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Howard Raiffa, uno de los referentes más importantes del mundo en análisis de negociación, titula su influyente libro El arte y la ciencia de la negociación. Tal título sugiere un hecho que ha sido constatado en diferentes contextos: la práctica de la negociación combina la experiencia de quienes están propiamente involucrados en las negociaciones con el desarrollo de elementos teóricos sólidos.

Este capítulo presenta algunos de los principales desarrollos teóricos en el campo de la negociación y se convierten en el soporte de las discusiones de los capítulos posteriores; a lo largo de la exposición se presentan reflexiones de ejemplos recientes que ilustran la discusión. En la siguiente sección se presentan los desarrollos más importantes en este ámbito desde la teoría económica, especialmente desde la teoría de juegos. Seguido a ellos, se discuten los alcances y límites de dicha aproximación y, posteriormente, se verán algunos desarrollos desde otras áreas del conocimiento.

NEGOCIACIÓN, TEORÍA ECONÓMICA Y ALGUNAS APLICACIONES

Los conflictos y la necesidad de negociar para resolverlos han sido ampliamente estudiados por diferentes disciplinas. La teoría económica, por ejemplo, ha estudiado los problemas de negociación desde hace siglo y medio. Quizá fue Edgeworth (1881) el primero en considerar la negociación como una situación en la que dos o más individuos deben llegar a un acuerdo sobre el reparto de un objeto o una suma de dinero. Edgeworth, además, consideraba que este era el problema fundamental en la economía. En su planteamiento, cada individuo tiene intereses distintos y opiniones diferentes sobre el acuerdo más conveniente, y puede optar por intentar llegar a un acuerdo o no hacerlo. Desde esa época, un problema analítico de las negociaciones es determinar la fracción del objeto que se puede dar a cada participante y que sea de mutua aceptación.

En síntesis, dos elementos dieron inicio al análisis económico de la negociación. Primero, es previsible que cada parte solo acepte acuerdos que le reporten un beneficio al menos igual al que obtendría sin un acuerdo (racionalidad individual). Segundo, las partes no llegarán a un acuerdo con el que pueda mejorar la situación de una de ellas sin desmejorar la del otro (racionalidad conjunta/ eficiencia paretiana). Pasó mucho tiempo antes de lograr avances teóricos sobre la resolución de los problemas de negociación que fueran más allá de estos dos elementos que generan múltiples soluciones, puntos Pareto eficientes.

SOLUCIONES COOPERATIVAS Y NO COOPERATIVAS A PROBLEMAS DE NEGOCIACIÓN

En la literatura más reciente, un problema de negociación se define como un conjunto F de posibles acuerdos (parejas ordenadas en el espacio de utilidades de los jugadores), y un punto de desacuerdo d que corresponde a los pagos que obtendrían si no hubiese acuerdo. Como se verá en la próxima sección, este punto d se conoce como BATNA (best alternative to a negotiated agreement, mejor alternativa a un acuerdo negociado).

Los planteamientos de racionalidad individual y colectiva llevan a un número infinito de soluciones o posibles acuerdos –todos los puntos de la frontera eficiente (la curva que conecta los puntos b y v en la Figura 1)– sin que se pueda elegir uno de ellos.¹

FIGURA 1. UN PROBLEMA DE NEGOCIACIÓN

Ese es el problema que abordó John Nash (1950) en uno de sus trabajos más influyentes. Mediante un enfoque axiomático, Nash estableció los criterios –axiomas– que debían satisfacer una solución al problema de negociación, y propuso una que los cumplía. Los axiomas que propone Nash son: eficiencia, simetría, covarianza ante transformaciones positivas afines e independencia de alternativas irrelevantes.

Nash encontró que la única solución que cumple estos axiomas es la que maximiza el área del rectángulo cuya esquina inferior izquierda es el punto de desacuerdo y cuya esquina superior derecha son las asignaciones que recibe cada parte (Maschler, Solan y Zamir, 2013). Es decir, la solución Nash es la asignación que maximiza el producto de las dos distancias entre lo que cada jugador obtiene en la negociación y lo que obtendría en el desacuerdo (ver Figura 2).

FIGURA 2. SOLUCIÓN NASH DE NEGOCIACIÓN

Así, para que una asignación cumpla los criterios de Nash debe maximizar el beneficio de ambas partes. Es decir, la solución de Nash refuerza la idea mencionada en la sección anterior acerca de la importancia de identificar soluciones que les permitan a ambas partes alcanzar sus intereses; o, lo que es lo mismo, la mayor distancia entre lo obtenido en la negociación y el punto de desacuerdo. Como se verá más adelante, ideas similares tienen amplia resonancia en la literatura de negociación que no recurre a la teoría de juegos.

Poco después del trabajo de Nash, Thomas Schelling (1956) hizo una contribución esencial a la literatura sobre negociación en teoría económica y otros ámbitos. En su obra Un ensayo sobre negociación, Schelling identificó varios aspectos tácticos que abrieron una agenda de trabajo para teóricos de juegos y teóricos de negociación.

En ese ensayo, subraya que un elemento fundamental para obtener resultados favorables en interacciones con otros agentes es la capacidad de restringirse a sí mismo, y argumenta que la fortaleza que intentan mostrar muchos negociadores suele convertirse en la fórmula del fracaso, con costos enormes de legitimidad y de vulnerabilidad a posibles abusos presentes y futuros.

El argumento de Schelling –quien de entrada lo califica como paradójico– es que el poder de negociación lo tiene la parte con menor margen de maniobra. Las limitaciones para actuar con plena libertad, y las pruebas irrefutables de incapacidad de ir tan lejos como quisiera la contraparte, en lugar de debilitar, fortalecen la capacidad negociadora. Las burocracias, supervisores y auditorías internas buscan restringir el margen de acción de sus agentes negociadores para que puedan obtener mejores resultados. A nivel político, la separación de poderes y la supremacía de la Constitución fortalecen el Estado de derecho porque impiden los abusos de quienes intentan sacar provecho de agentes del Estado con un poder ilimitado.

Luego de esos planteamientos iniciales, Schelling identifica características institucionales y estructurales que tienen incidencia importante en las negociaciones –lo que en la literatura especializada se conoce como diseño de procesos^2[3]– algunas de estas se abordarán en detalle en las siguientes secciones.

1. Utilización de un agente: en vez de negociaciones directas, en muchas se emplean intermediarios, con instrucciones precisas, responsabilidades limitadas y, a veces, dificultades para comunicarse con su supervisor. Estas condiciones cambian los incentivos, la dinámica de la negociación y, por tanto, sus resultados.

2. Secreto contra publicidad: negociar de cara al público hace una gran diferencia respecto a las negociaciones secretas o confidenciales. La reputación y la visibilidad de las concesiones –así como el efecto que tal visibilidad pueda tener en otras negociaciones– condicionarán la forma como se conduce una negociación.⁴

3. Negociaciones interconectadas: una de las partes de una negociación puede llevar a cabo varias negociaciones de manera simultánea. La ventaja será para quien tenga abierto un mayor número de negociaciones, pues tiene menores incentivos para hacer concesiones, con el fin de evitar el riesgo de que hagan exigencias similares en las demás negociaciones.

4. Negociaciones continuas: las partes tienen que negociar varios temas de manera simultánea o en escenarios futuros. En tal caso, la posibilidad de limitarse a sí mismo proviene del precedente que el comportamiento en una negociación pueda tener sobre las otras con las mismas contrapartes.

5. Agenda restringida: este aspecto se refiere al número de temas que hacen parte de la negociación, el orden de tratamiento de ellos (simultáneo o secuencial) y la forma en que se aprueban los puntos tratados (uno a uno, o todos al final del acuerdo).

6. Posibilidades de compensación: en este punto, Schelling aborda el papel facilitador para el logro de un acuerdo asociado a la posibilidad de convertir un problema unidimensional en uno de múltiples dimensiones. Mientras que, en el primer caso, es frecuente que se llegue a puntos muertos, la posibilidad de generar compensaciones gracias a la introducción de elementos adicionales –creación de nuevas dimensiones– simplifica la negociación y facilita los acuerdos.

7. Principios y precedentes: más que compromisos cuantitativos precisos, el autor destaca la importancia de acordar principios que establezcan el marco de la relación entre las partes.

8. Casuística: entendida desde la perspectiva ética, donde tiene la acepción de aplicación de los principios morales a los casos concretos de las acciones humanas, se usa en este contexto para racionalizar las concesiones hechas por la contraparte en una negociación específica, sin que eso se traduzca en traicionar posiciones propias. Esto busca que dichas concesiones no sean percibidas como una capitulación, o que los compromisos previos no sean vistos como un intento de fraude.

9. Mecánica de la negociación: sin entrar a analizarlos detalladamente, Schelling señala aspectos determinantes de la negociación como la existencia o no de penalidades por brindar información falsa, negociar de mala fe (retirar ofertas puestas sobre la mesa), el reconocimiento de todas las partes interesadas, nivel de certeza sobre el statu quo, costos en caso de desacuerdo, posibilidades de renegociación, certezas sobre la implementación del acuerdo, mecanismos de comunicación entre las partes, entre otros.

Como veremos, diversos trabajos sobre teoría de juegos y otras áreas del conocimiento desarrollan en mayor detalle estos aspectos. Después de que Von Neumann, & Morgenstern (1944) sentaron los pilares de la teoría de juegos, del aporte de Nash al análisis de juegos de negociación y de la contribución de Schelling al examen de sus características institucionales, durante la segunda mitad del siglo XX aparecieron numerosos trabajos sobre juegos de negociación.⁵

Por ejemplo, con la solución de Nash se generó una interacción repetida entre los desarrollos teóricos y la evidencia experimental, con nuevas soluciones que se adaptaban mejor a los resultados experimentales y que se erigían sobre conjuntos diferentes de axiomas. Algunos de ellos, como la independencia de alternativas irrelevantes, cuestionado por la evidencia experimental, o la covarianza ante transformaciones positivas afines, son dejados de lado en algunas de las nuevas soluciones propuestas.

Aparecen, entonces, trabajos como los de Kalai (1977), Kalai & Smorodinski (1975) o Harsanyi (1959, 1963), donde se da cabida a axiomas para viabilizar soluciones que permiten mejorías en la asignación de utilidad recibida por un agente cuando sus posibilidades de negociación se expanden, o las comparaciones interpersonales de utilidad, situación que es frecuente en muchas negociaciones reales. También hay argumentos en favor de visiones comparables a la del velo de la ignorancia de John Rawls (1971), al proponer soluciones que maximicen el bienestar del actor con un desempeño más pobre en la negociación, o soluciones que garanticen la invarianza ante descomposiciones del proceso de negociación en múltiples etapas.

Más allá de las diferencias entre estas soluciones y lo que cada una de ellas corrige de la otra, todas son propuestas prescriptivas, esto es, describen lo que un mediador imparcial, siguiendo ciertos criterios, recomendaría a los jugadores. Ninguna de ellas examina de manera explícita las interacciones que llevan a las partes a un acuerdo.

Ante esta debilidad de los modelos ‘normativos’, aparece una nueva vertiente teórica con los trabajos de Ståhl (1972) y Rubinstein (1982), que introducen una mecánica en el proceso de negociación con actores que de manera alternada hacen ofertas, toman decisiones respecto a estas ofertas, y posiblemente, hacen contraofertas acerca de la repartición de un objeto dado.⁶ En este escenario, a través del concepto de equilibrio perfecto (Selten, 1975), se determina la porción del objeto en cuestión que obtendrá cada parte. En este tipo de juegos la variable esencial en la solución al problema de negociación es la impaciencia de cada uno de los jugadores respecto a obtener un acuerdo hoy frente a un acuerdo más tarde. Allí, bajo ciertos supuestos básicos, la oferta realizada en la primera etapa es inmediatamente aceptada, lo que hace que no se dejen ganancias sin aprovechar, por ejemplo, como resultado del costo que representa el paso del tiempo sin lograr un acuerdo.

Resulta interesante que, bajo condiciones apropiadas, el acuerdo alcanzado bajo esta mecánica de negociación resulta ser muy cercano a la solución ofrecida por Nash, lo que llevó a varios autores a desarrollar modelos que buscan encontrar estructuras no-cooperativas de negociación que produzcan como resultados las soluciones de carácter axiomático propuestas por los modelos de negociación cooperativa. Esta literatura es lo que se conoce como el programa Nash (Binmore, & Dasgupta, 1987).

Luego de la contribución seminal de Rubinstein, otros trabajos introdujeron asimetrías de información, y mostraron que estas podían dar lugar a demoras para alcanzar un acuerdo (Fudenberg, & Tirole, 1983; Grossman, & Perry, 1986; Rubinstein, 1985). Es decir, mientras que agentes racionales con información simétrica deberían encontrar la forma de llegar a un acuerdo al inicio de las negociaciones, ya que cualquier retraso se traduce en pérdidas que podrían evitarse, esto deja de ser así al contemplarse asimetrías en la información. Así, situaciones como aquellas asociadas al desconocimiento de uno de los agentes acerca de la impaciencia del otro, de sus ganancias en la negociación, o de otra variable relevante, hacen que, en equilibrio, puedan surgir ofertas que son rechazadas y que llevan a nuevas rondas de negociación.

De forma similar, cuando un jugador que tiene el turno de hacer una oferta puede evitarlo –esconderse, dificultar la comunicación, no hacerse disponible– bajo condiciones de información asimétrica podría optar por esta opción para “comunicar” su fortaleza relativa; en tal caso, el retraso en hacer ofertas puede llevarse a cabo de manera estratégica, lo que hace que tome más tiempo lograrse un acuerdo, con las ineficiencias asociadas con dicho retraso (Admati, & Perry, 1987).

Un problema esencial que enfrentan estos modelos pioneros es su incapacidad de explicar la aparición de impasses en las negociaciones. La paradoja de fondo es que, en principio, no habría razones para que agentes racionales, cada uno de ellos con ganancias potenciales y con el tiempo suficiente para alcanzar un acuerdo, no extraigan todo el beneficio posible de la negociación. Es decir, la única razón para explicar un impasse sería una racionalidad menos que perfecta de al menos uno de los agentes. La evidencia experimental que se aleja de las predicciones de Ståhl y Rubinstein es abundante; ver, por ejemplo, Güth, Schmittberger, & Schwarze (1982); Ochs, & Roth (1989).

Esto abre la puerta para cuestionar el supuesto de racionalidad en las negociaciones, en tanto las motivaciones de los agentes no estarán únicamente dadas por los pagos finales, sino también por aspectos procesales que pueden surgir de la dinámica misma de la negociación (Quevedo, 2006), así como por variables no monetarias (Bénabou, & Tirole, 2009). Al mismo tiempo, esta paradoja invita a abordar discusiones como aquellas relacionadas con problemas de negociación de múltiples elementos (a diferencia de los modelos básicos que se concentran en un único objeto negociable).

De esta manera, siguiendo la propuesta de Kalai de recurrir a la invarianza ante descomposiciones del proceso de negociación en etapas, se inicia el estudio de una variante frente al tratamiento clásico de los problemas de negociación, reconociendo que estos no son procedimientos que se abordan de una sola vez, sino que son procesos que se llevan a cabo en varias etapas.

De esta manera, una mecánica de negociación diferente a aquella del enfoque clásico, orientada a evitar un cese en el proceso, consistiría en subdividir el objeto total de la negociación en varias partes; seguido a ello, negociar tales partes de forma individual y secuencial; en establecer los acuerdos alcanzados como puntos de desacuerdo para etapas posteriores; y en continuar hasta agotar el objeto total de la negociación. A manera de ejemplo, es posible que, al negociar un tema dado, si no se logra alcanzar un acuerdo, se tenga como resultado, aquel alcanzado hasta el punto inmediatamente anterior al que generó el cese de las negociaciones.⁷

Conforme al postulado de Schelling sobre la agenda, antes mencionado, los resultados de la negociación dependen de la manera de tratar los diferentes puntos; por ejemplo, que la negociación sea secuencial o no, y en qué orden se tratan los temas más difíciles y los de más fácil acuerdo (Arévalo, 2004; Quevedo, 2006).

Fershtman (1990), por ejemplo, propone un modelo de negociación de dos temas sobre el que se define una agenda, y los jugadores negocian sobre ellos de manera secuencial bajo dos mecanismos posibles de repartición de las ganancias. En el primer escenario, cada uno de los jugadores puede disfrutar los beneficios de los acuerdos alcanzados a medida que estos se van logrando; en el segundo, por el contrario, solo se pueden disfrutar los beneficios al final de la negociación (es decir, el principio de que “nada está acordado hasta que todo esté acordado”).

El autor encuentra que en el escenario de implementación secuencial los resultados no dependen del orden de la agenda. Sin embargo, en el segundo escenario, la partición afecta el punto de desacuerdo y la tasa de impaciencia sobre el segundo tema. Cada uno de los jugadores prefiere una agenda tal que el primer tema que se discuta sea el de menor importancia para él/ella, pero de mayor importancia para su oponente. Esto es un comportamiento usual en muchas negociaciones reales. Adicionalmente, el artículo muestra que, si las evaluaciones de los jugadores son conflictivas, se podrían obtener, en equilibrio, asignaciones ineficientes.

En esta misma línea de investigación, Bac, & Raff (1996) combinan los elementos de negociar múltiples temas (dos) junto con asimetrías de información sobre el factor de descuento de uno de los jugadores. Los autores encuentran que, en equilibrio, el tipo⁸ de jugador más débil (impaciente) prefiere negociar los dos temas de manera simultánea, mientras que el tipo más fuerte (paciente) prefiere hacer únicamente una oferta en el primer objeto, como forma de enviar una señal sobre su poder de negociación. Por su parte, el jugador desinformado siempre prefiere hacer una oferta combinada sobre los dos temas, lo que incluye proyectar (screen) al jugador informado y causar un retraso en el logro de un acuerdo.⁹

Busch, & Horstmann (2002) avanzan en el estudio de las agendas que hacen parte de la negociación misma y buscan analizar problemas como los señalados anteriormente respecto a la conveniencia o no de la negociación secuencial o simultánea, la forma en que es deseable ordenar los temas de la agenda, y el impacto que podrían tener las concesiones en etapas tempranas de la negociación.

Para esto se tienen en cuenta tres elementos: i. dos objetos a negociar que generan superávits conjuntos de diferente tamaño; ii. diferentes niveles de dificultad respecto al logro de un acuerdo en cada punto; y iii. diferentes mecanismos de implementación de acuerdos (secuencial o al final de la negociación). En relación con el segundo punto, la dificultad estará definida como el tiempo que toma llegar a un acuerdo en el punto mencionado. Por tanto, se asume información simétrica respecto a la valoración del objeto a negociarse en uno de los puntos, lo que hace que se logre un acuerdo de manera inmediata, mientras que, en el otro punto, se asume información asimétrica (un agente desconoce la valoración que su contraparte tiene del objeto a negociarse). Como se explicó antes, esto genera retraso en el logro de un acuerdo.

Los principales resultados de este trabajo son: primero, una agenda secuencial surge cuando un jugador que valora poco el objeto se enfrenta a uno cuya creencia al respecto es una alta valoración. En tal caso, el jugador informado elige este tipo de agenda como una señal a su contraparte. Segundo, la regla de implementación determina el orden de tratamiento de los temas. Según la implementación secuencial, se negocia primero el tema fácil; el jugador de baja valoración hace una concesión a su contraparte para obtener concesiones en el tema más difícil, gracias a la actualización en las creencias. Y, finalmente, bajo implementación simultánea (“nada está acordado hasta que todo esté acordado”), el tema que reporta mayor superávit a las partes se trata primero, y después aquel en el que la zona de acuerdo es menor.^{10 [11]}

Aparte de las consideraciones sobre la agenda de negociación, temas como los impasses a los que se llega en muchas negociaciones también se han estudiado cuestionando los supuestos de racionalidad subyacentes a sus preferencias, como se discutió anteriormente.

Un ejemplo interesante aparece en el trabajo de Bénabou, & Tirole (2009) quienes estudian el papel de la dignidad en problemas de negociación. Para ello, proponen un modelo teórico en el que las preocupaciones de cada una de las partes acerca de su autoestima, orgullo y dignidad, los podrían llevar a rechazar ofertas que consideren insultantes, y con eso, abrir la posibilidad de una ruptura de la negociación. A la hora de involucrar estos elementos en el modelo de comportamiento de los agentes negociadores, aparecen resultados compatibles con lo que se observa en muchas negociaciones reales.

Un primer elemento para esta teoría es la autoinferencia, según la cual, ante la inseguridad de cada persona acerca de sus propios valores, habilidades o valoraciones, ellas se avalúan a sí mismas tomando como punto de referencia sus comportamientos recientes. Un segundo elemento en esta teoría consiste en que las valoraciones propias tienen costos y beneficios como la autoestima, motivación o la capacidad de convencer a otros.

En una negociación en la que se contemplan estos elementos, se considera que cada par de jugadores debe decidir si continúa o no en una relación con su contraparte, en el entendido de que la continuación genera resultados positivos para ambos, pero de magnitud variable. La eventualidad de un resultado conjunto que sea poco satisfactorio para alguna de las partes indicará que al menos una de ellas tuvo un desempeño pobre; sin embargo, mientras que los resultados conjuntos son observables para ambos, no ocurre lo mismo en relación con las contribuciones individuales en caso de que haya una ruptura en la negociación.

Por lo anterior, en caso de que se trate de dos partes que no logren crear suficiente valor en la negociación –un “equipo de bajo rendimiento”– un acuerdo que contenga condiciones consideradas subóptimas estará asociado a una pérdida en la autoestima. Por el contrario, si una de las partes rechaza un acuerdo que considera insultante, puede garantizar su autoestima diciendo que fue la contraparte la responsable de la ruptura en las negociaciones; esto le permite evitar que se ponga en tela de juicio los valores que dice representar, al tiempo que mantiene la expectativa de mejores resultados futuros. En la medida en que la importancia de la dignidad o autoestima sea mayor, menor será el espacio de posibles acuerdos; en el límite, un nivel demasiado alto de autoestima hará que la ruptura en las negociaciones sea inevitable.¹²

Por último, una vertiente de literatura también importante en teoría de juegos de negociación surge del trabajo en ciencia política de Putnam (1988), quien propone un análisis teórico en el que las partes no son monolíticas sino que enfrentan divisiones internas, y tales divisiones son claves para el desenlace de las negociaciones. Para esto, propone la noción de “juegos de dos niveles” y centra su estudio en las dimensiones doméstica y externa que deben tenerse en cuenta en algunas negociaciones internacionales.

Putnam en su análisis establece que, en el nivel nacional, los grupos locales persiguen sus intereses presionando al Gobierno para que adopte políticas que les favorezcan, mientras que los políticos buscan poder a través de la formación de coaliciones con esos grupos. A nivel internacional, por su parte, cada uno de los gobiernos busca maximizar su capacidad de satisfacer las presiones domésticas al tiempo que intenta minimizar las consecuencias adversas de los avances de la contraparte.

Los dos juegos están interrelacionados y los líderes políticos juegan en ambos “tableros”: el doméstico y el internacional. La complejidad de este tipo de escenarios radica en que algunas soluciones que podrían verse como racionales en uno de los tableros, podrían resultar ser políticamente inviables en el otro.

En el análisis de esta situación, Putnam propone un juego de dos niveles en cuya primera etapa se da la negociación entre las dos partes principales (los dos países, o nivel I de la negociación), y se llega a un acuerdo tentativo que debe ser ratificado al interior de cada país en una segunda etapa (nivel II de la negociación). Como es claro, las restricciones previsibles para la ratificación en la segunda etapa condicionarán el margen de acción en la primera. El autor define los “conjuntos de ganancia” como aquellos que incluyen todos los posibles acuerdos del nivel I que podrán ser posteriormente ratificados. De esta manera, conjuntos de ganancia más grandes harán que sea más probable lograr un acuerdo en el nivel I, mientras que conjuntos más pequeños incrementarán el riesgo de ruptura. Igualmente, el tamaño relativo de los conjuntos de ganancias afectará la distribución de los resultados de la negociación.

Putnam identifica tres aspectos fundamentales en estas negociaciones:

1. El tamaño de los conjuntos de ganancias dependerá de la distribución de poder, preferencias y posibles coaliciones en los integrantes del nivel II.

2. El tamaño de los conjuntos de ganancias dependerá de las instituciones políticas del nivel II: esto es, en la medida en que sea más difícil la ratificación en el nivel II, más pequeños serán los conjuntos de ganancias.

3. El tamaño de los conjuntos de ganancias dependerá de las estrategias de los negociadores del nivel I; de esta manera, entre mayor sea el posicionamiento del jefe de la negociación al interior de su propio sector, mayor su capacidad de hacer concesiones y, por tanto, mayor beneficio de su contraparte.

Estos modelos han sido usados para el estudio de diferentes variables que hacen parte de negociaciones, como la decisión de un país de firmar acuerdos comerciales (Mansfield, Milner, & Pevehouse, 2007), las condiciones bajo las cuales los gobiernos eligen sus estrategias en negociaciones intergubernamentales (Zahariadis, 2017), o los procesos en los que surgen nuevos líderes de grupos rebeldes y cómo esto puede dar inicio a negociaciones para poner fin a la guerra (Cunningham, & Sawyer, 2019).

Como es de esperar, los principios subyacentes a este tipo de modelos han estado presentes en múltiples negociaciones. Nelson Mandela, por ejemplo, era consciente de ellos en las negociaciones del Congreso Nacional Africano con el Gobierno de Suráfrica. Al respecto, señala: “Jamás intenté minar el prestigio del señor De Klerk [presidente de Suráfrica] por motivos prácticos: cuanto más débil fuera él, más se debilitaría el proceso de negociación” (Mandela, 2013, p. 634).

Por su parte, Jonathan Powell, jefe de la delegación del Gobierno británico en las conversaciones con el IRA, va más allá y señala que el objetivo del Gobierno en estos escenarios debe ser el de fortalecer a los sectores moderados del grupo armado; y que es fundamental darles “munición”, en forma de pequeñas victorias, para que puedan ganar las discusiones dentro de su organización (2014, p. 87).

De manera similar, entre las críticas que recibió Donald Trump, después de reconocer a Jerusalén como capital de Israel, en diciembre de 2017, se destaca la de debilitar al ya frágil presidente palestino Mahmoud Abbas y a quienes buscan conseguir las aspiraciones palestinas a través de la vía negociada. Esa decisión fortaleció a los sectores más radicales de Palestina y del mundo árabe, que descartan la salida negociada y defienden el uso de la violencia.

NEGOCIACIÓN Y MODELOS DE COOPERACIÓN

En paralelo con los desarrollos en teoría de juegos de negociación cooperativa y no cooperativa, existe una vertiente igualmente importante de literatura de teoría de juegos que aborda los problemas de cooperación y que resulta pertinente para las discusiones que aquí se tratan.

Varias razones justifican esto. La primera de ellas es que muchas negociaciones, en lugar de ser escenarios de interacción donde los actores se encuentran una sola vez, son procesos que se desarrollan en largos períodos de tiempo –especialmente aquellas negociaciones más complejas– lo que obliga a pensar las interacciones como una suerte de “juego repetido” en el que los agentes interactúan una y otra vez.

Una segunda razón es que muchas negociaciones están marcadas por altos niveles de desconfianza entre las partes; en muchos casos, por ejemplo, es usual que al menos una de ellas tenga dudas acerca de las verdaderas intenciones de la otra con las negociaciones. De esta manera, negociar, en lugar de ser un ejercicio centrado en la repartición de un objeto concreto, como lo sugieren la mayoría de los modelos mencionados, es un ejercicio de superación de desconfianzas que podría o no abrir la puerta a un proceso de cooperación entre actores, que, a su vez, se traduzca en la creación de valor para las partes y les permita beneficiarse del mismo.

Resultados teóricos como los teoremas populares (Folk Theorems), muestran que en escenarios de interacción repetida es posible alcanzar resultados que no serían viables en una interacción de una sola vez. En ese sentido, el vínculo entre negociación y cooperación es estrecho, y algunas de las conclusiones de esta última deben ser el referente para abordar las primeras.

En una de las contribuciones más relevantes a la comprensión de dinámicas de cooperación, a comienzos de los años ochenta, Robert Axelrod, profesor de Ciencia Política y de Políticas Públicas de la Universidad de Michigan, convocó a 14 investigadores de varias disciplinas para que diseñaran programas de computador que debían enfrentarse en un torneo de todos contra todos, donde en cada enfrentamiento se jugaban doscientas iteraciones repetidas del dilema del prisionero.¹³ Cada participante se enfrentaba una vez con cada uno de los demás al igual que con un programa de comportamiento aleatorio; el objetivo de cada jugador era que la suma de los pagos obtenidos en todos los juegos fuera la más alta posible.

Como es claro, en este escenario cada jugador obtiene el mayor pago posible si logra explotar a cada uno de sus rivales –no cooperar mientras que el rival coopera– en todas las etapas, pero es poco probable que esto ocurra. De manera análoga, cada jugador obtendrá los peores resultados en los juegos donde hay bajos niveles de cooperación entre las partes o donde es explotado sistemáticamente por su rival. Por tanto, cada jugador obtendría beneficios altos en caso de que logre establecer dinámicas de cooperación con su contraparte. Si la estrategia de un jugador determinado es tal que permite generar cooperación en múltiples escenarios, se esperará que tal estrategia termine obteniendo un puntaje alto en comparación con aquellas menos proclives a la cooperación.¹⁴

Una vez Axelrod conoció los resultados del primer torneo con 14 concursantes, publicó sus hallazgos y convocó a un segundo torneo, esta vez con 62 concursantes, que conocían los resultados anteriores; especialmente, las estrategias mejor clasificadas, lo que les permitía preparar estrategias para enfrentarlas.

El resultado más importante de los dos torneos es que en ambos casos la estrategia ganadora fue la más sencilla: Tit for Tat, es decir, “ojo por ojo”. Esta estrategia consiste en escoger la opción de cooperación en la primera etapa, y jugar en cada etapa siguiente lo que el rival jugó en la anterior. Axelrod señala cuatro características que convierten a Tit for Tat en la estrategia ganadora, y muestra que estas características son fundamentales para promover la cooperación.

1. No ser “envidioso”.

En este contexto, la envidia se refiere a cambiar el comportamiento propio como resultado de la comparación de las ganancias obtenidas con las del rival. Para Axelrod, el éxito de Tit for Tat, y el de otras estrategias que obtuvieron una alta clasificación en el torneo de computadores, radica en comparar las ganancias individuales con las ganancias potenciales propias en diferentes escenarios (y no con las del otro).

Es claro, por ejemplo, que Tit for Tat no podía ganar en ningún enfrentamiento individual (a lo mejor que podía aspirar era a un empate), pero su capacidad para generar cooperación –la cual también beneficiaba a la contraparte– llevó a que, en el agregado, fuera la estrategia ganadora.

2. No ser el primero en no cooperar

En un escenario tipo dilema del prisionero, siempre está la tentación de explotar al rival. Curiosamente, todas las estrategias que buscaban explotar a sus rivales, siendo la primera en no cooperar, terminaron con puntajes por debajo del promedio. Por la forma como está construida, Tit for Tat nunca es la primera en no cooperar, lo que le permite evitar posibles retaliaciones de su contraparte y con esto contribuye a promover la cooperación.

3. Devolver tanto la cooperación como la defección

Un error en los juegos repetidos es no reaccionar de manera inmediata a las acciones de la contraparte, sean negativas o positivas. Ante acciones negativas, no reaccionar puede conducir a una explotación sistemática por la contraparte; ante acciones positivas, no reaccionar puede llevar a retaliaciones demasiado largas que impiden retomar rápidamente la senda de cooperación. Tit for Tat castiga las defecciones del rival, pero también premia su comportamiento cooperativo; así, a la vez que responde a la traición, permite regresar fácilmente a escenarios de cooperación.

4. No creerse demasiado inteligente

Una condición esencial para promover la cooperación es la claridad y la transparencia de las reglas de comportamiento propias. Esto elimina la necesidad de un pensamiento demasiado complejo de la contraparte y contribuye a generar confianza. A diferencia de otras estrategias que participaron en el torneo de computadores, Tit for Tat establece una premisa de comportamiento muy sencilla: coopera si la contraparte cooperó en la etapa anterior, no coopera si no cooperó.

A partir de esto, se puede decir que lo que hace exitosa a Tit for Tat es que es una estrategia bastante sencilla, nunca deja ofensa sin castigo, nunca busca el enfrentamiento, no guarda rencor por mucho tiempo y está dispuesta a restaurar la cooperación. Tal como Axelrod muestra en el mismo trabajo, este tipo de estrategias contribuye a la cooperación en escenarios tan diversos como la guerra de trincheras en la Primera Guerra Mundial o, incluso, en los mecanismos de adaptación- evolución de múltiples especies.¹⁵

A pesar del éxito de Tit for Tat, algunos autores argumentan que su uso puede llegar a ser problemático en ciertos escenarios. Para Dixit, & Nalebuff (2008), por ejemplo, cuando hay errores de percepción de al menos una de las partes, la estrategia de Tit for Tat puede conducir a largos períodos de no cooperación que terminan afectando a ambas; esto es, una percepción incorrecta de una defección de la contraparte podría generar una respuesta no cooperativa, que a su vez sea respondida de la misma manera, generando un escalamiento prolongado de la confrontación, con grandes dificultades para restablecer la senda de cooperación. Por tanto, estrategias más benevolentes –como las que no responden inmediatamente a una defección– en algunos escenarios podrían ser más deseables en términos de lograr mantener actitudes cooperativas.

Como se señaló al inicio de este apartado, las herramientas que brinda la teoría de cooperación, por ejemplo, resultados como los del trabajo de Axelrod, han sido de utilidad en múltiples negociaciones reales y referentes para el análisis y diseño de estrategias de negociación. Por ejemplo, sobre el principio de no ser envidioso, o no comparar las ganancias propias con las de la contraparte, Sergio Jaramillo, Alto Comisionado para la Paz del Gobierno colombiano durante las negociaciones con las Farc, y arquitecto de dicho proceso, señala:

[como] puede haber soluciones de cooperación con las que todos ganan – ‘ganar’ en un conflicto no significa tanto ganar relación adversario, sino ganar con relación a nuestro propio sistema de valores. (Jaramillo, 2018)

En cuanto al principio de no ser el primero en no cooperar, tal vez el principal expositor de su violación sistemática es Donald Trump, como se ilustra más adelante en este libro. Sus acciones hacia quienes hasta hace poco fueran aliados de Estados Unidos, como es el caso de los países de la Unión Europea, Canadá o México, así como hacia aquellos con quienes la relación es más precaria, Irán o China, por ejemplo, se caracterizan en parte por adoptar comportamientos que dificultan la construcción de dinámicas de cooperación.

Las acciones conflictivas de Trump, que son claras declaraciones de ruptura de la cooperación, se remontan a sus promesas de campaña y su inclinación a ver las negociaciones como juegos de suma cero, desconociendo las posibilidades de cooperación existentes en ellas. La zozobra global por la adopción de este tipo de prácticas, al igual que el escepticismo reinante frente a la posibilidad de cooperar con Estados Unidos en este contexto, muestran su carácter perverso.

El principio de devolver la cooperación y la defección es fácilmente entendible, aunque no siempre se aplica, sobre todo cuando se piensa en generar cooperación. A veces se piensa que para lograr la cooperación siempre se debe estar dispuesto a aceptar los errores –deliberados o no– de la contraparte, para así generar confianza.

Tit for Tat muestra que esto no es cierto. Así como la cooperación requiere comportamientos que estén dispuestos a devolver acciones positivas, también requiere firmeza para castigar las que no lo son; el caso más famoso de la violación de este principio son las numerosas concesiones de Chamberlain a Hitler a pesar de que ya era evidente su expansión territorial en Europa. Podría decirse que quien no está dispuesto a rechazar un mal comportamiento, en vez de mostrarse como alguien con quien vale la pena cooperar, se hace presa de los intereses de los otros.

Finalmente, el principio sobre reglas de comportamiento tiene varias implicaciones. La más sencilla es la que se experimenta en escenarios cotidianos sobre la dificultad de lograr entendimientos con personas demasiado complejas, con comportamientos muy variables y alta impredecibilidad. La traición, una vez las partes se embarcan en una negociación, y el uso estratégico de la traición suelen ser un obstáculo para nuevas negociaciones.

Una forma usual de superar estos inconvenientes, que degeneran en altos niveles de desconfianza, es la aceptación de las partes de marcos institucionales en los que deben desenvolverse; esto reduce la incertidumbre y, por ese camino, esquivan la desconfianza propia de muchas negociaciones.

Precisamente, una de las dificultades más frecuentes en muchas negociaciones es superar los altos niveles de desconfianza entre las partes. Frente a este tema, La evolución de la cooperación también hace una reflexión importante. Específicamente, la idea de que un complejo problema de negociación tiene mayor posibilidad de éxito si se descompone en múltiples problemas menores, y ellos se abordan de manera gradual. En relación con esto, Axelrod señala:

Un tratado de control de armamentos o de desarme podría ser descompuesto en muchas etapas intermedias; ello permitiría a las dos partes negociadoras ir avanzando con pasos relativamente pequeños en lugar de tener que dar uno o dos pasos grandes decisivos [...] si ambas partes supieran que a un paso impropio de la otra se puede responder con la decisión recíproca en la fase siguiente, ambas partes tendrían más confianza en que el proceso funcionará como está previsto. […] tener que dar muchos pasos pequeños ayudará más a promover la cooperación, que tener que dar solamente uno o dos muy importantes.

En la misma dirección, refiriéndose a la importancia de los acuerdos parciales en la generación de confianza, Thomas Schelling enfatiza:

Si se consigue concluir cierto número de acuerdos, cada una de las partes puede estar dispuesta a arriesgar una pequeña inversión con el fin de crear una tradición de confianza. La finalidad perseguida es permitir que cada parte demuestre que comprende la necesidad de confianza y que sabe que la otra la comprende también. Así, si se tiene que negociar sobre un asunto importante, puede resultar necesario buscar y negociar otras cuestiones secundarias para “practicar”; para establecer la confianza necesaria de cada una de las partes en que la otra comprende el valor a largo plazo de la buena fe. Aun cuando no vaya a repetirse la situación en el futuro, cabe la posibilidad de crear una situación equivalente dividiendo la cuestión sujeta a negociación en partes consecutivas. (p. 62)

Sobre un caso práctico relacionado, el proceso de paz del Gobierno colombiano con las Farc, Jaramillo comenta:

Creo que esta aproximación “incremental” y paulatina fue definitiva para construir confianza, tanto en La Habana como en Colombia. Cada vez que llegábamos a un acuerdo sobre un punto de la agenda, lo hacíamos público. Después de uno o dos de estos acuerdos era muy difícil imaginar que alguno de los lados iba a desistir fácilmente. El trabajo había sido mucho y muy duro, así faltara mucho más. Dicho sea de paso, esto es, en mi opinión, lo que significa la construcción de confianza en un proceso de paz: se confía en los resultados del proceso mismo. En cuanto más se consigue, más irreversible parece y de hecho lo es. (Jaramillo, 2018)

LÍMITES DE LA TEORÍA DE JUEGOS

El balance de todo este aparato teórico es, sin embargo, mixto. Los modelos teóricos contribuyen a entender escenarios donde los aspectos discutidos anteriormente inciden en los resultados de las negociaciones, como las asimetrías de información a la hora de negociar, el uso de agentes en la negociación, la secuencia de los temas en una agenda de negociación, o el papel de las reglas de la negociación.

No obstante, a pesar de estos avances, aparecen varios problemas asociados con la desconexión entre los desarrollos en teoría de juegos de negociación y la práctica real de negociación que, incluso, parecieran mostrar que se trata de dos universos paralelos que muy poco se comunican entre sí. Como bien señalan Howard Raiffa y sus colaboradores, “desafortunadamente, la mayoría de los negociadores no son expertos en teoría de juegos, y pocos teóricos de juegos son expertos en teoría de negociación. Creemos que utilizar ambas herramientas produce intuiciones útiles para asesorar negociaciones”. (Raiffa, Richardson, & Metcalfe, 2002, p. 7)

De hecho, en relación con esta discusión, es muy diciente la reflexión personal de uno de los pioneros en teoría de juegos de negociación, Ariel Rubinstein. Hace algunos años este autor señaló:

Cuando era niño frecuenté los mercados abiertos del occidente de Jerusalén y el bazar de la Ciudad Vieja, y por ello la negociación tenía un atractivo exótico. Llegué a preferir la teoría de la negociación a la teoría de las subastas porque las subastas estaban asociadas con los ricos mientras que la negociación estaba asociada con la gente común. Pero nunca imaginé que la teoría de la negociación me haría un mejor negociante. Después, cuando las personas se me acercaban para pedirme consejo sobre la negociación de la compra de un apartamento o sobre la participación en un grupo de planeación estratégica en negociaciones políticas, yo me negaba. Les decía que como teórico económico no tenía nada que aportarles. No decía que me faltaba sentido común o experiencia que pudiera ser útil en esas negociaciones, sino que mi conocimiento profesional no era útil en esos asuntos. Esta respuesta era suficiente para disuadirlos. Quienes toman decisiones suelen buscar un consejo profesional y no un consejo basado en el sentido común. (Rubinstein, 2006)

Más recientemente, otro conocido teórico de juegos, Larry Samuelson (2016), afirmó que en escenarios económicos reales, la teoría de juegos de negociación no ha tenido tanto éxito como en otras áreas de aplicación, como el diseño de subastas o los modelos de emparejamiento (matching).¹⁶ Entre las razones para este éxito insuficiente en temas de negociación, destaca la sensibilidad de los resultados a los detalles del modelo como la secuencia de las ofertas y contraofertas, la estructura de la información, la duración de la negociación y otros elementos que inciden profundamente en los resultados de los modelos. Igualmente, resultan importantes múltiples aspectos puntuales relacionados con la personalidad de los negociadores.¹⁷

No es claro que la característica principal de los modelos básicos de negociación –la paciencia de los negociadores, donde mayor impaciencia está asociada a posiciones más débiles– tenga el alcance que ciertas intuiciones económicas tienen para otros problemas. Por ejemplo, el interés en ocultar información sobre la disposición a pagar en las subastas; esta decisión reduce el pago por el bien, pero reduce también la probabilidad de salir victorioso. Esta intuición básica permite aislar otras variables importantes en la construcción del modelo, sin grandes pérdidas de capacidad analítica. No ocurre lo mismo en el caso de los modelos de negociación.

Podría entonces decirse que, a diferencia de lo que ocurre en áreas como el diseño de subastas, donde recurrir al instrumental desarrollado por la teoría de juegos es prácticamente un sine qua non para el diseño adecuado de la misma, es difícil pensar que un buen negociador se arma únicamente con este instrumental para el desarrollo exitoso de una negociación, lo que le da mucho sentido a la afirmación de Raiffa citada anteriormente.

Según Sergio Monsalve (2002) “la principal lección que se debe entender es que no existe ninguna teoría general completamente satisfactoria (y tal vez nunca la habrá) de dinámica estratégica, y que es muy poco probable que esta surja de modificaciones de la definición de equilibrio no cooperativo o cooperativo si preservamos el modelo homo oeconomicus del tomador de decisiones racional. El modelo del agente racional completamente informado es una pobre aproximación que en el estudio de muchos problemas de decisión es solo una conveniencia matemática”.

En una línea discursiva similar, reflexionando sobre la obra de Schelling, Boris Salazar (2007) argumenta que cierto tipo de interacciones humanas –entre las que se incluyen las negociaciones– “exigen una teoría de la mente que explique de qué manera los agentes que interactúan, dentro de una cultura y una trayectoria evolutiva comunes, encuentran estrategias de coordinación efectivas sin un razonamiento explícito y con costos mínimos de complejidad.” En ese sentido, aproximaciones evolutivas, así como el aprovechamiento de las dimensiones intuitivas, imaginarias y empíricas, que se alejan del enfoque deductivo de la teoría de juegos, permitirían mejores aproximaciones al estudio de estos problemas.

En negociaciones reales, particularmente en aquellas más complejas, resultaría al menos conveniente recurrir a una aproximación interdisciplinaria para obtener resultados satisfactorios. Con frecuencia, allí convergen contribuciones del derecho, la administración de empresas, la sociología, la sicología, la estrategia militar, ciencias computacionales, neurociencia, entre otras, que, a partir de sus contribuciones individuales y colectivas buscan tener una mejor aproximación al problema de negociación en cuestión, y ofrecer soluciones difíciles de concebir desde la perspectiva exclusiva de la teoría de juegos.

En ese sentido, al menos con el instrumental disponible actualmente, un marco conceptual sólido en materia de negociación debe ir más allá de los desarrollos y contribuciones que se han hecho desde la teoría económica e incluir trabajos desde otras disciplinas. Algunos trabajos destacados se comentan en la siguiente sección.

NEGOCIACIÓN, MÁS ALLÁ DE LA TEORÍA ECONÓMICA

EL ENFOQUE DOMINANTE: LA NEGOCIACIÓN COMO COOPERACIÓN

Uno de los trabajos más importantes en técnicas de negociación de los últimos cuarenta años es el famoso texto Getting to Yes, de Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton, que fue el punto de partida de la escuela de negociación de Harvard y que ha sido un referente para atacar conflictos de diversa índole (Fisher, Ury, & Patton, 2012). Por ejemplo, la negociación entre el Gobierno de Colombia y la guerrilla de las Farc entre 2012 y 2016 (Bermúdez, 2018, 2019); el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Australia en 2005 (Crump, 2015); negociaciones internacionales del precio del hierro entre 2005 y 2009 (Yao, Ma, & Zhang, 2018); e incluso, negociaciones familiares difíciles (Thaete, & Hebert, 2019).

El texto de Fisher, Ury, & Patton parte de abordar la dicotomía entre opciones que podrían calificarse como negociadores “duros” y “blandos”, donde los primeros se caracterizan por ver toda situación como un forcejeo entre las voluntades de las partes, mientras que los segundos son proclives a hacer concesiones con el objetivo de evitar confrontaciones personales. En ambos casos, señalan los autores, la negociación es vista como un enfrentamiento de posiciones.

En lugar de esta aproximación, Getting to Yes muestra la importancia de la negociación basada en intereses –no en posiciones– para alcanzar acuerdos que benefician a todas las partes, al tiempo que se preserva la relación entre ellas. Para el logro de este resultado los autores identifican cuatro premisas básicas que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de una negociación:

i. Separar a las personas del problema

Es frecuente que los negociadores mezclen sus emociones con el problema en cuestión, lo que los hace adoptar posiciones que dificultan encontrar una solución. En ese sentido, la primera recomendación en un escenario de negociación es separar los problemas de las personas, lo que permitirá que cada parte pueda concentrarse en lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses, sin que eso quiera decir afectar la relación con el otro.

Los aspectos como reconocer y controlar las emociones, mejorar la comunicación y la capacidad de escucha, así como promover gestos simbólicos que acerquen a las partes, son deseables para cumplir esta premisa.

ii. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones

Una negociación a partir de posiciones preconcebidas con frecuencia termina convertida en un regateo cuyo resultado –en el mejor de los casos– es uno en el que las dos partes dividen la diferencia. En este caso, cada una de ellas queda lejos de su situación ideal y descuida abordar sus necesidades subyacentes.

Por tanto, en lugar de responder a la pregunta de “qué quieren las partes”, resulta más provechoso preguntar “por qué lo quieren”, y avanzar en identificar opciones que permitan abordar estas razones de fondo, lo que además contribuye a identificar intereses compartidos y compatibles más allá de aquellos en apariencia conflictivos. Esto es, la relación entre las partes abarca múltiples intereses que pueden ser tratados de manera satisfactoria a lo largo de la negociación.

Aspectos humanos básicos como la seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida resultan claves a la hora de abordar una negociación a partir de intereses.

iii. Inventar opciones de mutuo beneficio

Una recomendación usual en muchas negociaciones en las que las partes parecen tener intereses opuestos es agrandar el pastel antes de repartirlo. Esto implica imaginar opciones que beneficien a cada una de las partes, para que, aparte de los temas que las dividen, existan otros que las acerquen.

Negociaciones bajo presión, sin suficiente tiempo de análisis, o sin la preparación adecuada, enfrentan la dificultad de no permitir ejercicios suficientemente creativos de generación de opciones, lo que termina dejando un marco bastante limitado para la búsqueda de acuerdos. Un error típico que genera resultados similares es considerar que cada parte debe centrarse solo en sus propios intereses sino también considerar los de su contraparte, lo que impide enriquecer el número de opciones disponibles para todos.

iv. Insistir en el uso de criterios objetivos

Resulta mucho más fácil alcanzar un resultado en una negociación, si es posible mostrar evidencia de que el acuerdo que propone es justo, o que existe una suerte de estándares externos que lo legitiman. Así, por ejemplo, el valor de mercado de un bien, la opinión de un experto, la costumbre o la ley pueden ofrecer argumentos en favor de ciertos resultados sobre otros.

Este principio se puede lograr con un trabajo previo de las partes de ponerse de acuerdo sobre principios a considerar para el desarrollo de la negociación, que permitan invocar nociones de equidad, objetividad, practicidad o eficiencia, entre otras, que sean aplicables en la negociación.

En el marco de esta discusión, los autores de Getting to Yes enfatizan la importancia de que el negociador conozca de antemano su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA), para que tenga plena claridad acerca de en cuáles condiciones es preferible abandonar una negociación a seguir en ella. En el contexto de transacciones monetarias, el BATNA define el precio de reserva.

Afirman que, para un negociador, desconocer el BATNA equivale a negociar con los ojos cerrados, lo que puede hacerlo demasiado optimista, porque cree que tiene muchas otras opciones disponibles adicionales a aquellas que ofrece la negociación. Esto, a su vez, lo lleva a hacer una evaluación inadecuada de los costos de un enfrentamiento (un negocio fallido, un divorcio, una huelga o una guerra, por mencionar unos ejemplos), que podría generar tal escenario indeseable por falta de un mayor esfuerzo de llegar a un acuerdo.

De manera análoga, desconocer el BATNA puede hacer que un negociador se entregue demasiado a alcanzar una solución negociada, sin una noción clara de las oportunidades disponibles en caso de que no se logre un acuerdo. Así, en lugar de intentar negociar primero, y, posteriormente, buscar alternativas en caso de no lograr un acuerdo, como ocurre usualmente, los autores recomiendan primero desarrollar las alternativas al acuerdo negociado y conocerlas a profundidad, antes de entrar a negociar.

En cualquiera de los dos escenarios, un inadecuado conocimiento del BATNA propio afectará de manera negativa el desempeño en la negociación, ya sea a partir de un esfuerzo limitado por llegar a un acuerdo, y con esto propiciará una ruptura en la negociación, o por poner demasiados esfuerzos en ella, y con esto debilitar la posición propia.

Desde luego, más allá de conocer el BATNA propio, avanzar en conocer el BATNA de la contraparte, en muchos casos, contribuirá a alcanzar una solución negociada.

UNA MIRADA DIFERENTE: LA NEGOCIACIÓN COMO ENFRENTAMIENTO

Lejos de ser el único estándar de negociación, la aproximación basada en intereses, que busca que ambas partes saquen el mayor provecho de ella (gana-gana), enfrenta duras críticas e importantes competidores, principalmente desde el enfoque que concibe la negociación como un enfrentamiento.

Camp (2002), por ejemplo, señala que el modelo de negociación de beneficio mutuo es la peor manera de obtener el mejor trato posible, y que se desarrolla desde una mentalidad derrotista a partir del primer apretón de manos. Ringer (2013) argumenta que el mundo de los negocios se asemeja más a una jungla que a la sala de juegos que mucha gente quisiera, y que es necesario tener en cuenta esta realidad para ponerla en beneficio propio a la hora de negociar.

A partir del rechazo al modelo gana-gana, Camp parte de algunas reflexiones sobre la naturaleza humana que, considera, deberían tenerse en cuenta a la hora de negociar. Afirma, por ejemplo, que los humanos son por naturaleza depredadores, lo cual es especialmente cierto para los negociadores, por lo cual buscan sacar provecho de los más vulnerables y los más necesitados.

Algunas de sus recomendaciones para el desarrollo de negociaciones son:

- Las partes deben considerarse como adversarios u oponentes respetados, en lugar de los amigos que muchas veces fingen ser. El negociador está en la mesa para obtener beneficios, no para hacer amigos o ser la persona más querida en la sala.

- Empezar una negociación con el No para poder mantener el control.

- No se debe hablar más de la cuenta, sino evitar expresar emociones que podrían ir en contra del resultado buscado.

- No preocuparse por el rechazo.

- Evitar mostrar necesidad.

- Evitar crearse expectativas –positivas y negativas– antes de entrar a negociar.

- Investigar acerca de la contraparte y el contexto de la negociación.

- Aprovechar de manera eficiente el tiempo asignado para negociar.

- En vez de cerrar una negociación, entender que nunca termina, sino que conduce a más negociaciones.

Para lograr algunos de los resultados mencionados, Camp sugiere partir de un fundamento que llama “misión y propósito” (M&P), que debe servir como referente para tomar buenas decisiones.

Según el autor, la M&P de cada negociador debe construirse en el mundo del adversario. Por ejemplo, el hombre de negocios debe tener en cuenta al cliente a la hora de definir su M&P, y el político debe tener en cuenta a sus electores: ni el dinero por el dinero, ni el poder por el poder son válidos como misión y propósito. Lo mismo ocurre en una negociación, cada parte debe establecer su M&P a partir del mundo de su contraparte negociadora.

En cualquier caso, esta aproximación rompe con la discutida previamente, en aspectos como la disposición a sacrificar la relación a cambio de un resultado favorable, la prelación dada a los beneficios de corto plazo sobre aquellos potenciales –e inciertos– de largo plazo, y la visión de que una negociación, en lugar de ser un ejercicio de cooperación entre las partes, es una competencia acérrima por unos recursos limitados.

Como se verá más adelante en este libro, algunas negociaciones han sido altamente influenciadas por este enfoque.

NEGOCIACIÓN EN MÚLTIPLES DIMENSIONES

Bien sea desde la perspectiva cooperativa o desde la distributiva, la negociación se suele considerar como un juego de estrategia, como el ajedrez: cada parte busca lograr su objetivo mediante movimientos sucesivos de sus piezas –mediante sus acciones en la negociación– teniendo en cuenta lo que hace la otra y sus posibles movimientos. Y en ambas situaciones, más importante que la ganancia de cada movimiento es su contribución al resultado deseado –derrotar al oponente, en el ajedrez– o llegar a un acuerdo aceptable para las partes, conforme a los objetivos establecidos en una negociación.

Sin embargo, hay una reflexión que vale la pena traer a esta discusión, en relación con la analogía entre muchas negociaciones y el juego del ajedrez, que a su vez tendrá importantes implicaciones en cuanto a la manera como podrían concebirse aquellas.

Henry Kissinger, secretario de Estado durante el gobierno de Richard Nixon, hace una comparación entre el juego del ajedrez y un juego propio de la tradición China, conocido como Wei Qi, o Go, cuya traducción es “juego de piezas que rodean”.

Sobre el juego de Go, Kissinger explica:

El tablero es una grilla de 19 líneas por 19 que empieza desocupada. Cada jugador tiene 180 piezas, o piedras, a su disposición, cada una del mismo valor que las otras. [Las piedras de un jugador son blancas, las del otro son negras]. Los jugadores se turnan ubicando piedras en cualquier punto del tablero, construyendo posiciones de fuerza mientras trabajan para rodear y capturar las piedras del oponente. Hay múltiples contiendas que ocurren simultáneamente en diferentes regiones del tablero. El equilibrio de fuerzas cambia de manera incremental con cada movimiento, en la medida en que cada jugador implementa planes estratégicos y reacciona a las iniciativas del otro. Al final de un juego bien jugado, el tablero está lleno de áreas de fuerza parcialmente entrelazadas. El margen de ventaja es a menudo pequeño, y para el ojo no entrenado, la identidad del vencedor no es siempre inmediatamente obvia (ver Figura 3).

FIGURA 3. TABLERO DE WEI QI AL FINAL DE UNA PARTIDA PROFESIONAL.

Foto: Emmanuel Arévalo Akle.

En el ajedrez, en cambio, se trata de una victoria total. El objetivo es el jaque mate, poner al rey contrario en una posición donde no pueda moverse sin ser destruido. La vasta mayoría de las partidas terminan en victoria total, lograda por el desgaste, o, más raro, y más dramáticamente, por una hábil maniobra. El único resultado posible adicional es un empate, que significa el abandono de la esperanza de victoria por ambas partes.

Si el ajedrez es acerca de la batalla decisiva, el Wei Qi es acerca de una campaña prolongada. El jugador de ajedrez persigue la victoria total. El jugador de Wei Qi persigue la ventaja relativa. En el ajedrez, el jugador siempre tiene la capacidad del adversario en frente suyo; todas las piezas están siempre completamente desplegadas.

El jugador de Wei Qi necesita evaluar no solo las piezas en el tablero, sino también los refuerzos que el oponente está en capacidad de desplegar. El ajedrez enseña los conceptos clausewitzianos de “centro de gravedad” y de “punto decisivo” –el juego normalmente empieza como una batalla por el control del centro del tablero. El Wei Qi enseña el arte de la circunvalación estratégica. Mientras el jugador hábil del ajedrez busca eliminar las piezas del oponente en una serie de enfrentamientos frontales, un jugador talentoso de Wei Qi se mueve hacia los espacios “vacíos” del tablero, mitigando gradualmente el potencial estratégico de las piezas de su oponente. El ajedrez produce un pensamiento resuelto; el Wei Qi genera “flexibilidad estratégica.” (Kissinger, 2011, pp. 23-25, traducción propia)

Desde el punto de vista de Kissinger, el Go se asemeja a la forma en que China –un país que tiene fronteras con más de 12 Estados– ha manejado sus relaciones internacionales durante más de veinte siglos, en las que ha dado prioridad a maniobras indirectas y sutiles, para lograr una paciente acumulación de ventajas relativas, y no al enfrentamiento directo. Los estrategas militares chinos y el mismo Mao Tse Tung han hecho analogías con el Go para explicar maniobras en contextos que van desde la guerra civil china hasta la guerra Sino-India, las guerras de Camboya, Corea y Vietnam y las relaciones de China con Taiwán.

La estrategia de Kissinger para Estados Unidos en su relación con China, en el contexto de la Guerra Fría, se asemeja a aquella del Go, y logra el objetivo de empezar a normalizar las relaciones entre estos dos países y, lo que es más importante desde el punto de vista geoestratégico de los Estados Unidos: conseguir que la relación de China con la potencia occidental fuera más cercana que la que tenía con la Unión Soviética.

Este planteamiento ofrece varias lecciones. Primera, una negociación va más allá de una mesa principal donde se discute y se decide todo lo relacionado con las partes involucradas; contrario a esto, hay múltiples escenarios paralelos donde se toman decisiones (o tienen el potencial para que esto ocurra), y que directa o indirectamente estas decisiones inciden en el resultado final de la negociación.

Segunda, esto obliga a contemplar actores al margen de la mesa principal que pueden ser determinantes para el éxito o fracaso de la negociación. Tercera, la aproximación desde el Wei Qi invita a considerar la entrada de nuevos elementos a la negociación –actores, temas, coyunturas– que pueden afectar el desarrollo de la agenda que se aborda en el escenario formal de las negociaciones.

Finalmente, la entrada de otros actores en la negociación y el grado de importancia de su involucramiento, cambiará a medida que pase el tiempo. Así, si bien en un primer momento las expectativas sobre el éxito de la negociación son tales que los intereses de muchos actores por ser parte de ella son bastante bajos, esta situación es muy probable que cambie a medida que ella avanza y la expectativa de un resultado favorable se hace más realista.

Este enfoque no debe confundirse con la idea popular de que todo tiene que ver con la negociación, sino que, más bien, invita a reconocer la complejidad de la negociación para responder preguntas que, de no tenerse en cuenta, podrían dificultar el logro de avances concretos.

Algunas de estas preguntas son: ¿Cuáles son los otros espacios, diferentes a la negociación principal, que también inciden en los resultados?; ¿Quiénes son los actores con quienes se debe interactuar en esos espacios?; ¿Qué otros procesos de diálogo deben acompañar a la negociación principal?; ¿Cuáles son los intereses de esos actores en los espacios paralelos a la mesa?; ¿En qué momento se debe iniciar la interacción con dichos actores?; ¿Debe haber avances con estos actores antes de iniciar la mesa formal?; ¿Cuál es la afinidad en los intereses de cada uno de estos actores con cada una de las partes sentadas en la negociación principal?; ¿Qué tipo de acciones se pueden desarrollar para acercar a aquellos actores que podrían jugar un papel determinante en la negociación principal?; ¿Qué tipo de acciones puede desarrollar la contraparte, o sectores cercanos a ella, en estos espacios paralelos, podrían tener incidencia en la negociación principal?; y, finalmente, ¿Cómo se plantea una estrategia general que no solo dé cuenta de las acciones a desarrollar en la negociación principal, sino que también incluya estos otros espacios paralelos?

Como indican las reflexiones sobre el Go presentadas arriba, la negociación no debe verse como una batalla frontal entre dos partes, a lado y lado de una mesa sino, más bien, como una campaña prolongada, con desarrollos estratégicos en múltiples ámbitos y con esfuerzos por ocupar espacios que parecieran vacíos, de tal forma que permitan la acumulación de ventajas relativas y el avance estratégico progresivo.

Lax & Sebenius (2006) desarrollan una aproximación sistemática a la negociación que incorpora muchos de los elementos mencionados. Su punto de partida es que, a pesar de la riqueza de la aproximación sobre la negociación basada en intereses, y la multiplicidad de casos donde sus recomendaciones han sido de gran utilidad en la forma como se han abordado algunos conflictos, esta comparte varios elementos con las negociaciones tipo gana-pierde, características de otras escuelas de negociación.

Esencialmente, argumentan estos autores, dichas negociaciones se centran en las tácticas que las partes desarrollan en la mesa, dejando de lado otros aspectos esenciales para el éxito de una negociación, como el diseño de la negociación (setup o process design) y el diseño de los acuerdos.

En coincidencia con el enfoque de Kissinger, Lax & Sebenius proponen un “enfoque 3D” que incorpora estos elementos adicionales, lo que obliga a que, problemas que parecen hacer parte de una de estas dimensiones, encuentren posibles soluciones en otra. Solo un enfoque comprehensivo de la negociación, con consideraciones en estas tres dimensiones, argumentan los autores, permitirá un desempeño exitoso en un entorno tan complejo como el que puede producir una negociación. De lo contrario, señalan, el negociador que solo se enfoca en la táctica estaría atascado en una dimensión, en un escenario que en verdad es tridimensional.

Poner en práctica una estrategia 3D implica hacer reflexiones que van más allá de lo que ocurre en la mesa de negociación. Tres ámbitos resultan fundamentales en una aproximación comprehensiva a una negociación.

i. Diseño de la negociación

En esta dimensión aparecen primeramente todos los actores que de una u otra manera están relacionados con la negociación: desde quiénes contribuyen a crear valor, quiénes influyen directamente en la negociación y quiénes pueden bloquear la negociación, hasta quiénes tienen intereses privados sobre los temas de la negociación y quiénes deben ratificar el acuerdo. A la hora de diseñar la negociación, sería entonces recomendable identificar de manera adecuada todos estos conjuntos de actores.

Un segundo elemento en materia de diseño de procesos es la identificación de los intereses de las partes. Esto permite contar con mejores elementos para determinar la secuencia de involucramiento de los diferentes actores, la selección adecuada de los temas a tratar, las expectativas sobre lo que puede alcanzar la negociación, la forma como se abordará la tensión entre la inclusión y la eficiencia del proceso, así como las alternativas ante un posible desacuerdo en la negociación.

Finalmente, las reflexiones sobre el diseño de la negociación también implican decisiones de carácter logístico, de comunicaciones externas del proceso, reglas para la toma de decisiones, secretaría de la negociación y acuerdos posteriores a la negociación, al igual sobre si las negociaciones serán de carácter confidencial, secreto o público.¹⁸

ii. Diseño de los acuerdos

Esta dimensión se desarrolla al margen de la mesa de negociación y tiene como objetivo hacer planteamientos sobre el valor máximo posible que las partes pueden crear como resultado de la negociación, de tal manera que, en lugar de un enfrentamiento entre las partes, realmente se desarrolle una relación cooperativa en que ambas se vean beneficiadas. Esto implica, por ejemplo, identificar puntos de bajo costo y alto beneficio que un negociador pueda conceder al otro, al igual que intereses complementarios, prioridades y capacidades de las partes.

En este ámbito, Lax y Sebenius también identifican las oportunidades que se abren a partir de la existencia de diferencias entre las partes en relación con sus actitudes respecto al riesgo o el paso del tiempo. De igual manera, señalan la importancia de diseñar acuerdos que puedan ajustarse a contextos cambiantes, así como de ver el acuerdo final como un proceso en sí mismo.

Esta discusión requiere un entendimiento sobre principios que rijan la vida futura del acuerdo, así como la importancia de negociar no solo la letra del acuerdo –lo que es usual– sino también su espíritu. Esto es, más allá de que las partes acuerden cómo va a ser su relación de trabajo, es importante que se acuerde qué buscan las partes con dicha relación, de manera que estos principios sirvan como mecanismo para el tratamiento de eventuales crisis, o vacíos en el texto del acuerdo. Finalmente, estos principios contribuyen a un mejor entendimiento entre las partes y, con ello, a la construcción de confianza.¹⁹

iii. Tácticas de solución de problemas

La última dimensión explorada por Lax y Sebenius corresponde a las demandas finales de valor por parte de los actores de la negociación, donde, en general, cuando uno de ellos obtiene más quiere decir que el otro obtiene menos. Allí, enfatizan los autores, resulta fundamental hacer una evaluación de la zona de posible acuerdo (ZOPA), así como de la percepción que se busca que la contraparte tenga de ella, de tal manera que se logre inclinar la balanza en favor propio.

Es decir, como primera medida, sería recomendable que cada parte explore el conjunto de posibles acuerdos a partir de sus propias “líneas rojas” y de aquellas que cree que tiene su contraparte.²⁰ Hecho eso, es frecuente que algunos negociadores busquen proyectar hacia dicha contraparte una ZOPA con líneas rojas propias más exigentes, intentando que el acuerdo final resulte en beneficio propio. Aspectos tácticos y, a la vez, éticamente defendibles, como el poder de restringirse a sí mismo, propuesto por Schelling y comentado anteriormente, resultan de gran utilidad en esta fase.

De manera similar, la dimensión táctica también invita a tener una idea medianamente clara de hacia dónde se quiere llegar. Es usual que muchos negociadores tengan claras sus llamadas líneas rojas, o aquello que sería inaceptable acordar, pero no tienen siquiera una idea aproximada del tipo de objetivo que se busca alcanzar, y mucho menos que este sea aceptable desde el punto de vista de su contraparte.²¹

Como es evidente, el carácter multidimensional de una negociación invita a pensar de manera comprehensiva acerca de los múltiples elementos que hacen parte de ella. Esto sugiere que, en muchas de estas dimensiones, se adopten aproximaciones diferentes a las que se contemplarían en un escenario unidimensional con el enfoque convencional.

COMENTARIOS FINALES

Las páginas anteriores muestran que el campo de la negociación se encuentra en permanente desarrollo. A pesar de que los conflictos han sido característicos de las relaciones humanas y otras especies a lo largo de la historia, la necesidad de desarrollar nuevas herramientas, aproximaciones teóricas y aprender de experiencias anteriores, es una constante en esta área del conocimiento.

Así, lejos de ser un campo con respuestas a todos los interrogantes, se trata de un conjunto de aprendizajes que son útiles en muchos casos, pero, asimismo, se requieren nuevos enfoques e ideas para mitigar los riesgos de un tratamiento inadecuado de los conflictos, como los señalados en el capítulo introductorio.

Vale la pena resaltar la importancia del diálogo interdisciplinario, pues los desarrollos de la economía, la psicología, la biología, la historia, la administración de negocios, entre otras disciplinas, pueden aprovecharse en dirección de estos objetivos.

Cada conflicto, negociación y desarrollo teórico siguen ofreciendo insumos a la discusión y brindan elementos útiles para mejorar nuestra capacidad de análisis, así como nuestras habilidades a la hora de negociar.

REFERENCIAS

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