Читать книгу Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат - Вера Надеждина, Группа авторов - Страница 8

Существует множество методик для оценки мотивирующих факторов. В целом они сводятся к четырем основным группам.

✓ Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников, должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.

✓ Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль-схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты – нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.

✓ Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.

✓ Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты, – интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

Оценка мотивирующих факторов – процедура регулярная, чаще всего ежегодная. Другой подход – проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запланировал быстрый рост на 30 % и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов работы провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров. Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.

С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии.

Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. Ключевой момент для руководителя – определить, каких людей компания может мотивировать, а каких – нет.

Далее мы рассмотрим несколько интересных методик, которые позволят достаточно быстро определить основные мотиваторы любого человека, что необходимо знать руководителю уже начиная с процедуры приема на работу нового сотрудника. Именно в ходе этой процедуры логичнее всего эти мотивы раскрыть, чтобы составить то, что мы называем мотивационной картой сотрудника, индивидуальной картой мотиваторов (далее – КМ).

Под проекцией в этой книге мы будем понимать одну из психологических закономерностей восприятия и передачи информации, которая выражается в том, что руководитель (менеджер) допускает «перенос» своих собственных побуждений и желаний, как реализованных, так и нереализованных, на других людей, в частности подчиненных.

Именно это явление лежит в основе методики проективных вопросов, чрезвычайно эффективной при найме персонала, которую мы рассмотрим ниже. Однако в других случаях, кроме сознательного использования проекции, это явление может существенно мешать при оценке и управлении. Менеджер всегда должен помнить, что любой сотрудник очень сильно отличается от вас, и для правильного решения управленческих задач, если менеджер вооружился какой-либо научной теорией управления, ему не следует пользоваться принципом «поставь себя на его место».

Этой же ошибке подвержены многие малоопытные продавцы, которые к каждому покупателю относятся так, как хотели бы, чтобы относились продавцы к ним. Часто клиент или покупатель похож на них (имеет близкие психологические черты – характера, темперамента и т. д.), и поэтому методика приносит успех, и не достигают желаемого, если по этим чертам покупатель или клиент сильно отличается. Так же и руководитель далеко не всегда будет достигать желаемого, если будет мотивировать своих сотрудников так, как хотел бы, чтобы мотивировали его. Только «держа перед глазами» индивидуальную карту мотиваторов конкретного сотрудника, следует приступать к беседе с ним.

Методика проективных вопросов

Любые вопросы человеку можно задать различными способами. Можно построить вопрос таким образом, чтобы отвечающий оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж, однако при этом спрашивающий получал бы максимально правдивую информацию о собеседнике. В основе этой методики лежит явление, получившее название проективности: свойства людей проецировать, то есть переносить собственный жизненный опыт и представления на интерпретацию поступков других людей, совершенно не задумываясь об индивидуальных психических различиях людей.

Эта методика позволяет исключить из ответов респондентов социально желаемые ответы, то есть помешать «обмануть» работодателя на предмет собственной личности. Именно поэтому она незаменима именно при собеседованиях на приеме на работу.

Важно, однако, помнить, что необходимо не только правильно составить проективные вопросы, но и правильно, умело использовать их при интервью.

Вот важнейшие правила методики проективных вопросов:

✓ следует задавать вопросы с большой скоростью. Респондент должен дать первый пришедший в голову ответ или несколько его вариантов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором;

✓ вопрос должен быть направлен на оценку не себя лично, а других людей, интерпретацию чужих поступков. Это раскрепощает сознание респондента и позволяет уменьшить долю ответов, которые кандидат высказал бы лишь из желания понравиться;

✓ не следует группировать вопросы в тематические блоки, то есть задавать несколько раз подряд вопросы на одну тему, чтобы не дать кандидату возможности подстроиться под вопросы;

✓ следует задавать вопросы в открытой форме, то есть начинать с вопросительного слова. Кроме того, вопрос должен быть построен таким образом, чтобы ответить на него можно было лишь развернуто;

✓ необходимо следить за тем, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с контекстом предыдущих вопросов. Это необходимо, чтобы не привлекать к себе лишнего внимания кандидата, что может снизить достоверность его ответа.

Вот примеры проективных вопросов:

? Почему люди стремятся сделать карьеру?

? Почему человек решается уволиться с работы?

? Почему ваш родственник (знакомый, сосед) работает в такой-то организации?

? Какие личные качества больше всего необходимы людям вашей профессии?

? В каком коллективе сотруднику вашей профессии было бы наиболее комфортно?

? Чего ожидает сотрудник после работы на предприятии в течение пяти (десяти) лет?

? Каким, по вашему мнению, должен быть начальник?

? Что важнее – основываться на фактах или быть креативным?

После завершения интервью на основании подсчета наиболее часто повторяющихся в беседе слов-мотиваторов составляют мотивационную карту кандидата, которая представляет собой список мотиваторов в порядке убывания их индивидуальной значимости для конкретного респондента.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

? Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

? Что нравится людям в работе?

? Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха:

? Зачем людям необходимо делать карьеру?

? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу?

? Опишите самый типичный рабочий конфликт. В чем его причины?

? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании?

Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, понять, насколько он конфликтен, имеет ли он «болевые» места с точки зрения конфликтности или опыта, то есть выявить основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в различных сферах.

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель вам и отвечает ли компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне.

На основе полученных ответов возможно проанализировать мотиваторы будущего сотрудника.

Анализ мотивационного потенциала кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию (таблица 1.5).

Таблица 1.5

Примеры интерпретации карт мотиваторов

Методика ситуационных интервью, или методика cases

Эта методика может быть реализована двумя способами. Можно предоставить кандидату возможность выбора между различными указанными факторами, это наиболее простой вариант, можно, по второму способу, предложить кандидату продемонстрировать систему ценностей. Предложенные ситуации позволяют прямым путем выявить мотиваторы кандидата при выборе вида деятельности и работы.

При демонстрации системы ценностей можно определить оптимальный для кандидата тип взаимоотношений между людьми и корпоративной культуры, которые были бы для него дополнительным мотивационным фактором.

Ниже приводим примеры вопросов, посредством которых можно реализовать ситуационное интервью.

Вопросы при первом варианте методики могут звучать так:

? Мы можем предоставить два варианта оплаты труда. В первом случае это будет твердый оклад в (указать), во втором – в два раза меньший, но с возможностью получения комиссионных. На вашей должностной позиции они составляют в среднем (указать сумму в полтора оклада первого варианта). Какую форму вы предпочтете?

? Вы получили два равноценных предложения от делового партнера (поставщика). Кому из них вы отдадите предпочтение, если переговоры о ценовой скидке уже не приносят результата?

? Если бы вам предложили место руководителя отдела, вы бы предпочли сформировать свою команду или работать с уже имеющимися сотрудниками?

В случае использования второго подхода – демонстрации системы ценностей – вопросы могут быть построены следующим образом:

? Какой вы видите рабочую команду (коллектив) в идеальном представлении. Расскажите о своем месте в ней?

? Вам стало известно о недобросовестности по отношению к компании вашего коллеги. Что вы предпримете?

? Во время работы с клиентом вас отвлекли по внутрифирменному вопросу сверху (руководитель). Продолжите вы общение с клиентом или переключите внимание на просьбу руководства?

Ситуационные задачи, предлагаемые в ходе интервью, направлены на то, чтобы проверить ход мыслей и способность кандидата находить правильные решения.

Задания могут быть сформулированы, например, в следующей форме:

? Вы планируете выводить на рынок новый гель для волос и намереваетесь продавать его подросткам. Как вы будете продвигать данный товар?

? Вы должны помочь консервативному инвестору вложить в ценные бумаги 350 тысяч долларов. Куда бы вы стали инвестировать данные средства?

? Представьте себе, что вы директор по персоналу в крупной компании. Один из ваших сотрудников плохо справляется со своими обязанностями, и вам нужно его уволить. Сотрудник грозит подать в суд на компанию, если вы попытаетесь это сделать. Как вы поступите?

Психолингвистический анализ речи собеседника

Речевое поведение человека в целом служит индикатором его общей эрудиции, особенностей интеллекта, мотивации поведения и эмоционального состояния.

Эрудиция может быть в известной степени оценена содержательностью речи и предполагает прежде всего наличие глубоких и разносторонних знаний. Если по конкретным высказываниям человека видно, что он хорошо разбирается в различных вопросах, быстро находит веские аргументы для подтверждения своей точки зрения, используя при этом адекватные языковые средства, то о нем можно сказать, что это эрудированный человек.

Речь, кроме того, является важным информативным сигнализатором при оценке эмоционального состояния лица, в частности его эмоциональной напряженности. Эмоциональное состояние человека проявляется в особенности выбора слов, специфике стилистического построения высказывания.

В состоянии эмоциональной напряженности многие люди, высказывая свою точку зрения, с трудом подбирают слова. В частности, по сравнению с речью в обычных условиях, возрастает количество и длительность пауз. Иногда их называют паузами нерешительности. В этом легко убедиться, если сравнить речь одного и того же человека в спокойном состоянии и состоянии эмоциональной напряженности.

Затруднения в выборе слов могут проявляться в произнесении различных бессмысленных повторов, в употреблении слов: «это», «видите ли», «знаете», «такой», «ну», «вот», словарный запас становится менее разнообразным, речь характеризуется шаблонностью: говорящий главным образом употребляет те слова, которые наиболее типичны для него, активно пользуется речевыми штампами.

Другой показатель эмоционально напряженной речи – грамматическая незавершенность фраз, конкретизирующаяся в грамматической неоформленности, нарушении логической связи, последовательности между отдельными высказываниями, приводящей к двусмысленности. Говорящий отвлекается от основной мысли, сосредоточиваясь на деталях, что, безусловно, затрудняет понимание. В дальнейшем он, как правило, осознает допущенную ошибку, однако, пытаясь ее исправить, обычно еще больше путается.

Интонации голоса являются также тонкими сигнализаторами не только состояний, но и глубинных личностных параметров человека. Можно менять тембр голоса, пребывать в разном настроении, но при этом лишь 20 % характеристик будут новыми, остальные 80 % – постоянны. Учет голосовых признаков в изучении собеседника дает очень важную и надежную информацию, скрыть которую от внимательного наблюдателя говорящий может только при соответствующей специальной тренировке.

Интонация, тембр составляют тот фонд значимых фонаций, которыми мы широко пользуемся в общении. И здесь опять-таки вся гамма чувств и весь спектр социальных и личностных отношений. Интонации универсальны: даже когда человек молчит, его эмоциональное состояние сказывается на электрической активности мышц речевого аппарата.

В общении голос человека является весьма характерной чертой, позволяющей составить общее впечатление о нем.

Антон Штангль на основе голоса характеризует личностные особенности человека следующим образом:

✓ оживленная, бойкая манера говорить, быстрый темп речи свидетельствуют об оживленности, импульсивности собеседника, его уверенности в себе;

✓ спокойная, медленная манера указывает на невозмутимость, рассудительность, основательность;

✓ заметные колебания в скорости речи обнаруживают недостаток уравновешенности, неуверенность, легкую возбудимость человека;

✓ сильные изменения громкости свидетельствуют об эмоциональности и волнении собеседника;

✓ ясное и четкое произношение слов указывает на внутреннюю дисциплину, потребность в ясности;

✓ нелепое, расплывчатое произношение свойственно уступчивости, неуверенности, мягкости, вялости воли.

Таким образом, не только речевые, но и экстралингвистические, паралингвистические особенности произношения, с одной стороны, дают нам возможность судить о партнере, с другой – характеризуют каждого из нас.

Каждое слово в человеческой речи несет в себе два вида смысловой нагрузки: номинативную (называющую) и коннотативную (оценочную). Оценка может быть как минимум положительная, отрицательная или нейтральная. В большинстве случаев в процессе обыденной речи человек в большей степени контролирует номинативную часть смыслового содержания, что позволяет путем сосредоточения внимания на коннотативной части выяснить, как человек оценивает происходящее или описываемое им.

Коннотация может быть негативной, позитивной и нейтральной. Самый банальный пример: «разведчик» – слово с положительной коннотацией, «шпион» – с отрицательной; «лицо» – нейтрально, «морда» (о человеке) – отрицательно. В речи человека, когда он рассказывает или отвечает на вопросы, достаточно часто можно отследить то, как он оценивает происходящее (происходившее).

Психолингвистический анализ не требует составления каких-либо специальных вопросов, достаточно ведения с собеседником тривиального разговора. Однако навыки выделения и запоминания коннотаций требуют от интервьюера тренировки, внимания и умения параллельного восприятия нескольких пластов информации.

Рассмотрим обе составляющие на примере нескольких рассказов кандидатов. Знаками «+» и «–» в тексте выделены компоненты, имеющие соответственно положительную и отрицательную внутреннюю оценку респондента. Прочитайте выводы интервьюера после каждого рассказа и попробуйте понять принцип извлечения персональной информации из речи собеседника, в частности способы определения факторов мотивации.

Пример 2

«Большинство моих коллег перешагнули 35-летнюю черту и не воспринимали меня, новичка, всерьез (–), перекладывали на мои плечи всю «черную» работу (–). Через два месяца (–) мне доверили первый проект. И вопреки сложившимся правилам (–) я выполнила его не по шаблону, а так, как виделось мне. Очень хотелось проявить себя (+). С готовым проектом пришла к начальнику отдела. И как приятно было, (+) что мое видение и новые идеи оказались безоговорочно принятыми! (–) Мало того, «стариков» попросили перекроить их работу под предложенный мной формат. Наверное, часть из них до сих пор злятся на меня (–) за это, называют выскочкой. Но так я приобрела и новых друзей из числа «старослужащих» (+)».

Анализ примера

Прослеживается наличие мотиватора «нацеленность на результат», «стремление к новому», «стремление к самостоятельной работе». Создается впечатление, что в целом самостоятельный и творческий сотрудник испытывает демотивации «отношений в коллективе» либо имеет личностные особенности, требующие повышенного внимания руководителя в части интеграции сотрудника в коллектив и корпоративную культуру, возможно, имеет место недостаток коммуникабельности.

Пример 3

«Что такое компания? Своего рода семья, в которой по определению должны быть и родители, и бабушки-дедушки, и маленькие дети. (+) Когда-то я, начинающий директор, подбирала персонал «под себя», мне было проще общаться с людьми, (–) близкими мне по возрасту и духу. Но затем пришла молодежь, (–) и я удивилась, (–) что среди них есть абсолютно зрелые личности! После этого я перестала обращать внимание на возраст – главное, чтобы люди соответствовали корпоративному духу и профессиональным требованиям» (+).

Анализ примера

Отчетливо видно, что у интервьюера уже прошел пик творческой активности и начинают преобладать мотиваторы «стабильности», «спокойствия». Менее вероятно, что речь идет о наличии сценария либо трудностях адаптации, связанных с психологическими особенностями личности, – упоминается бывший статус и состояние, которые маловероятны при наличии таких факторов. Вместе с тем, ощущается оптимизм и высокий уровень мотивации на деятельность, мотиватор «работы в команде» выражен сильно.

Наиболее полную и достоверную информацию при помощи психолингвистического анализа возможно получить, если строить интервью таким образом, чтобы ответы собеседника было несложно проинтерпретировать в нескольких наборах смысловых координат, представляющих особенный интерес для менеджера по персоналу.

Таковыми координатами являются:

✓ «стремление–избегание»,

✓ «процесс–результат»,

✓ «процедуры–возможности»,

✓ «содержание–окружение».

Координаты «стремление–избегание»

Стремлением–избеганием вообще называют речевую форму, в которой часто употребляются отрицательные частицы и префиксы (неконфликтный, неправильный), оценочных высказываний (приемлемый, обычный, нормальный), которые называются негативными формулировками и говорят об «избегании», либо, наоборот, выражено преобладание позитивных формулировок, в случае чего говорят о «стремлении».

Респонденты с преобладанием «избегания», как правило, являются людьми, ориентированными на поиск негатива, ошибок. Такие люди чаще всего идеальны на контролирующих позициях, склонны перепроверять. Обычно такие люди имеют сложности в общении с другими людьми, что неприемлемо для руководящих позиций или должностей, требующих частого общения с клиентами.

Часто избегание и стремление присутствует примерно в равных пропорциях. Если все же избегание преобладает, то это может быть показателем наличия у претендента реального негативного опыта и повышенную значимость этого фактора.

Уже в процессе интервью полезно выяснить, что стоит за фактором избегания. Следует запомнить, в связи с чем проявился этот фактор, и вернуться к его теме через некоторое время. В том случае, если станет ясно, что избегание сопряжено с ситуациями, которых на данном предприятии не возникнет, этот факт можно проигнорировать. Если же избегание указывает на наличие зоны стойкой демотивации или наличие проблемной зоны в психике человека, фактор следует принять к сведению для оптимизации в дальнейшем (естественно, если он не критичен для данной позиции).

Координаты «процесс–результат»

Мотиваторы «ориентация на процесс» и «ориентация на результат», вообще говоря, относятся к числу приоритетных для определения в любой должности, при занятии любой позиции. Очевидно, что на любой должности важно и то и другое, однако у реальных людей один из факторов почти всегда выражен в большей степени, другой – в меньшей.

К работам, для которых предпочтительна ориентация на результат, относят должности, связанные с активными продажами, большинство управленческих позиций. Ориентация на процесс, напротив, более характерна для должности секретаря. Наиболее простой способ определения преобладающего мотиватора состоит в анализе ответа на вопрос «Что вам больше всего нравится в вашей работе? в этом задании?», в ходе которого оценивается соотношение результата (сделать, собрать, доказать, продать) и процесса (делать, собирать, доказывать, продавать).

Координаты «процедуры–возможности»

Координаты «процедуры–возможности» позиционируют претендента примерно по тем же критериям, что и «процесс–результат», однако, в отличие от предыдущего случая, здесь самым важным является выбор того или иного пути решения задачи. Чем больше тип работы соответствует склонностям человека, тем он успешнее, мотивированнее, меньше допускает ошибок.

Параметры претендента в координатах процедуры–возможности можно определить, задавая вопросы, ответы на которые предполагают выбор между вариантом с возможностью высокого выигрыша и сопряженного с риском; либо кандидат предпочитает стабильность и повторяемость.

? Вы предпочитаете посещать один и тот же ресторан (клуб) или стремитесь к разнообразию?

? Вы предпочитаете, чтобы в случае положительного решения о приеме вас на работу вам максимально подробно рассказали о сложившейся системе на нашем предприятии, или вам лучше вникнуть в нее самому?

? Если вам предложат присоединиться к новому направлению в бизнесе, вы последуете предложению в том случае, если старое направление не теряет доходности? Сформулируйте свои лучшие достижения на предыдущем месте работы.

Координаты «содержание–окружение»

Разные должности и сферы деятельности человека требуют различного подхода к окружающим людям. Иногда человек больше взаимодействует с людьми, в таких случаях вакансия требует повышенного внимания к коммуникабельности, навыкам общения претендента, вообще его положительному отношению к окружающим. В других случаях, когда сотрудник «общается» преимущественно с техникой, коммуникативные навыки имеют вторичное значение. В зависимости от вида предполагаемой деятельности интервьюер выбирает в этих координатах человека с доминантой содержания или доминантой окружения.

На стандартный вопрос претенденту на руководящую должность «интересны ли вам личности ваших подчиненных?» практически всегда можно услышать социально желаемый утвердительный ответ. Определить же подлинное соотношение содержания и окружения возможно, лишь задавая специальные вопросы и анализируя речь во время свободной беседы. Задавая вопросы, необходимо обращать внимание на то, какое место в ответах отводится людям (коллегам, клиентам), какое – содержанию работы. Естественно, чаще всего обнаруживаются средние варианты, смещенные к тому или иному полюсу, а не крайние.

Вот примеры вопросов «содержание–окружение»:

? Почему вы выбрали нашу компанию?

? Если бы вы получили два предложения от разных компаний, в какую бы из них вы обратились раньше?

? Опишите подробно содержание вашей предыдущей работы?

? Что из содержания работы на прошлой работе вам хотелось бы оставить на новом месте?

Во всех случаях обращайте внимание на скрытый смысл высказываний «мне пришлось», «у меня была возможность», «в принципе, я могу это сделать», «я достаточно хорошо умею убеждать», а также на всяческие «как бы» и прочие слова, снижающие уверенность вашего собеседника в своей правоте и убежденности.

Вот несколько примеров анализа речи, которые позволяют сделать полезные выводы (таблица 1.6)

Таблица 1.6

Примеры психолингвистического анализа речи

Кроме выделения оценочной смысловой нагрузки, обычная человеческая речь в рамках психолингвистического анализа предоставляет еще множество структур, выделение, интерпретация которых позволяет получать информацию о личности собеседника, в частности составлять и детализировать его мотивационную карту.

Обычная речь позволяет без специальных вопросов определить тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях (см. ниже) и тип мотивационной ориентации, который определяют в координатах «процесс–результат», «процедуры–возможности», «содержание–окружение».

Методика анализа синтаксических форм речи

Для анализа синтаксических форм речи следует задать вопрос, направленный на описание действий, достаточно сложных или гипотетических, с тем чтобы кандидат был сфокусирован на содержании. Вопрос не должен подсказывать активную форму залога при ответе. Например, неудачной будет формулировка «что вы будете делать в таких-то обстоятельствах?». Наиболее эффективны формулировки вида: «опишите ваши действия», «каковы будут ваши шаги?».

Типичные вопросы для анализа синтаксических форм речи:

? Как пройдет ваш первый день на работе?

? Перед вами поставлена задача: подобрать персонал в ваш отдел. Каковы будут ваши действия?

? Ваша задача – открыть новый филиал вашей компании в другом городе. Как вы это сделаете?

? Вы отвечаете за запуск нового продукта (брэнда). В какой последовательности будут ваши действия?

? Вам необходимо выбрать ключевого дистрибьютора, с которым будет работать ваша компания. Ваши шаги?

? Вам необходимо выбрать лучшего поставщика канцелярских товаров для вашей компании. Ваши действия?

В таблице 1.7 приведены основные, наиболее частые варианты синтаксических построений и типовая их интерпретация.

Таблица 1.7

Психологическая интерпретация синтаксических построений

Проективные вопросы или проективное интервью основаны на построении вопросов, которые сформулированы так, что предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Таблица 1.8 содержит примеры проективных вопросов и основную цель, которая преследуется при получении на них ответа. Естественно, что описанные нами косвенные методики получения информации предоставляют возможность наряду с получением ответа на основной вопрос получить дополнительную информацию.

Таблица 1.8

Информативность проективных вопросов

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании; проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника, в чем может помочь прилагаемая таблица (см. таблицу 1.9).

Рассмотренные методы далеко не исчерпывают возможности получения максимально точной и полной информации о кандидате, но позволяют получить довольно много важных сведений. Применение этих методик требует определенной практики, поэтому стоит начать с нескольких наиболее приоритетных в данный момент и постепенно расширять круг методов оценки, которые вы можете легко и свободно чередовать и комбинировать в ходе интервью.

Таблица 1.9

Анализ мотивационного потенциала

Необходимо определить последовательность введения инструментария оценки в свой арсенал. Вначале стоит составлять примерный план интервью, а затем возможно переходить к импровизации. В дальнейшем мы сможем рассмотреть, какие еще приемы оценки и организации работы с информацией стоит использовать и какие преимущества они дают.