 | 0 | 0 | 0 | 13 | 19 |
| Género y etnia | 25 | 0 | 0 | 1 | 15 | 9 |
| Dirección de recursos humanos | 25 | 0 | 0 | 3 | 8 | 14 |
| Conflicto | 18 | 0 | 0 | 0 | 11 | 7 |
| Formación, consultoría y docencia sobre la empresa familiar | 18 | 0 | 0 | 3 | 12 | 3 |
| Internacionalización y globalización | 18 | 0 | 0 | 0 | 5 | 13 |
| Historia del negocio | 14 | 1 | 0 | 1 | 8 | 4 |
| Sistema macroeconómico | 13 | 0 | 0 | 1 | 10 | 2 |
| Estado y planificación de impuestos | 10 | 0 | 0 | 1 | 9 | 0 |
| Cultura | 9 | 0 | 0 | 2 | 4 | 3 |
| Responsabilidad social corporativa y ética | 8 | 0 | 0 | 1 | 3 | 5 |
| Personalización | 5 | 0 | 0 | 0 | 2 | 2 |
| Marketing | 4 | 0 | 0 | 0 | 2 | 2 |
| Dirección de la producción | 2 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 |
| Total | 684 | 2 | 3 | 52 | 258 | 369 |
Fuente: Benavides, Guzmán y Quintana (2011).
Otro tema, en el que los académicos de todo el mundo han puesto mucha atención, es el relacionado con la dinámica particular de las empresas familiares, ya que varias de las teorías desarrolladas a lo largo de los últimos años toman una dimensión especial o distinta cuando las personas involucradas en la gestión y manejo de la empresa están vinculadas además por lazos familiares, donde la dinámica de interacción y trabajo demandan un nivel más profundo de análisis y comprensión.
Dicho de otra manera, las empresas familiares son organizaciones más complejas y han demandado un análisis particular centrado en la dinámica específica que se genera cuando las relaciones de empresa están impregnadas por otro tipo de interacciones, más complejas y profundas, como lo son las relaciones familiares.
Sorenson, Yu, Brigham y Lumpkin (2013) realizaron un interesante estudio de los temas que se habían analizado sobre las empresas familiares en un lapso de doce años (1998-2009). El objetivo fue crear un mapa donde se pudieran identificar los temas desarrollados, los cuales se ubicaron en términos del enfoque a la empresa o el enfoque a la familia y de acuerdo con su impacto en el corto o largo plazo. De tal manera que el mapa se dividió en cuadrantes: 1) la empresa en el corto plazo, 2) la empresa en el largo plazo, 3) la familia en el corto plazo y 4) la familia en el largo plazo. La presentación de los temas en un mapa ayuda a comprender la relevancia y la relación de los temas inherentes a las empresas familiares (ver Gráfica 2 en la página 54).
El tema fue presentado en una publicación titulada The Landscapes of Family Business (2013) y desarrollado por distintos autores. A continuación, se hace una síntesis de cada capítulo:
1. Desempeño (Mary Schmid Daugherty): Este tema se encuentra en el cuadrante de la empresa en el corto plazo y ve cómo los empresarios le prestan mucha atención pues del desempeño dependerá que la empresa sobreviva y prospere.
2. Estrategia (G.T. Lumpkin y Gregory G. Dess): Se localiza en el cuadrante de la empresa en el largo plazo, y destaca cómo la propiedad familiar influye en la estrategia de la empresa y ve la importancia de integrar el concepto de orientación empresarial a la empresa familiar.
3. Impacto económico y social (Keith H. Brigham): También se encuentra en el cuadrante de la empresa en el corto plazo, ya que es evidente que la empresa influye y es influida por el entorno legal, económico y social.
Gráfica 2. Principales resultados de las investigaciones sobre empresas familiares
Fuente: Sorenson, Yu, Brigham y Lumpkin (2013).
4. Sucesión (Massimo Baù, et al.): En el mapa se encuentra en el cuadrante de la familia a largo plazo. Es interesante esta ubicación, que resalta la importancia de ver la sucesión como un proceso largo donde la familia juega un rol preponderante y plantea este tema en etapas: la presucesión, la planeación de la sucesión, la gestión de la sucesión y la postsucesión.
5. Roles en la empresa familiar (Pramodita Sharma y Frank Hoy): Localizada en el extremo de la dimensión familiar, tanto en el corto como en largo plazo; se destaca la importancia de definir qué es la familia y ver de manera más detenida los perfiles y roles que se presentan entre sus múltiples miembros, dentro y fuera de la empresa, abordando a los familiares activos en la empresa, la siguiente generación, la familia política, el impacto del género y los empleados o dueños no relacionados familiarmente.
6. Dinámica familiar (Kirby Rosplock): Se localiza en el cuadrante de la familia en el corto plazo. Es importante resaltar las virtudes de la empresa familiar como los valores, la marca, identidad, el capital y la “familiaridad”, lo cual hace la autora desde su experiencia como analista, dueña y asesora. El conflicto es un tema relevante y se integran los aspectos que producen conflicto o que interfieren en la dinámica familiar, como la rivalidad entre hermanos, el nepotismo y los prejuicios de género, entre otros.
7. Gobierno (Ritch L. Sorenson): Este tema se incluye en los cuatro cuadrantes, pero se inclina más hacia el largo plazo. Se destaca la posición central del gobierno para obtener los resultados deseados y la toma de decisiones. En este estudio, es interesante ver cómo los temas relacionados con la sucesión y el gobierno tienen una gran centralidad al estar en todas las dimensiones.
Otro estudio muy interesante fue desarrollado por Pramodita Shar-ma (2014), el cual está basado en una revisión de 217 artículos sobre los estudios de empresas familiares. Sharma organizó la literatura de acuerdo con un enfoque en los siguientes niveles de análisis: individual, interpersonal o grupal, organizacional y social. El artículo presenta una evaluación del conocimiento actual en cada nivel y se sugieren direcciones para futuras investigaciones.
El estudio realizado por Sharma pone en evidencia la centralidad e importancia del fundador y los temas que se van derivando de su relación entre esta figura y el resto de la dinámica en la organización empresarial y familiar. En la gráfica que se presenta a continuación, se hace un mapeo de los temas señalados por la autora y la relación entre los mismos.
Gráfica 3. Un panorama de los estudios sobre las empresas familiares: situación actual y direcciones futuras
Fuente: Elaboración propia, basada en el artículo de Sharma (2014).
La sucesión está determinada por dos figuras muy relevantes: el fundador o predecesor y el sucesor. Este proceso gira en el contexto de dos sistemas: empresa y familia que, sin duda, influyen de manera relevante y requiere de un proceso próximo que ha merecido mucha atención y estudio.
En este trabajo, Sharma correlaciona la dimensión familiar, ligada al capital y la dinámica emocional, y empresarial, vinculada al desempeño económico. La parte que es interesante resaltar y que se concluye de este análisis es la relación tan estrecha que debe existir entre la buena marcha de la empresa y la de la familia, en la dinámica e interacción de cada persona, en lo particular, y en la relación entre cada uno de los ámbitos que están implicados en este tipo de organizaciones. Esto es, la empresa familiar, primero es empresa y como tal, debe tener un óptimo rendimiento y continuidad en el mercado donde compite. Pero, al ser familiar, hay una familia que debe aprender a trabajar en armonía y lograr que entre sus miembros se den buenas relaciones. Cuando uno u otro ámbito no funciona, termina afectando al otro en el mediano o corto plazo.
Finalmente, sobre este tema hay que mencionar el hecho de que hoy en día son muchos los académicos y profesionales que estudian y trabajan con las empresas familiares. Nuevos nombres han ido tomando relevancia en el tiempo y otros han mantenido su presencia en los ámbitos académicos. De acuerdo con el estudio realizado por Cisneros, Lobato y Niebla (2015), los diez autores más citados en trabajos académicos entre 1976 y 2014 son: Sharma, P; Chismen, J.J.; Chua, J.H.; Ward, J.L.; Astrachan. J.H.; Dyer, W.G.; Davis, J.A.; Lansberg. I.S.; Kets de Vries, M.F.; Aronoff, C.E.; Miller, D.; Steir, L.P.; Le Breton Miller, I.; Westhead, P. e Ibrahim, A.B.
Por su parte, el IPADE ha abordado estos temas en sus aulas desde su fundación y a lo largo de estos cincuenta años se han ido ampliando sus investigaciones en los distintos aspectos que son relevantes en una empresa familiar, enriquecida siempre esta exploración con el diálogo fecundo con los participantes que han compartido sus historias y experiencias. Como mencionamos anteriormente, el doctor Carlos Llano, fundador del IPADE, incorporó desde un inicio los temas relacionados con empresas familiares en las aulas. Desde esas fechas, las áreas académicas de Factor Humano, Política de Empresa y Finanzas, principalmente, han estudiado, desarrollado e impartido sesiones sobre estos temas. Es larga la lista de profesores del IPADE que han colaborado y en este 50º aniversario siguen trabajando en este campo. A lo largo de los próximos capítulos se desarrollarán las principales contribuciones realizadas por profesores, como producto de sus experiencias y reflexiones en estos años de actividad académica.
OPORTUNIDADES DE NUEVOS ESTUDIOS
El campo de estudio sobre las empresas familiares tiene poco más de 25 años desarrollándose de manera intensiva. Se puede decir que es una disciplina nueva, en términos académicos, pero sumamente antigua en un plano práctico. Son muchos los aspectos que se han abordado pero, sin duda, son muchos más los temas que requieren de desarrollos nuevos, con metodologías de investigación complementarias. Por supuesto que la evolución de la sociedad, el conocimiento y la propia realidad que viven las empresas y las familias demandarán de un continuo esfuerzo.
Cisneros, Lobato y Niebla (2015) identificaron y propusieron algunos temas para que sean desarrollados en futuras investigaciones. Dada la trascendencia que se ha conferido al rol del sucesor para el éxito de una siguiente generación, plantean poner más atención a los sucesores. Sobre la sucesión, que es un tema siempre relevante, se propone verla dentro del contexto de procesos y dinámica de equipos y nuevos roles, como las codirecciones, modelos participativos, etc.; así como explorar modelos híbridos, con nuevas estrategias de sucesión y, finalmente, analizarla con una perspectiva multidimensional. En esta misma tesitura, es necesario analizar el impacto de las estructuras de gobierno y de los fideicomisos en el éxito de una sucesión.
También es importante reflexionar sobre los factores de fracaso de la sucesión en las empresas familiares, en sus múltiples dimensiones. Este es un tema delicado, ya que la privacidad de las familias debe ser tratado con cuidado y es difícil que los miembros de la misma se abran para exponer estos temas de forma clara y objetiva.
Otros temas que se proponen son: el rol de la formación y la socialización de los sucesores en el proceso de sucesión; el reemprendimiento desde la familia y la empresa, viendo la sucesión a partir de una perspectiva emprendedora y la innovación durante el proceso sucesorio. Así mismo, se propone por parte de estos autores, profundizar en el asesoramiento de este tipo de empresas, las escisiones de negocios familiares (family spin-off), las familias reconstituidas (y los hijos adoptados) y evaluar la venta frente a la cesión de la empresa, creando un cuerpo de conocimientos propios de las empresas familiares, más que seguir aplicando a las empresas familiares conceptos desarrollados para organizaciones no familiares o públicas.
LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL IPADE
En este primer capítulo y con el objetivo de enmarcar las ideas que se han desarrollado en el IPADE sobre estos temas, se ha buscado dar al lector una visión panorámica, histórica y de conjunto de los temas y autores a nivel global. Las empresas familiares son organizaciones que han acompañado el desarrollo económico de las sociedades desde siglos atrás y su relevancia lejos de disminuir, como se pensó con la llegada de la administración científica, cada vez es mayor, sobre todo porque siguen teniendo una gran participación en las economías del mundo y porque algunas de sus ventajas son difíciles de replicar en empresas públicas o no familiares. En alguna época era común escuchar la recomendación de “desfamiliarizar” la empresa familiar. Nos parece que esto es un error y que más bien hay que tratar de hacer lo contrario: hay que familiarizar a las empresas. Por supuesto, es fundamental hacerlo bien.
En cuanto al campo de conocimiento de las empresas familiares, en términos académicos, estamos hablando de un campo de estudio joven, pero, en términos prácticos, tan antiguo como la economía misma. Sin duda, ha cobrado relevancia su estudio en las últimas décadas buscando entender sus dinámicas y su funcionamiento en general, así como crear mejores modelos, dados los aspectos y relaciones que implican y que las distinguen de otros tipos de empresas.
Hay temas recurrentes en el análisis de las empresas familiares, como es el mencionado de la sucesión, pues se trata de un momento clave en la continuidad de la empresa familiar a través de las generaciones. Sin embargo, no todo está dicho y es un tema tan amplio, que integra aspectos desde financieros y económicos hasta de relaciones interpersonales en la familia. La posibilidad de análisis, estudio y proyección da a los empresarios y a los académicos mucho campo de desarrollo y acción hacia el futuro.
En el IPADE, desde su fundación, las empresas familiares han estado presentes en la persona de los grandes empresarios que apoyaron al instituto en sus inicios y los participantes de sus primeros programas. El IPADE ha tenido una gran fortuna y ventaja al contar con muchos profesores que se han dedicado a investigar y enseñar estos temas, desde un enfoque multidisciplinario. A lo largo de esta obra se presentarán múltiples ideas desarrolladas en todos estos años.
Estos son temas que han preocupado y ocupado al IPADE desde sus inicios y, desde el 2006, se ha convertido en uno de los ejes de enfoque para la investigación en el instituto, para que, con el desarrollo de iniciativas como el Centro de Investigación para Familias de Empresarios | BBVA Bancomer, se difunda y formalice más su estudio, se multipliquen los conocimientos y se impulsen proyectos que apoyen el éxito de las empresas familiares.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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RICARDO APARICIO CASTILLO
PROFESOR Y DIRECTOR DE LAS ÁREAS DE FACTOR HUMANO Y DE EMPRESA-FAMILIA Y DIRECTOR DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN PARA FAMILIAS DE EMPRESARIOS | BBVA BANCOMER DEL IPADE. ES MÁSTER Y CANDIDATO A DOCTOR EN GOBIERNO Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR EL IPADE E INGENIERO MECÁNICO POR LA UNAM. ES CONSULTOR EN EMPRESAS FAMILIARES Y EN COMPORTAMIENTO HUMANO EN DIFERENTES EMPRESAS. ES PROFESOR INVITADO EN LA INALDE BUSINESS SCHOOL Y MIEMBRO DE LA INTERNATIONAL FAMILY ENTERPRISE RESEARCH ACADEMY (IFERA).
PAOLA ESPINO GARZA
LICENCIADA EN PUBLICIDAD, CON ESTUDIOS EN EDUCACIÓN Y DESARROLLO COGNITIVO. CUENTA CON EXPERIENCIA EN PROCESOS HUMANOS Y PROCESOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO, COSTA RICA Y COLOMBIA. HA DESARROLLADO ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA, RELACIONES PÚBLICAS, PROMOCIÓN CULTURAL Y GESTIÓN DE EXPOSICIONES. ACTUALMENTE ES COORDINADORA DE RELACIONES PÚBLICAS DEL MUSEO NACIONAL DE LA ACUARELA.
