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INTRODUCCIÓN

LA COMPLEJIDAD ADICIONAL QUE REPRESENTA DIRIGIR UNA EMPRESA FAMILIAR DEMANDA UN ENTENDIMIENTO Y SENSIBILIDAD ESPECIAL.

EN ESTA SECCIÓN, EL DOCTOR CARLOS RUIZ HACE UNA REFLEXIÓN INICIAL SOBRE TRES DIMENSIONES BÁSICAS DESDE LAS CUALES PUEDE ENTENDERSE MEJOR ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES: FAMILIA, PATRIMONIO Y EMPRESA, DEFINIENDO Y DISTINGUIENDO LAS ETAPAS DE DESARROLLO DE CADA UNA.

EN EL RESTO DE LA SECCIÓN LOS TEXTOS ESTÁN BASADOS EN RESEÑAS DE LAS PUBLICACIONES DE CADA AUTOR CITADO. EL DOCTOR RAMÓN IBARRA PARTE DE LA PREMISA DE QUE EL FUTURO DE LA SOCIEDAD SE FRAGUA EN LA FAMILIA. LA EMPRESA Y LA FAMILIA SE RELACIONAN Y ENTRELAZAN, PUES LA EDUCACIÓN DE CADA INDIVIDUO EMPIEZA EN EL HOGAR, DONDE SE FORJAN LOS CIMIENTOS QUE FORMARÁN HOMBRES CON CUALIDADES Y VIRTUDES, QUE SE HABRÁN DE DESARROLLAR Y APLICAR EN EL FUTURO. LA EMPRESA Y LA FAMILIA SON FUNDAMENTALES PARA CONSTRUIR UNA SOCIEDAD DON-DE LAS PERSONAS BUSCAN SU FELICIDAD.

EL DOCTOR JOAN GINEBRA, POR SU PARTE, ABORDA LA RELACIÓN ENTRE LA INSTITUCIÓN FAMILIAR Y LA EMPRESARIAL, Y CLARIFICA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES POSEEN, DE MANERA INTRÍNSECA Y EXCLUSIVA. DA TAMBIÉN CONSEJOS Y GUÍAS PRÁCTICAS PARA AYUDAR EN LA DIRECCIÓN DE ESTE TIPO DE EMPRESAS.

FINALMENTE, EL DOCTOR CARLOS LLANO CLARIFICA LO QUE HACE EXITOSA A UNA EMPRESA FAMILIAR Y, TAMBIÉN, LAS CAUSAS DE SUS FRACASOS.

CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN

DE LA EMPRESA FAMILIAR

CARLOS RUIZ GONZÁLEZ

INTRODUCCIÓN

La compañía número uno de la lista de Fortune 500 de 2016 es una empresa familiar que vende casi quinientos mil millones de dólares al año: Walmart, fundada por Sam Walton en 1962, y cuyos herederos (cuatro hijos y tres sobrinos) ahora son los dueños. Al sumar el valor de sus acciones (unos cien mil millones de dólares) la familia Walton supera por mucho al primer lugar de la lista que publica la revista Forbes con los hombres más ricos.

El caso de Walmart no es aislado; según estudiosos en el tema, más de 95% de las empresas en México aún es familiar. Si revisamos la lista de las 25 compañías más grandes en nuestra nación que publica la revista Expansión, encontraremos que más de la mitad opera bajo esta figura y si hablamos de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) la gran mayoría también es familiar.

Una de las maneras más sencillas para entender a la empresa familiar es verla desde tres perspectivas o sistemas claramente distinguibles: de la familia, de la dirección y de la propiedad.

Cuando una compañía inicia, los tres sistemas coinciden casi siempre en una misma persona: el fundador, el pater familias o patriarca. Él es el director general, entendido como hombre orquesta o rey Sol. Es el líder de la familia, el dueño de la empresa y la cabeza alrededor de la cual gira la firma que, finalmente, es su creación.

Sin embargo, conforme pasa el tiempo y la organización crece (y la familia del fundador también) estos sistemas evolucionan. En la familia, los hijos se vuelven adolescentes y, luego, adultos. Algunos se casan y se agregan parientes políticos; los caracteres personales, siempre diferentes, suelen acentuarse, las necesidades cambian y, generalmente, van en aumento.

¿Y qué decir de la dirección? Probablemente la empresa creció, se volvió más compleja y tiene un equipo de dirección, mismo que puede estar conformado (o no) por familiares. Así que, de pronto, tenemos una empresa familiar que (como si estuviéramos en un circo) tiene acción en tres pistas, a veces bien coordinadas y conflictivas en otras tantas ocasiones.

No se trata de problemas muy diferentes a los que afectan a todos los grupos humanos (incluidas las familias). Aquí se acentúan por las situaciones que atraviesa la empresa, en las que puede haber puntos de vista disyuntivos u opuestos. Las diferencias, en ocasiones, también son resultado de la ambición natural de querer poseer la compañía y, claro, tener el control de ella.

La empresa familiar es nuestro objeto de estudio; sin duda, un objeto interesante. En ocasiones, en las escuelas de negocios solo abordamos el tema de la dirección (el management) de la empresa; en otras, al to-car el factor de gobierno corporativo, hablamos del tema de la propiedad, pero solo en cursos especializados se analiza a la familia.

La relevancia del estudio estriba en que, cuando los tres sistemas están presentes y no se atienden cuidadosamente, se puede poner en peligro (incluso de desaparición) a la firma; por ejemplo, en la sucesión de la dirección. Estos sistemas siempre estarán presentes en las empresas familiares, es muy difícil separarlos y si lo hacemos es con el fin de entender mejor a la compañía. Las tres dimensiones y sus órganos (Gráfica 1) fueron presentados por John A. Davis en el artículo “Definitions and Typologies of the Family Business”, publicado en 2001 por la Harvard Business School (HBS), basado en Generation to Generation, de Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997).

Gráfica 1. Tres dimensiones o sistemas presentes en una empresa familiar y sus órganos

Fuente: Davis (2001).

Podemos decir que los tres sistemas están vivos, porque evolucionan en el tiempo, a veces lentamente y otras con mucha mayor velocidad. Así, en momentos distintos dentro de una línea de tiempo, los sistemas pueden mostrar etapas o situaciones diferentes.

LAS DISTINTAS ETAPAS DE LAS DIMENSIONES O SISTEMAS

A continuación, se presenta una breve explicación de los rasgos principales de las etapas de la dimensión familiar:

1. Fundador. Solo, soltero, él toma todas las decisiones y aún no tiene familia.

2. Familia joven. Normalmente, el fundador de la compañía crea o toma parte en una familia recién formada, con hijos pequeños. En esta etapa, la empresa se vuelve parte importante de la vida familiar. Claramente, el fundador es el pater familias.

3. Entrada al negocio familiar. En esta etapa, los hijos empiezan a involucrarse en la firma. A veces trabajan en ella en forma parcial, mientras estudian. Los hijos en este periodo no aportan mucho, están ahí para entender a la empresa y su mundo, sus capacidades, su modelo de negocio, sus clientes y proveedores, sus empleados, su manera de generar utilidades y las relaciones importantes que hay que mantener o fortalecer.

4. Trabajo conjunto. En este lapso los hijos se incorporan de tiempo completo a la compañía. Muchas veces pasan por un periodo de rotación (para que conozcan las diversas facetas del negocio) pero siempre acaban con una responsabilidad más definida. En esta etapa, los hijos ya aportan y, aunque siguen su proceso de aprendizaje, su contribución se vuelve importante; claro, siempre y cuando tomen con responsabilidad su papel y trabajen con eficacia.

5.Cambio de estafeta. En esta fase, el porcentaje de responsabilidad de los hijos aumenta y (a veces) el fundador empieza a ceder la estafeta. En el ámbito familiar es donde empezamos a notar el complejo problema de la sucesión, misma que afecta a los tres sistemas.

Sobre las principales etapas de la dimensión de propiedad:

1. Dueño controlador. El dueño es el accionista mayoritario o totalitario de la empresa. Normalmente, en esta etapa avanza solo, apoyado en su conocimiento, su expertise, intuición e instinto. En ocasiones, el dueño pide consejos, aunque, generalmente, no tiene un consejo formal al que tenga que rendir cuentas, cuando mucho tendrá un consejo consultivo (advisory council), que solo le sugiere y orienta, pero no lo controla.

2. Sociedad de hermanos. Aquí la propiedad ya no es de un fundador. La organización ya tiene accionistas a los que llamamos segunda generación; está formada por los hijos del dueño original y son quienes poseen ahora la empresa. Al respecto, hay dos factores a señalar: no hay una edad típica en la que los hijos se vuelvan propietarios; puede ocurrir cuando recién cumplen veinte años o cuando tienen más de sesenta y otro, que los hermanos tengan una buena relación de entendimiento, capacidad y trabajo conjunto, aunque no siempre es el caso.

3. Consorcio de primos. Aquí la propiedad de la organización ya está en la tercera generación. Las estadísticas indican que son pocas las empresas familiares que llegan a esta etapa; generalmente, se venden o desaparecen antes. A veces, cuando la compañía ya está en esta fase, una sociedad de hermanos puede comprar la participación de los primos, en cuyo caso, la firma regresa a la etapa previa en esta dimensión. Algo similar pasa cuando en la segunda etapa uno de los hermanos compra su participación al resto y regresa al estatus de dueño controlador.

4. Empresa parcialmente pública. Esta es una etapa en la que se aceptan accionistas que no son de la familia. Los dueños de la organización permiten la entrada de accionistas ajenos a ella y se vuelve parcialmente pública. El propósito puede ser recaudar fondos o premiar con acciones a empleados y directivos que han aportado mucho a su desarrollo. Muchas veces, esto significa que ya alcanzó un grado de institucionalización y resulta atractiva a gente que no forma par-te de la familia.

Finalmente, en el sistema de dirección o empresa, referido también como negocio, existen las siguientes etapas (ver Gráfica 2, pág. 72):

1. Arranque, estado inicial (start-up). Es el momento en que se valida el modelo de negocios y se prueba si el mercado (el segmento, el cliente) acepta el producto. Es el momento de entrepreneurship, cuando hay que ser muy ágil para ajustar y cambiar. Haciendo un símil, es el momento de parto en el que se pasa del estado embrionario a tener vida propia.

2. Expansión, crecimiento (formalización e institucionalización). En esta etapa, la idea ya fue aceptada y ahora el reto es crecer de forma eficaz y eficiente. El propósito es alcanzar volumen, escala y peso; esto es, crecer de manera ordenada y con los costos bajo control; si esto se hace bien, de manera natural se dará también la institucionalización de la empresa, pues se establecerán controles, estándares y procedimientos eficientes.

3.Madurez. En esta etapa la empresa ya está consolidada, tiene un producto posicionado en el mercado y llegó a su máxima penetración posible. Resulta un momento peligroso, pues si no se innova y se reconfigura su modelo de negocio, que implica revisar y rehacer la estrategia, el riesgo es que la firma pueda entrar en declive.

Gráfica 2. El ciclo de vida de la empresa, según Schumpeter

Fuente: Schumpeter (1967) y Levitt (1981).

4. Declinación. Este ciclo lo mencionamos para cubrir todas las etapas. Es la fase que antecede a la desaparición de la empresa. Claramente, es una etapa a la que no hay que llegar.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Estas consideraciones son sobre los tres ejes de la empresa familiar, los recursos clave y los retos que hay en cada uno. Es importante determinar en qué posición se está en cada uno de los ejes y para lograrlo se recomienda usar como base el siguiente cuadro:

Cuadro 1. Los tres ejes de la empresa familiar, su relación con los recursos clave y los retos que enfrentan

Dimensión	Etapa	Recurso Clave	Reto
Propiedad	Dueño controlador	Concentración de lapropiedad en el dueño	Desarrollo de otros interesados(los involucrados o shareholders)
Sociedad de hermanos	Experiencia, con la presencia de distintos talentos	Integración de hermanos (distintosestilos y objetivos diferentes)
Consorciode primos	Diversidad de un grupo extendido	Representación de múltiples intereses (están más politizados)
Empresa parcialmente pública	Apoyo financiero	Identificación como empresafamiliar (a pesar de tener socios que no son familiares)
Dirección o empresa	Arranque	Idea (concepto) de negocio	Apoyo (aceptación) del mercado
Expansión/ formalización	Aceptación del producto (bien/servicio)	Desarrollo (crecimiento, mediante delegación, infusión de dinero)
Madurez	Tamaño (economías de escala), experiencia, logros	Creatividad (flexibilidad y capacidad de respuesta, para mejorar e innovar; para replantearse la estrategia)
Familia	Familia joven(o con dueño soltero)	Energía familiar (para una aventura prometedora)	Soporte (de y para la familia).
Entrando al negocio familiar	Nuevas ideas, entusiasmo por el nuevo talento familiar	Aprendizaje de dosgeneraciones, nuevos roles,expectativas realistas
Trabajando juntos	Capacidades individualesy compromiso	Cooperación y decisión para desarrollar el nuevo liderazgo
Pasando la estafeta	Preparados (estar listos)para la transición	Tolerancia y feen la transición planeada

Fuente: Elaboración propia a partir de Davis (2001).

Tras hacer este ejercicio, es posible, según el sistema y la etapa que se viva, determinar cuál es el recurso clave y cuál es el principal reto para cada caso. Sobre cómo determinarlos, según la dimensión y la etapa de desarrollo en cada sistema, se presenta la siguiente gráfica de referencia:

Gráfica 3. Marco de referencia de desarrollo en tres dimensiones para empresas familiares

Fuente: Elaboración propia a partir de Davis (2001), adaptado de Gersick, et al. (1997).

La evolución en los distintos sistemas no se da necesariamente de manera simultánea; algunas veces, por ejemplo, la empresa ya está en la madurez, pero la propiedad sigue estando en manos de una persona. Por eso es importante saber bien en cuál de las etapas nos encontramos para cada sistema.

También se debe considerar que hay cualidades que se heredan y otras que no. El espíritu emprendedor, por ejemplo, puede ser una característica del fundador de la empresa, pero no necesariamente en su descendencia (o no en toda) simplemente por ser parte de la misma familia. Podríamos pensar que se hereda automáticamente, pero no es así.

Siempre es bueno, decía el doctor Carlos Llano, ser humilde, conocer bien las (pocas) capacidades y las limitaciones que tenemos (que pueden ser muchas). Ser un emprendedor exitoso no significa ser infalible en muchos terrenos. Una vez escuché a mi colega Carlos Gómez Minakata hablar sobre la sucesión; dijo que el mejor momento para prepararla e iniciarla es cuando no se necesita de urgencia. Cuando ya el agua nos llegó al cuello se vuelve más difícil y aquí, como en muchas otras circunstancias, siempre es mejor anticiparse.

Las empresas familiares están omnipresentes; en el caso (muy frecuente) en que tengamos un puesto directivo en una de ellas, ya sea que seamos propietarios, parte de la familia o solo como ejecutivos, es fundamental entenderlas bien para dirigirlas mejor.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Davis, J. (2001). “Definitions and Typologies of the Family Business”. Harvard Business School, Background Note: 802-007.

Forbes. (2016). “La lista de los más ricos”. Recuperado de: https://www.forbes.com/billionaires/list/3/#version:static

Fortune. (2016). “Global 500”. Recuperado de: http://beta.fortune.com/global500/walmart-1

Gersick, K., Davis, J., Hampton, M., y Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. Boston: Harvard Business Review Press.

Levitt, T. (1981). “El ciclo de vida del producto: gran oportunidad de marketing”. Harvard-Deusto Business Review (2º trimestre).

Schumpeter, J. A. (1967). Teoría del desenvolvimiento económico. Una investigación sobre ganancias, capital, crédito, interés y ciclo económico. México-Buenos Aires: FCE.

CARLOS RUIZ GONZÁLEZ

PROFESOR DEL ÁREA DE POLÍTICA DE EMPRESA Y DIRECTOR DE PROGRAMAS IN-COMPANY DEL IPADE. ES DOCTOR EN FILOSOFÍA POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Y DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN DIRECCIÓN POR L’ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES (HEC) DE FRANCIA; ADEMÁS TIENE UN MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR EL IPADE Y ES INGENIERO CIVIL POR LA UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA. SE DESEMPEÑA COMO MIEMBRO, ASESOR Y CONSULTOR DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE DIVERSAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES. ES PROFESOR INVITADO EN UNIVERSIDADES Y ESCUELAS DE NEGOCIO INTERNACIONALES.

VENTAJAS Y LÍMITES

DE LA EMPRESA FAMILIAR[1]

CARLOS LLANO CIFUENTES

La vida de la empresa familiar desde su doble dimensión, vista desde adentro y basada en la experiencia, brindará aportaciones originales y, seguramente, resultará más que enriquecedora pa-ra muchos.

La familia y el trabajo se han vinculado estrechamente desde la Antigüedad. La familia ha sido por siglos eje económico de la sociedad. Las relaciones entre el trabajo agrícola y la familia fueron evolucionando hasta llegar a lo que son las empresas familiares actuales.

En este sentido, el sistema de familia patriarcal ha predominado y se siguen proyectando los vínculos afectivos y económicos en las compañías, en donde se entrelazan y confunden lo familiar y lo laboral. En las empresas familiares, la extensión del ámbito de la familia a las actividades laborales se da de manera natural, como una prolongación del sistema familiar.

Conforme ha ido evolucionando este sistema, se ha convertido más en un desdoblamiento que en una ruptura porque, aunque la actividad laboral se distingue y desprende de la familia, esta sigue siendo el núcleo básico, dominante y primigenio de la sociedad.

En el marco de esta unión indisoluble, sin embargo, hay que distinguir a la empresa de la familia, en donde se establecen flujos económicos elementales de intercambio que se dan entre los dos ámbitos, como se muestra en la siguiente gráfica. La salud en esos flujos deriva en la tensión y diálogo (negociación, intercambio) entre ambos polos.

Gráfica 1. Flujos económicos de intercambio entre familia y empresa

Fuente: Llano (1979).

CONFUSIONES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

En esta dinámica, existe un riesgo esencial en la familia: confundir la naturaleza y necesidad de estos flujos, sin distinguirlos y separarlos adecuadamente. Algunas de las confusiones más significativas en el manejo de ellos son las siguientes:

ENTRE LAS FUNCIONES DE LA FAMILIA Y LAS DE LA EMPRESA

Esta confusión ha sido consagrada con el paternalismo, que significa dos cosas: no ser subsidiario y ejercer ese proteccionismo fuera de la familia. El efecto de esto es la imposición del modo de ser felices y la relación jefe-subordinado se superpone a la de padre-hijo de manera preponderante, mientras las relaciones hijo-padre (subordinado-jefe) apenas existen.

El paternalismo prolonga un ambiente de protección que es propio de la familia, pero en la empresa resulta limitante. Cuando el padre es a la vez jefe, se puede dar una especie de dictadura donde se convierte en amo de bienes y de personas.

La familia y la empresa poseen funciones que no deben mezclarse. Se trata de entidades autónomas. La confusión entre familia y empresa suele encontrarse en la figura de un jefe, quien lo es en su familia y en su empresa. Mientras más grande sea esta confusión, más complicados serán los problemas en el negocio familiar.

LA MINIMIZACIÓN DEL FLUJO TRABAJO-SALARIO

Al pagar a un familiar un salario simbólico o asignarle un sueldo desproporcionado, el trueque trabajo-salario pierde el valor económico verdadero.

Es un proceso común que, al inicio, el integrante de la familia aporte mucho trabajo con un salario pequeño, pero, con el paso de los años, la situación se revierte y reciben mucho salario por poco trabajo.

Este fenómeno suele llevar a fricciones fuertes entre los familiares, sobre todo cuando uno de los integrantes de la familia trabaja mucho y no ve justo que otro, que hace menos, reciba un mismo sueldo o una remuneración desproporcionada a su contribución real.

Un gran riesgo en las empresas familiares es que la remunera-ción de los jóvenes no esté de acuerdo con su servicio o mérito real, sino que dependa de factores de orden exclusivamente fami-liar que, en sentido estricto, nada tienen que ver con el desarrollo de la empresa.

LA CONFUSIÓN DEL FLUJO TRABAJO-SALARIO CON EL FLUJO BENEFICIO-INVERSIÓN

Esta es quizá la confusión más grave y común en las empresas familiares. Consiste en pagar por concepto de salario, el beneficio de la inversión, o remunerar como beneficio lo que es verdaderamente un salario derivado del trabajo. Es difícil hallar una empresa en la que esta confusión no esté presente.

La confusión reside en justificar que el familiar no recibe un pago porque eventualmente será el dueño o, más grave aún, no recibe un pago precisamente por ser el dueño. Se forman empresas que dependen financieramente de un dueño que no cobra vía sueldos lo que debe.

La dirección es remunerada solo con las utilidades de la inversión y, así, la empresa le exige a su dueño su permanencia y una especie de esclavitud, porque el negocio no rinde para remunerar a un director profesional.

Los abusos por exceso o defecto en los salarios y la generación de beneficios tienen el riesgo de suplir la ineficiencia con trabajo gratuito o abusar del puesto, para comprar así voluntades de los familiares involucrados. Esta forma de actuar provoca tres graves consecuencias:

• Se imposibilita el capital nuevo proveniente de personas ajenas.

• Se perjudica a los propietarios que no estén en condiciones de tener cargos directivos.

• Se infravalora la remuneración de otros empleados que no son propietarios.

Cuando se dirige (y se cobra por dirigir) por razón de ser propietario y no necesariamente por ser buen director, se cae en la trampa más profunda de los negocios familiares, haya o no lazos de consanguineidad entre los directores y propietarios. Un remedio puede ser comparar constantemente los criterios de remuneración de la empresa familiar con los de otras compañías del mismo sector.

VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Si bien es claro que no hay necesidad de que la firma y la familia estén unidas y que es fundamental distinguir, y nunca confundir, las diversas relaciones, las empresas familiares tienen razones de conveniencia para existir:

• Por temas patrimoniales, para proteger a la familia y asegurar su futuro.

• Porque se trabaja mejor en un equipo familiar, donde surge más fácilmente la confianza, existe mejor comunicación, intereses comunes y se da mayor entrega.

• Porque la empresa puede autofinanciarse con recursos de la familia.

• Porque no existe otra opción, al no poder contratar a profesionales externos.

La primera razón de conveniencia es que la familia puede ser aprovechada en terrenos de diversa índole, por su fuerza pujante y su sentido de solidez, armonía y unidad. Con tal grupo se puede formar un buen equipo de trabajo con valores como buena comunicación, conocimiento mutuo, intereses elementales comunes, confianza entre sí, compenetración y autoridad conocida y aceptada.

Se da una complementariedad vital entre sus integrantes que, bien aplicada, puede ser útil en la empresa. Es decir, la familia ya es un grupo que puede convertirse en un equipo de trabajo.

El nacimiento de una compañía exige sacrificios y entrega de quienes la comprenden. La familia crea, de manera natural y sin artificio, la capacidad de trascender los límites individuales para abrirse (darse, entregarse) a los objetivos comunes. Así, los propósitos de la familia se vuelven también finalidades económicas comunes.

La necesidad inicial de entrega (nudo gordiano de todo negocio que comienza) estaría ya resuelta. Los integrantes de una empresa necesitan motivaciones claras y poderosas para cumplir sus tareas y el bien familiar constituye esa motivación, tan fuerte como salvaguardar los intereses de los suyos. Por lealtad y espíritu es que muchas empresas se han mantenido a flote en periodos de crisis.

La empresa familiar comparte dos ventajas de origen: un equipo coordinado y un natural espíritu de dedicación y sacrificio en sus integrantes, cualidades que difícilmente se hallan en otro grupo humano. Pero, implican un defecto, también original: la posibilidad de enturbiar los flujos económicos que requieren equilibrio y orden.

La necesidad de entrega al inicio puede ocultar serios problemas cuando la dedicación esconde por años errores fundamentales. Hay casos claros en los que no era el entusiasmo lo que fallaba, sino la viabilidad económica original.

La armonía y dedicación surgen naturalmente en la familia; su extensión a la empresa puede aportarle apoyos indiscutibles, que constituyen una ventaja competitiva, pero no siempre es posible trasladar lo que es natural en la familia a un ambiente tan diverso como es el negocio. La familia será una fuerza que ayudará a cumplir los objetivos de la empresa, aunque sean distintos a los objetivos de aquella.

Sin embargo, la familia no requiere una empresa para lograr sus propósitos y, por tanto, es fundamental no confundir los fines y medios, de una y otra dimensión, so pena de caer en el peor de los terre-nos posibles.

Un enfoque sano es distinguir desde el primer momento la propiedad y la dirección: unos son los derechos y funciones de la propiedad y otros son los derechos y funciones de la dirección general, a pesar de que los mismos familiares sean propietarios y directores. Trabajo directivo e inversión deben mantenerse nítidamente diferenciados y de no hacerlo puede haber consecuencias como:

• El conflicto de remuneración e inversión. Se da, por ejemplo, cuando el propietario ya recibe suficiente dinero por su sueldo de director y no desea aumentar su inversión en el capital o cuando su remuneración como director no le resulta satisfactoria como inversionista.

• Cuando se confunde el beneficio al capital con el salario de la dirección. Se crea además un problema de financiación, pues la fuente de inversiones son las propias utilidades. La autofinanciación presenta entonces el peligro de la lentitud y esto suele resultar negativo en tiempos de crisis.

• Estados financieros secretos. En estos casos la familia suele guardar para sí misma información sobre la situación económica, por lo que no siempre se pueden tomar decisiones adecuadas.

• Desánimo de colaboradores. Si un directivo familiar recibe un sueldo por su condición filial y no por su trabajo, se de-sanima a los directores que no pertenecen a la familia. Estos también se desalentarán si los sueldos son bajos para todos, sabiendo que los integrantes de la familia recibirán dividendos.

• Autocratismo del patriarca. Si a la condición de propietario y director, se le suma la de jefe de familia estaremos hablando de un patriarcado, en el que se respetan las costumbres, principios y decisiones de la persona autócrata quien, con el tiempo, habrá de perder, inevitablemente, contacto con la realidad.

• Limitaciones en la sucesión. Es un error pensar que únicamente un familiar puede ser director.

Remediar esta situación no significa que las delimitaciones de dirección y propiedad deban recaer en personas distintas, pero sí es fundamental saberlas distinguir y reflejar en los ciclos económicos de la compañía.

PUNTO LÍMITE

¿Hasta qué punto la empresa puede seguir siendo familiar? ¿Debe dejar de ser familiar? No existen recetas infalibles y será importante tener definidos los motivos y criterios de fondo sobre lo que se buscará privilegiar. Al analizar y tomar una decisión en ese sentido, hay que definir si será prevalente la entidad o el carácter empresarial o familiar.

Los negocios familiares suelen manifestar ciertos problemas que anticipan un punto límite, en el cual deberá decidirse si prevalece la empresa o la familia, cuando han desaparecido las ventajas naturales de la empresa familiar, esto es, la coordinación del trabajo en equipo y la entrega a una finalidad común.

Estas manifestaciones suelen ser: conflictos entre padres e hijos o entre hermanos, exceso de gastos, resistencia al cambio o dificultad para conseguir financiamiento y personal capaz fuera de la familia. En el fondo, lo que se da es la pérdida de fidelidad a una causa común, se debilita la armonía y la dedicación, con lo cual se crea una falla de carácter radical.

La fuerza de la compañía familiar deriva del sentido de equipo y de entrega que la familia genera; cuando ambos faltan, la firma ha llegado a su punto límite. Sobra, entonces, tratar de restaurar el equilibrio familiar por medio del deterioro de algunas fases del flujo económico que vive la organización, porque desean seguir administrando el negocio con las reglas y el estilo familiar que ya no existen; se necesita valentía para poder reconocer que la empresa familiar ha entrado en crisis, precisamente por dejar de ser familia.

ETAPA CRÍTICA

Las empresas suelen estar obligadas a crecer por mantener una participación en el mercado y por retener en la empresa al personal más valioso. Según Greiner (1972), toda empresa pasa por periodos de evolución, en los que puede crecer sin cambios estructurales y, también, por otros de revolución que requieren transformaciones básicas.

La velocidad de crecimiento adelanta las etapas de revolución y acorta los periodos de evolución. Estos cambios provocan una crisis de liderazgo, en la que los fundadores se ven en la necesidad de soportar responsabilidades administrativas que, tal vez, no quieren o no son capaces de llevar a cabo.

El proceso evolutivo y revolucionario es particularmente difícil en el negocio familiar. Estos cambios demandan formalizar las relaciones familiares al interior de la empresa, con el riesgo de que la crisis de liderazgo se convierta en ruina para la familia. Por tratar de formalizar lo informal, se corre el riesgo de perder el espíritu familiar, por ello se considera que llevar la formalización al ámbito familiar es prácticamente imposible.

Por otro lado, y de manera simultánea, a la crisis de liderazgo se le suma la crisis de sucesión. El jefe de la empresa puede declinar su puesto, pero la jefatura de familia es indeclinable. La elección de la persona apropiada, ya de por sí crítica, se complica por elementos sentimentales.

La supervivencia de la empresa dependerá de la agilidad y profundidad para encarar esa crisis de liderazgo. Sin embargo, la inclinación más frecuente es a demorar el cambio de las prácticas administrativas y evitar la revolución; esto sólo es posible por bondad del entorno (y no por su eficiencia o productividad interna) cuando se tienen abundantes utilidades.

Tratar de mantener su característica familiar a toda costa puede ocasionar que la empresa pierda su espíritu de combate, de riesgo y de dedicación, atributos que la familia proporcionaba y constituían su primera y, quizá única ventaja. Por tanto, postergar el cambio es una decisión cuestionable. La opción a la revolución es un inmovilismo muy próximo a la muerte por arterioesclerosis.

El cambio del periodo creativo al periodo directivo está provoca-do por el crecimiento de la compañía, pero, también, por el crecimiento de la familia involucrada en ella. Este desarrollo precipita el cambio y requiere una previsión anticipada. La crisis de liderazgo puede ser más aguda por incidencias de casta y de sangre.

CUANDO LA CRISIS ES TRAGEDIA

En una empresa de este tipo, lo que debería ser un cambio estructural o una crisis natural de crecimiento puede convertirse en una tormenta familiar. Las crisis alcanzan una intensidad tal, que matizan las decisiones empresariales por motivos familiares. Las ventajas de estos negocios pasan, fácilmente, a su antípoda (ver Cuadro 1 en la página 88).

Las decisiones, que en un contexto no familiar pueden calificarse como profesionales, en la familia pueden adquirir un tinte que podría considerarse de mercantilismo o egoísmo, pues a cada integrante de la familia le molesta no ser considerado desde el vínculo de amor que los une, sino desde la perspectiva de su posición y capacidad en la compañía. Así, una división de funciones, que era algo sólo conveniente para la firma, puede ser en una ruptura de la armonía familiar.

Cuadro 1. Ventajas y límites de la empresa familiar

Fuente: Llano (1979).

Institucionalizar el consejo de administración de la empresa e incluir en él a personas externas a la familia puede ser una solución favorable antes de la crisis, que ayudará a afrontarla en su oportunidad; pero, cuando en plena crisis se busca implementar esta vía, los consejeros se pueden volver testigos molestos o árbitros de discusiones que no guardan relación con la compañía.

LIMITACIONES CONCRETAS

Si bien las empresas familiares pueden llegar o no a un punto límite, es conveniente reflexionar sobre las limitaciones propias de este tipo de organizaciones:

LIMITACIONES FINANCIERAS

En un principio se mencionaba el fenómeno de una mayor aportación de trabajo y un menor salario. El flujo minimizado cambia después de sentido: las limitaciones financieras son consecuencia de menores aportaciones laborales y mayores exigencias salariales, en donde la familia puede empezar a ejercer la misma presión que lo que se conoce como un sindicato maleado.

Esto se puede agravar cuando la familia no quiere perder el control del capital, pero tampoco se resigna a bajar el nivel de vida alcanzado y, finalmente, tampoco desea arriesgarlo todo a una sola carta y tiene la necesidad de repartir dividendos para diversificar la inversión. Es claro que la familia no puede obtener estas tres cosas a la vez.

LIMITACIONES ESTRUCTURALES

La estructura tiene su limitación básica en la capacidad directiva. Mientras los puestos clave de dirección estén ocupados por personas de la familia, la empresa será familiar. Y es aquí donde el punto límite tiene su expresión más crucial.

Puede suceder que los requerimientos de la empresa se encuentren por encima de la capacidad de gestión familiar. La familia debería entonces renunciar a la dirección general, lo cual es imposible si en el inicio no se hizo una clara distinción entre el concepto de dirección y el de propiedad.

PROBLEMAS ESTRUCTURALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Por varias razones, los problemas estructurales resultan más complejos en una organización de familia. La primera es que las capacidades deben estar no solo a la altura de los requerimientos actuales, sino también de los objetivos a futuro y es muy difícil ponderar la capacidad personal de gestión para lograrlos.

La segunda, porque el autoanálisis de las capacidades personales y familiares es subjetivo y se negará la falta de habilidad en la dirección debido a que son difícilmente medibles. Lo anterior es resultado de que las habilidades de dirección apuntan a la persona o personas que se estiman, haciendo compleja una evaluación objetiva.

La tercera razón es que, ante los problemas estructurales, se plantea una bifurcación: o tienen prevalencia los principios familiares dentro de la empresa o la tienen los requerimientos de la misma.

La familia que ha identificado su unidad y su progreso con la unidad y el progreso de la firma estará inclinada a tomar, en esa alternativa, una decisión errónea: optará por una serie de supuestos principios familiares, pensando que, de lo contrario, sacrificará a la familia en aras de la empresa, subordinando una entidad a la otra, cuando en realidad se trata de dos entidades autónomas. A esta postura llegan indefectiblemente los negocios que han sido fundados en función de la familia.

FUNCIÓN SOCIAL DE LA PROPIEDAD

Si no se distinguen claramente la institución familiar y la empresa, esta puede haber estado viviendo no al servicio de la sociedad, sino de una sociedad en particular y reducida: una familia.

La propiedad de la compañía no es absoluta, está en función del bien social. La empresa no puede supeditarse antes a los derechos particulares de sus dueños, sean o no familiares, que a los derechos generales de la sociedad.

La renuncia al control familiar del negocio para que cumpla más eficazmente sus objetivos y requerimientos como empresa es un modo concreto de esta función social de la propiedad. Cuando se tiene una errónea concepción absoluta de la propiedad, se estará abusando de ella y serán firmas fundadas con el deseo de prolongar la obra personal de sus fundadores.

En cambio, si se considera a la empresa como tal, puede conservar el carácter familiar en el control del capital y, en los puestos básicos, tener directivos plenamente capacitados. Las metas y la organización de la firma familiar se doblegan y modifican para satisfacer los requerimientos industriales y la familia logra superar la crisis de liderazgo. Otra posibilidad es reemplazar la empresa de familia por una sociedad anónima, administrada de forma corporativa.

Las opciones parciales, que no encaran la realidad, es decir, que no deciden la prevalencia de la empresa como tal, mantienen el carácter familiar atenuado, sin tomar una decisión crucial, y convierten cada decisión parcial en un problema que compromete tanto a la familia como a la compañía.

Lo que nadie puede hacer es engañarse a sí mismo, aparentando prescindir de un aspecto de dominio, ya sea de propiedad o directivo, con la esperanza oculta de conservar los dos: nombrando así a un director profesional, pensando en poder dirigirlo desde la propiedad, o bien, seguir ejerciendo la dirección acompañado de familiares, aunque se tenga que perder el capital mayoritario, pensando que son necesarios y que poseen derechos fundacionales intransferibles. La dirección no logra olvidarse del carácter familiar y los inversionistas tendrán que desprenderse de esa dirección (y de la familia que pretende seguir en esa posición).

ARMONÍA Y DEDICACIÓN, LA FÓRMULA

La empresa familiar no está condenada a la muerte ni vacunada contra la expansión. Sus límites no están señalados ni por el tiempo ni por el volumen; no son convencionales ni genéricos. Derivan de la presencia o ausencia de sus dos cualidades competitivas: la armonía y la dedicación, y de la presencia o ausencia de su defecto congénito: proclividad a la confusión de los flujos económicos de la empresa.

Antes de que entren en decadencia aquellas dos cualidades ventajosas, la empresa deberá tener el acierto y valentía para dejar de fundamentarse solo en su carácter familiar. Cuando la competencia en la dirección general tenga menos peso que el carácter familiar, la empresa de familia habrá firmado su sentencia de muerte.

NOTA

[1] Reseña del capítulo 15 del libro de Carlos Llano (1979) realizada por Ricardo Aparicio Castillo y Paola Espino Garza.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Greiner, L. E. (1971). “Evolution and Revolution as Organizations Grow”. Harvard Business Review. Julio-agosto.

Llano, C. (1979). Análisis de la acción directiva. México: Limusa.

CARLOS LLANO CIFUENTES (1932-2010)

FUE DIRECTOR Y PROFESOR FUNDADOR DEL IPADE Y DE LA UNIVERSIDAD PANAMERICANA. FUE DOCTOR EN FILOSOFÍA POR LA UNIVERSIDAD DE SANTO TOMÁS EN ROMA. ESTUDIÓ ECONOMÍA EN LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID Y REALIZÓ ESTUDIOS DOCTORALES DE FILOSOFÍA EN LA UNAM. FUE POR MÁS DE TREINTA AÑOS PROFESOR DEL ÁREA DE FACTOR HUMANO DEL IPADE Y PROFESOR EN LA FACULTAD DE FILOSOFÍA DE LA UNIVERSIDAD PANAMERICANA. AUTOR DE MÁS DE VEINTE LIBROS.

EMPRESA-FAMILIA: UNA

RELACIÓN CONSTRUCTIVA[1]

RAMÓN IBARRA RAMOS

El doctor Ibarra plantea, de manera central en su obra, la necesidad de apoyar a la familia desde la empresa en una dinámica de mutuo beneficio. Ambas instituciones son fundamentales para construir una sociedad donde las personas buscan una meta vital: su felicidad.

Se parte de la premisa de que el futuro de la sociedad se fragua en la familia. Ambas instituciones se relacionan y entrelazan. La educación de cada individuo empieza en el hogar; ahí se forjan los cimientos que formarán hombres educados, con cualidades y virtudes que se habrán de desarrollar y aplicar en el futuro.

La historia de la sociedad y de las compañías se funda en la familia. Hay que crear conciencia, especialmente en los empresarios, para aportar en esta dirección y propiciar que el entramado social, compuesto por familias, funcione mejor.

LA EMPRESA: NATURALEZA E HISTORIA

La empresa se define como aquella organización humana que se estructura con fines estables, que pretende mantener durante un tiempo razonablemente largo y se esfuerza por incorporar valores en lo que se ha denominado proceso de institucionalización.

Los negocios tienen fines genéricos, que no tienen que ver con los propósitos específicos que se relacionan con el tipo de producto o servicio que ofrecen, sino que son comunes entre todos ellos:

• Poner a disposición de la comunidad una serie de bienes y servicios que la sociedad reclama y cuya necesidad da origen, sentido y permanencia a la empresa en el mercado.

• Desarrollar a las personas en la organización, es decir, contribuir en el desarrollo y perfeccionamiento personal de quienes se relacionan con la empresa.

• Crear un valor económico agregado.

• Continuar, pues la empresa buscará permanecer por mucho tiempo en operación.

Usando la terminología de Pérez López (1996), podría explicarse a través de tres criterios de actuación:

• Eficacia. Se refiere al logro de sus metas, medido en términos cuantitativos monetarios, en el que se busca la generación de valor económico agregado.

• Eficiencia. Implica un aprendizaje y mejora continua, donde sus integrantes aprenden positivamente; es necesario garantizar los procesos educativos y de desarrollo.

• Consistencia. Señala que las personas necesitan estar motivadas, no solo por intereses personales, sino por razones trascendentes, esto es, por el bien de los demás.

Resulta importante tener en cuenta que las empresas en la Antigüedad estaban íntimamente ligadas a la dinámica familiar, a través de una economía básicamente agrícola y la creación de talleres y gremios de productores. No es sino a partir de la Revolución industrial que se rompe con esta dinámica, con la aparición de nuevas estructuras sociales.

LA EMPRESA Y SU FUNCIÓN SOCIAL

La empresa familiar, como toda empresa, tiene como uno de sus fines genéricos el desarrollo de las personas de la organización, tanto en la capacidad para satisfacer sus necesidades materiales, como su desarrollo en el aspecto espiritual (o inmaterial: intelectual, volitiva y emocional) y de su unidad de vida.

Las personas tienen tres dimensiones básicas: la especulativa, en la que buscan conocer las cosas como son y su fin es la verdad; la productiva, donde pretenden transformar las cosas y para la cual la eficacia es el valor máximo, y la práctica, en la que tratan de hacer mejor al ser humano y su meta es el bien.

El reto de las compañías es, además de crear riqueza económica, ser fuente de desarrollo humano, al ayudar a las personas a lograr su perfeccionamiento en libertad. En este sentido, los negocios pueden adoptar distintos tipos de configuraciones en función de estas dimensiones.

La organización necesita de las personas y dado que estas pasan mucho tiempo en ella, su estructura debe brindar condiciones favorables para lograr su plenitud personal y su crecimiento económico, intelectual y psicológico.

LA EMPRESA ANTE EL DESARROLLO

El desarrollo humano es un objetivo de gran importancia para la sociedad en su conjunto y para cada persona en lo particular. Este inicia en la familia y sigue en la escuela; de lo poco o mucho que estas dos instituciones hagan, dependerá lo que, posteriormente, pueda hacer la empresa, dada la edad y el nivel de desarrollo en la cual se incorporan las personas a ella.

La educación en las compañías es la continuación de la formación recibida en la familia y en la escuela. Las firmas empresariales se complementan y colaboran con la familia, y su propósito primordial es el hombre. Así, las empresas que sobrevivan serán aquellas que defiendan, cuiden y potencien a la familia.

El desarrollo de las personas de forma libre se orienta a la felicidad y al bien. Al garantizar este desarrollo, se garantiza también el éxito de la empresa y solo así se logrará convertir la eficacia en eficiencia y a esta en consistencia.

LA FAMILIA: HISTORIA Y FUNDAMENTOS

La familia aparece entroncada en la naturaleza societaria del hombre y de su modus vivendi. Surge con el hombre y ha adoptado diferentes formas a lo largo de la historia, ajustándose a las circunstancias cambiantes del entorno y resolviendo diferentes necesidades de quienes la integran.

La familia es una institución natural y cultural; es también una comunidad ética, de amor y solidaridad, que ordinariamente se estructura en el esquema paterno-filial.

Es una institución natural, porque surge de manera espontánea de la naturaleza societaria del hombre, y cultural, porque permite formalizaciones cambiantes por la libertad humana. La familia es la célula primera y vital de la sociedad y resulta ser la organización más importante a lo largo de la historia de la humanidad.

La familia se fundamenta en causas de distinta naturaleza: biológicas, en temas de reproducción y de maduración de las personas; psicológicas, en la formación afectiva; culturales, por la inculturación que genera; sociológicas, en tanto las estructuras que crea, y económicas, por el trabajo que produce.

FUNCIONES DE LA FAMILIA EN LA SOCIEDAD

La familia es la institución clave para otras organizaciones como el Estado, la Iglesia y las empresas. Ha desempeñado muchas funciones a lo largo de su historia, siempre en beneficio de las personas que la conforman y viven a su amparo.

Constituye el lugar natural y el instrumento más eficaz de humanización y personalización de la sociedad; colabora de manera original y profunda en la vida humana, custodiando y transmitiendo virtudes y valores.

La familia cumple con una serie de funciones vitales: educativa, en lo afectivo y moral; social, al crear identidad y arraigo, así como una estructura naturalmente solidaria; económica, al cubrir necesidades materiales de sus integrantes; sexual, al reproducir la población, y protectora, asistencial y de control, al procurar la mejor vida de sus integrantes.

En las funciones mencionadas se ha observado una serie de cambios: en la económica, las consecuencias de la industrialización de la sociedad sobre la familia ocasionaron que esta dejara de ser la forma básica de producción y que no pudiera competir con la empresa. La producción de alimentos, el vestido y la habitación radicaban dentro de la hacienda familiar y las familias producían casi todo lo que consumían.

Con la industrialización, el lugar de residencia y el lugar de trabajo dejaron de ser el mismo, restando motivación económica al hogar. Asimismo, la educación de los niños fue en la Antigüedad una función casi exclusiva de la familia; los conocimientos, las actitudes predominantes, los valores y los patrones de comportamiento se transmitían en ella, de padres a hijos. Ahora, la educación de los niños por parte del Estado o por terceros, toma un papel relevante en la sociedad.

En el tema reproductivo también se ha visto un cambio muy importante, pero sigue siendo una tendencia normal buscar criar hijos con la participación de un padre y una madre, aunque a esta función cada día se le ataca más.

Ahora, la familia necesita, más que antes, ser defendida, porque estructuralmente es menos fuerte, no obstante que continúa siendo tan indispensable como siempre.

RELACIONES ENTRE EMPRESA Y FAMILIA

La empresa tiene como objetivos:

• Proporcionar bienes y servicios a la sociedad.

• El perfeccionamiento de sus participantes y desarrollo de las personas.

• Generar un valor añadido y lograr continuidad en planes cooperativos.

• Lograr su permanencia y obtener un valor agregado.

Por su parte, la familia, tiene como objetivos preponderantes:

• Educación del hombre en una etapa fundamental: la niñez. Así como hacerse cargo del proceso de socialización de los niños.

• Estabilización de las disposiciones anímicas del adulto.

• Reposición de las nuevas generaciones.

• Proveedor y consumidor de la empresa.

Las dos instituciones guardan entre sí diversos tipos de relaciones:

• La familia es el principal proveedor de personas a la empresa; se puede decir que es el primer departamento de capacitación.

• La familia es la primera y fundamental educadora del trabajador.

• La familia renueva las energías gastadas de quien trabaja en la empresa.

• La familia es el principal consumidor de los productos de las compañías.

El humanismo en la empresa ha ido madurando. Al inicio, resultó ser más una preocupación táctica al descubrirse la relación entre bie-nestar y eficacia en el desempeño laboral, promoviendo en las firmas empresariales teorías motivacionales.

Este proceso humanizador llevó a descubrir que la misión de la organización no es ajena a la misión personal de sus integrantes, promoviendo el perfeccionamiento personal, es decir, el crecimiento en las virtudes. Es un proceso que exige esfuerzo y las compañías están obligadas a hacer realidad ese camino en la propia organización.

HACIA UN ACERCAMIENTO CONSTRUCTIVO

La empresa necesita personas con cualidades para un trabajo responsable, con iniciativa, creatividad, exigencia, etc. Existen cualificaciones que requiere la empresa y que no da la escuela: se aprenden desde la familia.

Es necesario construir estrategias subsidiarias en las que, desde la familia, se fomente y permita la función formativa de las personas que después irán a trabajar a las compañías. En este sentido, existe un importante reto que las empresas deben enfrentar y resolver: sacrificar la ganancia de riqueza, a favor del mejoramiento de las personas y la sociedad.

Las empresas pueden afectar a las familias por los productos y servicios que promueven y por evitar que los padres estén en sus hogares, al exigir más horas de trabajo.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad primera la detentan los padres de familia, pe-ro las empresas tienen también una responsabilidad con la sociedad. Un primer paso es que las firmas empresariales se den cuenta de la importancia y magnitud del problema; sin este paso previo, será difícil actuar con la disposición y oportunidad necesarias.

En las empresas existen distintas iniciativas que pueden ayudar a los empleados y a los propios integrantes de la familia empresaria a hacer compatible el trabajo y el hogar, permitiendo a mujeres y hombres un balance o conciliación entre esos dos ámbitos. Dentro de esta gran idea, se pueden analizar varias posibilidades como el cuidado de los niños en el trabajo, atención de las personas mayores, permisos de abandono de trabajo, recontrataciones y horario flexible, entre otras.

A las empresas actuales se le pide un cambio de mentalidad, más centrado en las dimensiones sociales de largo plazo por su impacto negativo en toda la sociedad, incluidas ellas mismas, que en los resultados solo económicos de corto plazo.

¿A DÓNDE VAMOS?

La empresa es una institución de hombres que se coordinan para conseguir un propósito común de manera estable. Es una organización cultural, fruto de la libertad, la creatividad y la labor cooperativa del hombre.

Cuando la empresa se concibe simplemente como un organismo, tiene cabida solo la búsqueda de la eficacia (obtención de valor agregado) y la eficiencia (aprovechamiento de las capacidades de aprendizaje de los individuos). Solo es posible conceptualizar a la organización como institución cuando busca transmitir los valores y, con ello, el perfeccionamiento de su gente.

La empresa se ha desarrollado desde que el hombre descubrió las ventajas de la cooperación mutua, aunque el concepto de empresa moderna se ha formado a partir de la industrialización como detonante de un crecimiento ininterrumpido y de un protagonismo social. Ha crecido catalizada por una visión utilitaria en beneficio de unos cuantos. Estudios socio-psicológicos han puesto el acento en que la mejor manera de aprovechar al hombre en las firmas empresariales consiste en concepciones más centradas en la persona y sus necesidades que en las utilidades del negocio.

La perfección del hombre ha de entenderse como un proceso largo, de superación progresiva y constante, personal y libre, que consiste esencialmente en la educación. Educarse es aprender a usar la libertad para buscar la verdad y alcanzar un bien. Es, además, a través de hábitos y virtudes que el hombre se acerca a actos buenos y verdaderos.

Antes de participar en la empresa, la educación del hombre depende de dos instancias: la familia y la escuela. La familia incide en la educación temprana de manera amplia, profunda y duradera.

La empresa, como estructura del máximo protagonismo y poder social, está capacitada y, por ello, es responsable de colaborar con esa institución vulnerable, que es la familia. Regresar a la familia su función formativa esencial dependerá de la adopción de modelos de organización más cercanos al hombre y al respeto de la dignidad de la persona.

NOTA

[1] Reseña del libro de Ramón Ibarra (2000) realizada por Ricardo Aparicio Castillo y Paola Espino Garza.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ibarra, R. (2000). Empresa-familia: una relación constructiva. México: Trillas.

Pérez-López, J. A. (1996). Fundamentos de Dirección de Empresas. Madrid: RIALP.

RAMÓN IBARRA RAMOS

PROFESOR DECANO DE LAS ÁREAS DE FACTOR HUMANO Y DE DIRECCIÓN FINANCIERA DEL IPADE, ASÍ COMO MIEMBRO DE LA JUNTA DE GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD PANAMERICANA Y DEL IPADE. POSEE UN DOCTORADO EN FILOSOFÍA POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Y ES EGRESADO DEL PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN AD-2 DEL IPADE. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y, TAMBIÉN, DE CONTADURÍA PÚBLICA POR EL INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY (ITESM), CAMPUS MONTERREY. FUE DIRECTOR DEL CENTRO DE ESTUDIOS PARA LA GOBERNABILIDAD INSTITUCIONAL (CEGI), RECTOR GENERAL DE LA UNIVERSIDAD PANAMERICANA-IPADE (1994-2002) Y PRESIDENTE DE EDITORIAL MINOS (1975-2002). AUTOR DE VARIOS LIBROS.

LAS EMPRESAS FAMILIARES, SU

DIRECCIÓN Y SU CONTINUIDAD[1]

JOAN GINEBRA TORRÁ

El negocio familiar es el modo de emprender o de invertir que ha resultado más exitoso para gran parte de las empresas de Occidente. Se ha convertido en un elemento de eficiencia social gracias a constituir un impulso de ascenso social y un motor de estímulo técnico.

Para que una empresa familiar pueda considerarse como tal, es necesario que la formen integrantes de una misma familia, principalmente padres e hijos. El control real de los títulos accionarios debe estar en ese núcleo.

Se manejan cuatro variables que distinguen a una compañía familiar:

1. Las relaciones de afecto, pues son lazos que buscan el bien recíproco.

2. Existe una enorme comprensión de lo que piensa el otro y se precisa poca comunicación formal.

3. La autoridad es clara y aceptada.

4. Se tiene una finalidad común, que se constituye en una unidad de convivencia básica y profunda, con gran espíritu de sacrificio.

Las empresas familiares tienen una secuencia generacional definida:

Cuadro 1. Secuencia generacional de la empresa familiar

1ª generación	Padre solo // Padre + hijos
2ª generación	Hermanos solos // Hermanos + primos
3ª generación	Primos
4ª generación	Primos segundos

Fuente: Ginebra (1997).

En la primera generación, la gestión está a cargo del fundador solo o de este con sus hijos y termina con el fallecimiento o incapacidad por enfermedad o accidente grave del fundador.

La segunda generación termina con la salida definitiva del último tío. El tránsito entre una tercera y cuarta generación es más difuso. En las compañías de tercera y cuarta generación se diluyen tanto los factores que permiten llamar familiar a una organización, que ya no puede ser considerada de esta forma en sentido estricto.

EMPRESA Y FAMILIA

En los negocios familiares se unen dos realidades distintas, de naturalezas particulares, con fines propios y, también, diferentes: la empresa y la familia.

El propósito fundamental de toda compañía es económico: el negocio, hacer dinero; la familia, en cambio, tiene como propósito primordial la convivencia y el desarrollo de sus integrantes. La empresa es una sociedad y considera a cada individuo por lo que hace, por el puesto que desempeña, en tanto, la familia es una comunidad y cada familiar es considerado por ser quien es.

La familia es un bien superior. Por ello no se puede nunca, en nombre de la compañía, romper la familia; cuando esto ocurre se termina fracturando todo.

En los negocios familiares existen tres estructuras que es necesario tener identificadas:

• Primera estructura o estructura directiva de la empresa. Establece y conduce la acción en relaciones de poder y jerarquía en la organización.

• Segunda estructura o estructura de capital. Es, en última instancia, la que determina la configuración del poder en la compañía.

• Tercera estructura o estructura de poder familiar. Nace de las dependencias personales distintas de las participaciones accionarias; con entidad independiente a las dos previas, aunque se cruza con ellas y las influye de un modo particular. Es la más cambiante de las tres. Ignorar esta estructura puede producir riesgos graves a la hora de dirigir o asegurar la continuidad de un negocio familiar.

La compañía familiar primero es empresa y necesita la aplicación de principios básicos para una correcta dirección. A modo de resumen sucinto: hay trabajo operativo y directivo, y ambos deben distinguirse e integrarse.

El trabajo del director general requiere de saberes políticos. Debe elegir el futuro de la organización; no existe una estrategia óptima y los cambios en la dirección implican modificación de rumbo y estrategia.

Los dueños tienen el poder total de la firma. El cambio de dueños impacta en la orientación de la empresa y en quienes la conducen; las decisiones de los socios son determinaciones de grupo o de liderazgos personales.

Además, las capacidades para dirigir pueden ser aprendidas, en gran medida, y las empresas familiares constituyen un formidable entorno para adquirirlas, por parte de los futuros directivos.

DEBILIDADES Y FORTALEZAS EN EMPRESAS FAMILIARES

En todo tipo de empresa se tienen desventajas o debilidades y estas no son exclusivas de las empresas familiares.

Algunas de las debilidades de las empresas familiares son:

Las debilidades por el grado:

• Nepotismo. Tendencia a favorecer a los parientes.

• Enfeudamiento. Se crean áreas o grupos cerrados dentro de la empresa, que resguardan su trabajo celosamente y se vuelven impermeables para otros.

• Autocracia. Se ve a los hijos más pequeños de lo que son, lo cual implica dificultad para delegar y está relacionado con el afán de logro.

• Paternalismo. Se protege al hijo al extremo.

• Anquilosis en las cabezas. Cuando las personas que dirigen extienden su gestión más de lo recomendable y los cambios en la dirección se dan más por cuestiones biológicas que por conveniencia de la empresa.

• Buscar gente pequeña, que no opaque a los familiares que trabajan en la empresa.

• Resistencia al cambio y a la inversión de terceros.

Hay debilidades específicas o exclusivas de las empresas familiares:

• Confusiones de los flujos (Llano, 1979): De compra-venta de productos; trabajo-salario; inversión-beneficio y préstamo-rédito. Esto se da cuando en los flujos de intercambio entre empresa y familia las entradas, trabajo e inversión, se remuneran de manera confusa o enredada con sueldos, dividendos o patrimonio.

• Desinformación: Cuando solo uno, o pocos, conocen los datos financieros reales de la compañía.

• La manipulación familiar, por igualdades mal entendidas y favores especiales.

• Bandazos en la práctica de la delegación, en la dinámica intergeneracional.

• Indefinición estructural, por la falta de un organigrama real.

• Todo se demora y existen, a veces, retrasos por generaciones para resolver diversos asuntos.

• Se heredan problemas no resueltos.

• Se fabrican prisioneros, al incorporarse a personas que no podrían ganar lo que ganarían en otro lado o que permanecen en la firma más por obligación que por vocación.

• Domina la biología, ya que los relevos dependen de los familiares disponibles y se crean puestos exprofeso.

• A veces se da resonancia, al sumarse las crisis empresariales con las familiares, con lo cual, las cosas suelen acabar muy mal.

Algunas de las fortalezas de las empresas familiares son:

• Relaciones de afecto, de verdadero interés y apertura al otro. Aunque hay que señalar que no existe nada peor que un odio entre hermanos; esto puede convertir lo que debía ser una gran fortaleza en la peor debilidad, al grado que el negocio deba venderse lo más pronto posible. Cuando la familia funciona bien, hay perdón, reconocimiento del error, tolerancia, capacidad de soportarse y otros aspectos positivos que brotan de manera espontánea.

• Comprensión, donde se da el trabajo común y la identificación de fines, facilitándose la asignación de encargos y evitando errores que pudieran ser graves para la pervivencia de la firma.

• Aceptación de la autoridad, por la ascendencia natural que tienen unos integrantes de la familia sobre otros.

• Finalidad común, por el compromiso e identificación que la familia tiene con el proyecto empresarial que lleva su nombre y tiene una historia, además del orgullo por el oficio que se ejerce. Así, se asume emocionalmente el negocio y se le inyecta trascendencia.

Cuando estos cuatro factores se combinan, se dan manifestaciones positivas concretas:

• Dedicación con una entrega sin regateo.

• Agilidad en el decidir y en el hacer.

• Resistencia (aguante) para superar crisis.

• El oficio, el buen hacer.

• La tranquilidad del largo plazo en la inversión e innovación.

• El servicio, con el cuidado propio del oficio.

• La estabilidad de los ejecutivos.

• La solvencia financiera.

• El grupo familiar, con una gran agilidad de apoyos recíprocos.

• Afán de logro y desarrollo de capacidades para buscar el éxito.

LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Como preámbulo a una adecuada dirección de la compañía es necesario considerar seis indicadores básicos que ayudan a una efectiva planeación estratégica, que implica tener una clara perspectiva de tiempo para el futuro que deba ser elegido. Estos indicadores implican el descubrimiento, desde el entorno, de oportunidades, amenazas y responsabilidades sociales, para conjugarlas desde la firma, con las fortalezas, debilidades y querencias de la dirección general, para alcanzar el futuro elegido para la empresa. Este es un proceso incremental y reflexivo condicionado por la naturaleza de lo familiar.

La elección estratégica en los negocios familiares se ve fuertemente condicionada por la elección que hace la familia, que en una primera generación recae en el fundador y dueño. En una segunda generación el proceso se puede volver complicado, al retroceder frecuentemente en las decisiones. Esto demanda formalizar estrictamente la elección estratégica.

La estructura directiva en las empresas familiares se puede complicar con la libertad que cada familiar cree tener, sobre todo cuando las opiniones no coinciden. Esto se agrava cuando el fundador va abriendo huecos para la siguiente generación y para ello duplica o fragmenta la estructura. Al actuar en función de la biología familiar y no de las necesidades del negocio, suele generar confusión y caos.

La existencia de un órgano de gobierno es recomendable en la compañía familiar, para la creación y seguimiento formalizado de la planeación estratégica y de los compromisos necesarios para su realización, de tal manera que los acuerdos queden por escrito. Sin embargo, resulta muy difícil que el fundador dé vida y vigor a este órgano de gobierno. La tarea es ardua y larga, pero es fundamental para la correcta conducción del negocio.

CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

Para lograr que una empresa permanezca en una siguiente generación, se requiere de una política sucesoria firme en cada cambio generacional. Las fórmulas de evolución posibles son varias (ver Gráfica 1 en la página 112).

La elección entre una u otra de las cinco fórmulas tiene mucho que ver con el carácter predominante en la familia, su cultura, características del negocio y personalidades de los integrantes del grupo familiar. Es una decisión fundamental que recae en la primera y segunda generación. Un caso particular de la fórmula I lo ha constituido el concepto del denominado mayorazgo.

LA CONTINUIDAD COMO PROCESO

La continuidad del negocio familiar es un proceso que exige una cuidadosa dirección y debe considerarse desde muy temprano en la vida de la compañía. El tema de fondo es que el fundador envejece gradualmente, hasta que alcanza un punto complicado y entonces suele ser muy tarde para empezar. No hacer nada a tiempo, por parte de quien encabeza la empresa, es evadir la responsabilidad medular de preparar la sucesión, quizá la mayor que tiene.

Gráfica 1. Fórmulas de evolución posibles de la empresa familiar.

• La fórmula I se da cuando se hereda la empresa a un solo hijo, compensando con otros patrimonios a los demás hijos.• La fórmula II tiende a establecer un grupo de negocios relacionados, cada uno con un hermano al frente.• La fórmula III es el camino más usual y natural, donde las posteriores generaciones van compartiendo la propiedad de la empresa, hasta que las relaciones reales se pierden.• La fórmula IV es una combinación de las fórmulas II y III: Se establece una holding o tenedora que, en principio, controla una serie de compañías filiales. Estas pueden ser familiares, no familiares o mixtas, es decir, de capital familiar y de terceros.• La fórmula V establece la pérdida inmediata del carácter familiar.

Fuente: Ginebra (1997).

Es indispensable considerar que es un proceso que arranca desde muy lejos. Este quehacer tiene un alto contenido educativo, es inevitable decidir y hay que tener el pulso de lo que se ha definido como la tercera estructura (o estructura de poder familiar).

Cada sucesión constituye un momento de crisis que se extiende al futuro inmediato. La elección previa del sucesor resulta clave, como lo es también la posibilidad de la consolidación del nuevo líder.

El sucesor tendrá que dirigir en un nuevo entorno, con capacidades y habilidades distintas, formándose así una nueva empresa. Entender esto es fundamental, sobre todo por parte del fundador y sus colaboradores más cercanos. Finalmente, contar con un órgano de gobierno o consejo de administración, que defienda la continuidad de la compañía, ayudará en el proceso sucesorio.

FORMACIÓN DEL SUCESOR

La convivencia familiar es un elemento importante en la formación del sucesor, porque tiene que ver con las actitudes que configuran la personalidad y con las capacidades que puede desarrollar; esta formación deberá ser complementada con la educación académica y profesional, que propicie su apertura mental y sentido crítico.

Al incorporar al sucesor en la empresa, se debe proceder con cautela, promoviéndose posiciones que le enseñen a trabajar y asumir responsabilidades. Una buena práctica suele ser laborar fuera de la compañía familiar un tiempo y regresar a ella con experiencia, y una autoridad ganada y reforzada.

Cuando se incorpora muy pronto al hijo en el negocio, al terminar los estudios, por ejemplo, se debe estar decidido a no otorgar ningún favor, trato especial o preferencial, para evitar que se frene su desarrollo real y se cree molestia entre los colaboradores que ya operan en posiciones clave de la firma.

EMPRESA FAMILIAR Y CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL

El quehacer de un director en una empresa es similar al de un político, porque sus saberes para guiar un negocio son similares a los que se requieren para conducir un país: fines, medios, responsabilidades, desarrollo, pensamiento estratégico, administración de recursos, convivencia, acción de comunidades humanas y relaciones de poder.

La configuración institucional aborda fundamentalmente la pervivencia de la empresa en el largo plazo. Muchas compañías acaban sus días por mala administración o porque las bases de su negocio se deterioraron o, incluso, desaparecieron y otras, en cambio, mantienen una boyante posición de negocio y gozan de una eficaz administración.

Para que la empresa asegure un buen gobierno en el largo plazo, Valero y Lucas (1991) establecen tres frentes de análisis:

• Dinero. Una compañía necesita hacer negocio (generar riqueza) y que sus propietarios tengan políticas sanas.

• Iniciativa. Es preciso que en el negocio pasen cosas, que se genere cambio creativo, que se cierren y abran actividades. La gestión empresarial es fruto de iniciativas abiertas.

• Poder. La pervivencia de la empresa exige moverse en un equilibrio de poder entre distintos intereses y no siempre lo tiene el mando constituido.

La continuidad de la firma es un asunto político, por lo que resulta recomendable la creación de un instrumento, que se puede denominar Carta Magna, donde se establezcan las reglas del juego entre los dos sistemas, el familiar y el empresarial, y se regulen las interacciones que se dan entre familia y negocio, entre ejecutivos externos y familiares, etc. Contempla, además, la sana clarificación y separación entre dirección y propiedad o entre la rentabilidad y el poder.

LA SEGUNDA GENERACIÓN

La elección del sucesor es el primer gran paso en el proceso de configuración institucional. Cada transición sucesoria es un momento de crisis en cualquier empresa, sea familiar o no, y en la familiar el juego de la tercera estructura condiciona la elección del sucesor.

Con respecto al primer cambio sucesorio, de primera a segunda generación, el fundador debe esforzarse en ser objetivo, pensar que la empresa puede permanecer, aunque él ya no esté. Por tanto, debe buscar en su hijo, yerno u otro familiar, al más capaz profesionalmente hablando para el futuro de la organización, al que posea más sentido del negocio y tenga mayor iniciativa. Incluso, con la posibilidad de contar con un profesional externo, si es que hay carencias importantes entre los candidatos familiares.

Resulta recomendable incorporar a terceros independientes en ca-so de requerir más opiniones. Otro criterio puede ser tomar la opinión de los candidatos o candidatas, donde son ellas y ellos mismos quienes sugieren quién podría asumir el puesto. Puede haber varios criterios y fórmulas de elección, como condicionantes culturales, o incluso, puede ser similar a un sistema monárquico, donde recae la responsabilidad en el primer varón.

De cualquier manera, la sucesión debe formalizarse con suficiente antelación para que, a la desaparición del fundador, ya se tenga bien asumido por todos quién se hará cargo de la dirección general.

En este sentido, es fundamental superar la patología de posponer una y otra vez la decisión y retrasar de manera innecesaria o artificial la salida del fundador. El tema es que, tarde o temprano, este dejará la empresa y se debe meditar quién asumirá los costos de una sucesión: el fundador, su cónyuge o sus hijos.

Hay que considerar también la brecha de edades, cuando el sucesor no está listo o maduro para asumir la dirección general y es conveniente, por tanto, apoyarse en algún profesional (externo o interno) junto con la institucionalización de un órgano de gobierno, que ayuden a definir los objetivos familiares, la visualización estratégica global de la compañía y el establecimiento de un manual de políticas que se respete.

LA TERCERA GENERACIÓN

Si la entrada de la tercera generación tiene lugar sin la debida preparación, se presentará un desequilibrio en las participaciones accionarias de los integrantes de la familia. Es en este salto generacional cuando se suele dar un cambio en los flujos monetarios entre empresa y familia, es decir, la confusión de flujos que antes favorecía la inversión, ahora da lugar preponderante a la ordeña. Es por ello que será fundamental establecer el adecuado equilibrio entre el trabajo y su retribución. En cambio, si esta transición se resuelve favorablemente y a tiempo, es muy elevada la probabilidad de pervivencia prolongada y con un carácter familiar.

Así pues, los factores que deben quedar delineados al llegar a la tercera generación son:

• La dilución de los caracteres fundamentales de la empresa.

• Los flujos monetarios cambian, la actitud de capitalización se va convirtiendo en ordeña.

• Aunque la empresa haya crecido, el número de familiares que busca cobijarse en ella también se habrá incrementado.

• La estructura se compone por más integrantes no familiares.

• La cultura familiar condiciona el futuro.

• La afectación emocional en las decisiones de negocio por la relación del apellido familiar con nombres, marcas o productos.

Resulta imprescindible realizar un análisis cuidadoso de la configuración institucional, teniendo claras las bases y procesos sobre los que se asienta el negocio, tener identificadas a las personas que han impulsado las iniciativas, los roles e involucramiento de los dueños del capital y la dinámica de poder (desde la tercera estructura de poder familiar). Para este momento convendrá que exista ya una carta magna familiar desarrollada y probada.

Un aspecto que ya se ha mencionado y que debe ser considerado en ese documento y que en una tercera generación toma relevancia, es la confirmación de las distintas estrategias para la configuración de las firmas y sus dueños:

• Redes de negocios entre familiares, pueden ser una excelente forma de lograr sinergias, permiten la fragmentación en procesos o líneas de productos o negocios; combinaciones de esquemas y aprovechamiento de economías de escala.

• Familias empresarias, donde se separe la cabeza ejecutiva de la política, en la figura de un director general ejecutivo (familiar o no) y un presidente de consejo de la familia.

• Familias patrimoniales, que incorporan capitales de terceros y diversifican el patrimonio familiar: una tercera parte en los negocios, otra parte en bienes raíces y, una última, en inver-siones financieras tranquilas y de fácil liquidez.

LA CARTA MAGNA FAMILIAR

Es un documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones críticas y las políticas más importantes para el conjunto familia-empresa, que serán útiles tanto para la buena dirección y para facilitar la continuidad del negocio. Su establecimiento debe incluir a las personas decisivas de la estructura y no puede ser impuesta solo por el fundador. Para su confección, ayuda tomarse su tiempo.

La materia propia de la carta magna puede ser diversa. Lo que se pretende es que reúna los puntos esenciales de la relación entre distintos elementos que se entrecruzan en el negocio familiar. Los puntos importantes (sin que sean limitantes) son:

• Política de transmisión de acciones.

• Restricciones o mecanismos para la incorporación de familiares a la empresa.

• Mecanismos que garanticen una correcta relación entre familiares y profesionales.

• Política de incorporación de profesionales a la propiedad de la compañía o a filiales.

• Lineamientos para el paso a la siguiente generación, es decir, mecanismos de elección y compensación, entre otros.

• Criterios para elección de la dirección general.

• Políticas de repartos y retribuciones a la familia.

• Establecimiento de órganos de gobierno.

• Disposiciones propias y particulares de cada caso, y todos los puntos que sean importantes para la familia.

La carta magna se traduce en una declaración de la voluntad familiar, preocupada por la unidad de esta, la vocación de los hijos, la proyección del espíritu creativo del fundador, y por las pautas generales que inspiren y regulen el trabajo de los familiares, entre otras.

Otro proceso importante, como producto de este esfuerzo, es la creación de órganos paralelos que surgen desde la familia y toman el nombre de consejo familiar y que tiene la finalidad de lograr que el documento siga vivo, que se adapte y ajuste a la realidad familiar, y sea plenamente aplicado y respetado.

Al momento de trabajar sobre la carta magna, hay varios aspectos que conviene considerar:

• El grado de poder e incidencia que se le dará al fundador, como son votos de calidad o derechos de veto.

• El nivel y tipo de vinculación de las personas al grupo familiar, donde los aspectos patrimoniales y de tenencia de acciones es relevante.

• Los movimientos accionarios, sobre derechos de tanto y mecanismos para intercambiar o vender acciones, tanto a familiares como a gente externa.

• El manejo de los negocios, a través de normas de gobierno que enmarcan modos de decidir, controlar o aprobar iniciativas.

• La retribución de personas y las incorporaciones al grupo. En este tema el debate entre dividendos y sueldos es relevante y constante. También los requisitos, condiciones y mecanismos para autorizar el trabajo de familiares en las empresas es un tema medular.

• Sucesión y sucesivas sucesiones es un tema que puede rebasar el alcance de la carta magna, pero una vez establecidos los acuerdos iniciales, ayudará a tener criterios de partida para el futuro.

APUNTES JURÍDICOS RELATIVOS A EMPRESAS FAMILIARES

La carta magna es un documento privado cuya fuerza viene del consenso y voluntad de los firmantes. Sin embargo, es recomendable formalizar en estatutos los acuerdos establecidos.

También es necesario que la regulación y transmisión de acciones se establezca en estatutos y la figura de sociedad se corresponda. Ade-más, es menester tener un fondo para la recompra de acciones. Adicionalmente, se pueden tener series especiales de acciones para ejecutivos, tanto familiares como externos.

Las relaciones laborales y prestaciones deben quedar claramente reguladas y establecidas en los contratos laborales correspondientes. Para la viabilidad en la conducción de la empresa, resulta clave considerar las concentraciones o diluciones de capital.

La figura del fideicomiso puede ser útil en este sentido. En los estatu-tos y tipos de sociedad, también es importante considerar los derechos de los dueños, sobre todo en temas de representatividad, como en el consejo de administración. Las políticas de dividendos, como son: acciones preferentes con voto limitado, partes sociales con dividendos preferentes, pensiones familiares, topes salariales y auditorías, también deben ser considerados.

La estructuración de holdings y filiales en un grupo familiar de empresas debe ser analizado con cuidado; conviene identificar objetivos, requisitos o distribuciones de acciones entre compañías y personas, composición y cantidad de consejos, derechos de voto e información y delegación de funciones y decisiones, dentro del marco de las mejores opciones de sociedades que la ley ofrece.

LA FAMILIA EN LA EMPRESA

A modo de un deber ser, conviene considerar que desde la familia:

• El propósito principal de la familia es la convivencia y maduración de las personas que la componen.

• La familia es, respecto de la empresa, un bien superior.

• Cuando la empresa familiar entra en crisis es, casi siempre, porque antes de la empresa entró en ese trance el espíritu familiar.

• El ejercicio del poder, como propósito en sí, suele acabar arruinando a la empresa y es la manera más segura de destruir también a la familia.

• La dinámica de la familia en combinación con la compañía es compleja y multidimensional en este tipo de relaciones, multiplicidad de interacciones, objetivos personales, necesidades, expectativas y acciones.

Lo que en casa se vive, se traslada irremediablemente a la empresa. Un padre demasiado fuerte puede hacer hijos débiles. Los hijos educados en ambientes relajados y de sobreabundancia suelen crecer desorientados y hasta con problemas de formación. Ambos padres deben estar involucrados en la tarea de educar a sus hijas e hijos.

La educación en valores y virtudes es fundamental; la lista es larga: reciedumbre, exigencia, austeridad, compromiso, generosidad, desprendimiento y prudencia, entre muchos otros.

TÓPICOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES

Como corolario, se exponen los temas siguientes:

• Hay que profesionalizar la empresa familiar como el mejor camino para su pervivencia. Debe separarse claramente la propiedad y la dirección general.

• Trabajar en la elección estratégica, que depende de las querencias de quien dirige.

• Evitar elementos o criterios emocionales ajenos al negocio.

• Traer profesionales capaces. Cuando se ha educado bien a los hijos, el nivel de desempeño aumenta como cuando se trae a los mejores al negocio.

• Trabajar para evitar las confusiones de la propiedad y para estar en la empresa por méritos, capacidades y vocación. Evitar la burocratización por familiares que cobran, pero no aportan.

• Dirigir es administrar poder y el arte de saber cómo conseguir que los demás realicen lo que quiero que hagan, e implica saberes prudenciales y virtudes.

• En toda organización los saberes políticos, como el poder, se ponen al servicio de un proyecto común, en el que se asienta el empeño y del que nace la fuerza para avanzar. Pero hay una deformación al tratar de convertir el poder en medio y fin.

• La enfermedad del poder es más común en las empresas familiares. El fundador concentra mucha autoridad, por ser dueño, director-fundador y padre. Si el ejercicio del poder en la primera generación es enfermizo, aparecen graves consecuencias y se puede destruir a la empresa y a la familia.

• El tiempo, por sí solo, no arregla las cosas y estas jamás se arreglan solas. Si las dejamos de lado, lo único que puede pasar es que empeoren. Esta inacción es uno de los temas más graves en las empresas familiares.

• Las sorpresas, una vez que el fundador ha partido de este mundo, no se digieren fácilmente por parte de los hijos. El reto es que las cosas se aclaren y funcionen antes de la partida del patriarca.

• Sin la posibilidad y el esfuerzo de pedir y aceptar ayuda, no es posible ser ayudado. Se debe elegir bien a quién ayuda.

• Mientras más pronto se trabaje en la sucesión y el retiro del fundador, mejor. Retrasar el inicio de este proceso hasta que el fundador sea mayor, suele ser demasiado tarde; el hijo siempre se verá pequeño. Soltar el poder y saberlo recibir es un proceso complicado pero fundamental para el negocio familiar.

• Cada familia es una especie de traje a la medida y los tiempos van cambiando; la familia y la empresa se deben adaptar a sus nuevas realidades, sin despreciar o ignorar la historia y de dónde vienen.

• El primero que debe estar abierto al cambio y a reflexionar las cosas es el fundador. Sin su apoyo o consentimiento, los procesos no funcionan.

• Los roles de todos los integrantes de la familia, incluyendo a los familiares políticos, necesitan platicarse y evaluarse, en el sentido de que estas relaciones pueden llegar a ser muy constructivas o destructivas.

• Los profesionales terminan siendo parte importante del sistema y también pueden jugar a favor o en contra de la continuidad de la empresa.

NOTA

[1] Reseña del libro de Joan Ginebra (1997) realizada por Ricardo Aparicio Castillo y Paola Espino Garza.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares, su dirección y su continuidad. México: Panorama.

Llano C. (1979). Análisis de la acción directiva. México: Limusa.

Valero, A. y Lucas, J. (1991). Política de empresa: el gobierno de la empresa de negocios. Barcelona: Ediciones Universidad de Navarra, IESE.

JOAN GINEBRA TORRÁ

FUE DIRECTOR GENERAL DEL IESE Y PROFESOR DEL ÁREA DE POLÍTICA DE EMPRESA DEL IPADE. ES DOCTOR EN INGENIERÍA POR LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUÑA. HA SIDO CONSULTOR EN MÉXICO, ARGENTINA, PORTUGAL Y ESPAÑA. TAMBIÉN HA FUNGIDO COMO PRESIDENTE Y DIRECTOR DE VARIAS COMPAÑÍAS EN SECTORES ECONÓMICOS DIVERSOS. AUTOR DE DIVERSAS OBRAS.