Читать книгу Das Digital Transformer's Dilemma - Hannah M. Mayer - Страница 14

Das Leben – alltäglich wie beruflich – rund um die Welt änderte sich schlagartig und unerwartet im Frühjahr 2020 mit der weltweiten Verbreitung eines neuen Coronavirus, wodurch es zu Einschränkungen sozialer Kontakte, verminderter Mobilität, Arbeit im Home-Office, Home-Schooling, dem (Beinahe-)Shutdown ganzer Industrien (und dem plötzlichen Aufleben anderer), Entlassungen in großem Ausmaß und kurzzeitig großer Unsicherheit auf den Aktienmärkten kam. Unternehmen sahen sich plötzlich inmitten einer Krise, zerrissen zwischen den Anforderungen radikal neuer Realitäten, die ihnen durch das Virus aufgebürdet wurden, und der tiefgreifenden Notwendigkeit (und häufig lange vorbereiteten Bestrebungen), sich digital zu transformieren. Mit dem Einfluss von COVID-19 auf das Wesen der Arbeit, die Struktur von Unternehmen und auf die wirtschaftlichen Realitäten von Personen, Unternehmen und Ländern tauchten auch viele Fragen auf, die direkt mit digitaler Transformation zusammenhingen: Was bedeutet das Coronavirus für die digitale Transformation und wie können die beiden miteinander vereinbart werden? Speziell, was sind die Auswirkungen des Virus auf die 1. S-Kurve, die 2. S-Kurve und auf ihr Zusammenspiel? Wer endet als Gewinner und wer als Verlierer in diesem Nexus von Transformationen?

Wir haben keine Kristallkugel, um diese Fragen zu beantworten und die langfristigen Auswirkungen von COVID-19 auf die digitale Transformation mit Sicherheit vorauszusagen. Auch können wir nicht sagen, inwieweit die Nach-Pandemie-Auswirkungen das Leben langfristig umgestalten und die Spielregeln völlig ändern werden, oder ob es nur einzelne Parameter sein werden, die sich wandeln, und wir im Großen und Ganzen danach weitermachen wie zuvor. Aber eines ist unstrittig: Das Coronavirus und die digitale Transformation sind aufs Engste miteinander verbunden. Was bedeutet das?

Erstens: Die Pandemie ist wie eine Messlatte für den digitalen Reifegrad und beinhaltet Erkenntnisse, wie erfolgreich Unternehmen sich digital transformiert haben.

Die COVID-19-Pandemie ist bislang einem Stresstest für die digitale Transformation von Unternehmen nicht unähnlich, sie kann jegliche Schwäche innerhalb der (digitalen) Geschäftsmodelle schneller aufdecken. Jene Unternehmen, deren digitale Transformation entlang beider S-Kurven schon vor dem Ausbruch von COVID-19 in vollem Gange war, sind in Zeiten von Corona im Vorteil, genau wie Unternehmen, die es zu Beginn der Krise schafften, schleunigst die Bemühungen um Digitalisierung zu bündeln und schnell mit digitalen Nutzenversprechen auf den Markt zu kommen. Organisationen, die ihr Ticket für das Schiff namens »Digital Transformation« zu spät oder gar nicht erworben haben (vor und zu Beginn der Krise), bleiben zurück. Dies bedeutet, dass Unternehmen, deren Wertschöpfung mit digitalen Mitteln generiert und geleistet wird (oder die es schafften, ihr Profil schnell dahingehend zu ändern), sich im Durchschnitt im Corona-Sturm besser behauptet haben und behaupten werden als jene, deren Wertschöpfung einzig offline passiert. Obgleich es in einer globalen Rezession, die es nach übereinstimmender Meinung von Ökonomen geben wird⁸, leider sehr viele Leidtragende und Verlierer geben wird, gibt es auch einige klare Profiteure, wie etwa Tech-Unternehmen, Online-Händler usw.

Natürlich sind die rein digitalen Player besonders gut positioniert, um die Vorteile einer virtuell angetriebenen Wirtschaft einzuheimsen, speziell wenn sie nicht auf die physische Anwesenheit von Menschen beim Abschluss von Transaktionen angewiesen sind. Man denke beispielsweise an das Unternehmen Zoom dem es gelang, sich einen großen Anteil am köstlichen Videokonferenzkuchen zu schnappen, wodurch sich der Aktienpreis des Unternehmens innerhalb von wenigen Monaten vervielfacht hat⁹. Ganz allgemein lässt sich feststellen, dass viele Gewinner der Pandemie am NASDAQ notieren. Dass der Technologie-Index im Vergleich zum S&P 500 deutlich besser abschneidet, zeigt, dass die großen Tech-Unternehmen die Krise mehrheitlich besser für sich nutzen konnten.

Im Gegensatz dazu gleichen die menschenleeren Innenstädte unglücklicherweise einem Corona-infizierten Sterbebett: Wenn es während verschiedener Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen keine Menschen in den Fußgängerzonen und Einkaufsgalerien mehr gibt, gibt es auch keinen Umsatz. Unternehmen, die sich bei ihren Geschäften eisern auf die 1. S-Kurve fokussierten, sind deshalb im Nachteil. Sie haben bereits jetzt mit Liquiditätsproblemen zu kämpfen. Etablierte Unternehmen, die sich beim Erbringen von Dienstleistungen auf persönliche Interaktion verlassen, werden daher am härtesten getroffen, auch wenn sie durch die Unterhaltung oder den schnellen Aufbau eines digitalen Vertriebswegs vielleicht negative Auswirkungen abdämpfen können. Der Aufbau eines Omnichannel-Angebots, das heißt digitale Vertriebsmöglichkeiten zusätzlich zum traditionellen Verkaufskanal, kann daher entscheidend dafür sein, ob Unternehmen die Krise überleben.

Ein solches Beispiel ist die Restaurantkette Domino‘s Pizza, deren Lieferanteil bei 55 Prozent der Bestellungen liegt. Domino‘s ist also gut aufgestellt, während der Corona-Zeit weiter zu prosperieren, wie die geplante Einstellung von 10 000 weiteren Mitarbeitern aufgrund gestiegener Nachfrage beweist¹⁰, während Millionen von US-Angestellten sich arbeitslos meldeten.¹¹ Es ist eine der wenigen großen Ketten, welche die Zusammenarbeit mit Liefer-Apps wie DoorDash oder Grubhub ablehnt, die versprechen, Umsätze von Restaurants zu steigern, jedoch einen Anteil davon für sich behalten. Dass Domino‘s seine eigene Infrastruktur von Liefer-App, Fahrern und Lieferwagen besitzt – und somit die vollständige Kontrolle über Wertschöpfungskette und Kundenservice hat –, ist in Zeiten der Einschränkung sozialer Kontakte eine Erfolgsstrategie. Ein Fokus auf dem Kunden, der wegen Corona besorgt ist und kontaktlose Lieferung wünscht¹², gekoppelt mit gesteigerten Profiten dank des Weglassens von Vermittlern, erwies sich als brauchbare Strategie, das digitale Liefergeschäft (die 2. S-Kurve) im Vergleich zum Essen im Restaurant (1. S-Kurve) schneller voranzutreiben.

Selbst bei Entitäten, die für das gesellschaftliche System von entscheidender Bedeutung sind, werden sich die digital transformierten am besten schlagen. Ein Beispiel sind (vorwiegend asiatische) Länder, die im Kampf gegen die Pandemie durch den Einsatz digitaler Werkzeuge und der schnellen Verfügbarkeit und Auswertung von Daten große Vorteile erzielen konnten. Es scheint realistisch, dass einige dieser Praktiken nach der Pandemie auch in westlichen Rechtsräumen Einzug finden werden, wenngleich mit großen Adaptionen, um Datenschutz-Bedenken zu beruhigen.¹³ Fehlendes Vertrauen in den Schutz persönlicher Daten hat in westlichen Ländern dazu geführt, dass der Einsatz digitaler Tools zur Bekämpfung der Pandemie erschwert wurde. So hat etwa die gescheitere Umsetzung der Corona-App in Länder wie Deutschland und Österreich aufgezeigt, dass die Abwägung zwischen Datennutzen und Datensicherheit eine wichtige Rolle für die Akzeptanz der Nutzer spielt. Daneben machte die Pandemie auch viele weitere Versäumnisse und Defizite in der öffentlichen Verwaltung, im Schul- und Bildungswesen und Gesundheitswesen deutlich. Die mangelhafte Dateninfrastruktur und die fehlende Digitalisierung behördlicher Prozesse (zum Beispiel in Hinblick auf Anmeldung und Abwicklung von Tests, Impfungen etc.) sind nur zwei von vielen Baustellen, die durch die Krise sehr deutlich sichtbar wurden.

Zweitens: Digital transformierte Unternehmen werden zwar im Schnitt besser durch den Corona-Sturm kommen, aber einige der digitalen Transformer werden mehr gewinnen als andere.

Unter den digital transformierten Unternehmen werden einige sich aufgrund ihres Geschäftsmodells oder ihrer Industrie große Stücke von dem insgesamt kleiner werdenden Kuchen abschneiden.

Zum Beispiel werden die abonnementsbezogenen digitalen Geschäftsmodelle wahrscheinlich besser fahren als werbungsbezogene, denn wenn die Rezession zuschlägt, vermindern Unternehmen typischerweise ihre Ausgaben für Werbung in beträchtlichem Ausmaß, während der einzelne Verbraucher wahrscheinlich immer noch monatlich acht Euro für sein Netflix-Abo ausgeben wird.

Auch ist Diversifizierung jenseits von Kernprodukten oder -dienstleistungen (besonders wenn diese in Zeiten von Corona wegfallen) eine erstrebenswerte Strategie, wenn sie möglich ist. Idealerweise wird sie mit niedrigen Fixkosten kombiniert. Man denke an Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung. Wenn die Menschen zuhause bleiben, brauchen sie eben keine Fahrten – eine schmerzliche Wahrheit, die Uber, Lyft und andere Dienste inzwischen nur zu gut kennen. Uber jedoch war in der Lage, mitten in einer von Corona beherrschten Gesellschaft nach neuen, erfolgversprechenden Lösungen zu suchen, um sich abzusichern. Man denke an Uber Eats für Essenslieferungen, an Uber Health für Krankenfahrten oder an Uber Freight für den Warenversand.

In Hinblick auf die Industrie ruft die Corona-Krise eine Spaltung der ökonomischen Bereiche hervor, in denen einige im Nachteil sind, weil die Nachfrage zunichte gemacht wurde, und andere im Vorteil, weil die Nachfrage relativ unbeeinflusst blieb oder sogar stieg. Unter den Verlierern befinden sich das Reise- und Gaststättengewerbe, wobei Kreuzfahrtschiffe und Airlines am stärksten getroffen wurden. Aber sogar die digital transformierten Player in diesem Sektor, die sich sogar niedriger Fixkosten erfreuen (wie Airbnb, das keine Miete für seine Unterbringungslisten zahlt), werden hart getroffen, denn wenn das Reisen eingeschränkt oder ganz verboten wird, brechen Nachfrage und Buchungen ein.¹⁴ Gewinner sind zum Beispiel Lebensmittelhändler, obwohl Verkäufe von Produkten mit größerer Handelsspanne (wie zum Beispiel Kleidung) stark zurückgingen und durch Warenkäufe mit geringerer Handelsspanne (man denke an Toilettenpapier) ersetzt wurden. Und doch ist dies ihr großer Moment. Walmart schneidet besonders gut ab, seine Investitionen in den Online-Handel machen sich bezahlt.¹⁵ Neben den Gewinnern und Verlierern gibt es auch zweischneidige Schwerter, bei denen die Pandemie eine Partei eines typischen Zwei-Parteien-Deals begünstigt und sich auf die andere Partei gegenteilig auswirkt. Denken Sie an die Start-up-Szene und das Investment-Geschäft. Dies ist aktuelle eine turbulente Zeit für viele Start-ups. Während manche Start-ups zwar von der Krise profitieren können, schmelzen die Bewertung vieler Start-ups als Ergebnis der allgemeinen Rezession drastisch dahin. Während diese Start-ups ums Überleben kämpfen, mag dies genau der Moment für PEs und VCs sein, die aktuell genug freies Kapital¹⁶ haben, um in diese Unternehmen zu investieren¹⁷. Die PEs und VCs können sie sich nun vielleicht zu Sonderpreisen schnappen. (Und nicht nur viele Start-ups, sondern viele Industrien werden hart getroffen von der Krise.) Die relativ niedrige Bewertung unternehmerischer und anderer Projekte, gepaart mit liquiden Mitteln auf Seiten von PEs und VCs, wird für eine interessante Investitions-Landkarte sorgen – bereit, die disruptivsten digitalen Geschäfte zu begünstigen. Die Corona-Krise mag ein Déjà-vu der Krise von 2008 sein, nach der einige Einhörner geboren wurden, darunter Uber, Dropbox und Spotify.

Drittens: Die Pandemie und der damit einhergehend beschleunigte Trend Richtung Online gibt allen Unternehmen einen verstärkten Anstoß zur digitalen Transformation.

Sämtliche Bemühungen, digitale Angebote und digitale Arbeitsmodelle zu etablieren, wurden durch die Pandemie deutlich intensiviert und ihre Umsetzung stark beschleunigt. Die teilweise notgedrungene Umsetzung digitaler (Ersatz-)Lösungen wird längerfristig dazu führen, dass sich Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden deutlich schneller an die Nutzung digitaler Angebote gewöhnen, als dies ohne die Pandemie der Fall gewesen wäre. Hier muss allerdings erwähnt werden, dass notgedrungene Digitalisierungsbemühungen allein noch keine Digitalstrategie darstellen. Diejenigen Unternehmen, die im Zuge der Pandemie improvisieren mussten und rasch Digitalisierungsinitiativen angestoßen haben, werden langfristig nicht drum herumkommen, diese auf eine saubere strategische Grundlage zu stellen.

Bereits vor dem Ende der Pandemie steht allerding fest, dass die Affinität für digitale Produkte und Services durch die Corona-Krise massiv gesteigert wurde. Für die Zeit nach der Krise bedeutet das, dass ein erheblicher Teil der Kunden die neuen digitalen Vertriebskanäle auch weiterhin nutzen werden, selbst wenn die traditionellen Offline-Kanäle wieder verfügbar sein werden. Sofern dies nicht schon längst geschehen ist, sollten Unternehmen deshalb den Nutzen und das Potenzial digitaler Angebote neu betrachten und bewerten. Durch den gestiegenen Anteil digital-affiner Kunden können sich nun Investitionen und Transformationsprojekte rechnen, welche vor der Krise noch wenig aussichtsreich gewesen wären. In der Folge bedeutet das für etablierte Unternehmen, dass sie sich in den Jahren nach der Pandemie verstärkt mit dem Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle (2. S-Kurve) beschäftigen müssen, während die Bemühungen während der Krise noch verstärkt auf der unmittelbaren Digitalisierung des Kerngeschäfts (1. S-Kurve) lagen.

Bereits jetzt lässt sich beobachten, dass das ein oder andere Unternehmen die Gunst der Stunde nun nutzt, um der digitalen Transformation neuen Schwung zu verleihen. Mehrere europäische Bankhäuser nutzten die Corona-bedingten Lockdowns etwa dazu, ihr Filialkonzept zu überarbeiten und Kunden schneller auf das Online-Angebot zu transferieren. So manche Bank wird ein Teil der Filialen, die aufgrund der Lockdowns geschlossen werden mussten, auch nach der Pandemie gar nicht mehr aufsperren.¹⁸ Die langfristigen Auswirkungen der Pandemie lassen sich auch in anderen Industrien bereits jetzt erahnen. Man denke an Fitness-Studios: Die großen Ketten halten die Leute mit kostenlosen Online-Kursen (2. S-Kurve) bei der Stange, bis wieder persönliche Workouts angeboten werden können (1. S-Kurve). Aber gibt es einen Grund, mit den Online-Kursen wieder aufzuhören, selbst wenn die Fitness-Studios wieder geöffnet sind? Wahrscheinlich nicht, wenn sie erst einmal zur alltäglichen Routine geworden sind. Ähnliche Beispiele findet man in vielen weiteren Industrien.

Ganz generell bedeutet diese beschleunigte Nachfrage nach digitalen Angeboten aber auch, dass die etablierten Geschäftsmodelle noch stärker unter Beschuss geraten. In dem Wissen, dass dieser Trend wohl anhalten wird, ziehen viele etablierte Unternehmen nun vermehrt Investitionen in digitale, disruptive Geschäftsmodelle und -ideen vor. Und dies ist genau richtig so. Wenn es jemals eine Zeit gab, das Kerngeschäft zu digitalisieren oder das disruptive digitale Geschäft zu beschleunigen, dann jetzt.

In Hinblick auf digitale Arbeitsmodelle wird es Sinn machen, Menschen weiterhin das Arbeiten im Home-Office zu gestatten nach all der Zeit, in der sie sich bereits daran gewöhnt haben. Keine Frage, wir stehen damit am Beginn neuer Arbeitsrealitäten. Mit führenden Management-Beratern, die jetzt ihre Kunden aus der Ferne beraten, wird da strategische Unternehmensberatung insgesamt mehr die Fernarbeit unterstützen? Wird mit dem Dichtmachen des Börsensaals der New Yorker Börse¹⁹ die elektronische Handelsplattform zur neuen Norm? Angesichts von Schulen und Universitäten, die ihre Lehrstoffe innerhalb von Tagen auf Online-Betrieb umstellten²⁰, wird der Fernunterricht zukünftig den Präsenzunterricht verdrängen (oder gleichberechtigt neben ihm bestehen bleiben)? Mit allen in dieser Zeit gesammelten Erfahrungen werden viele Unternehmen wahrscheinlich auch nach Corona an diesen neuen Praktiken festhalten. Das wird sie alle einige Jahre in ihrer Evolution zur Digitalisierung nach vorn katapultieren. Die neue Arbeitsrealität bedeutet allerdings auch, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte noch stärker und noch schneller verändern. So führen digitale Formen der Zusammenarbeit dazu, dass die Bedeutung von Vertrauen in die Mitarbeiter und deren Fähigkeiten zunimmt, während die genaue Kontrolle und die enge Führung von Mitarbeitern weiter an Bedeutung abnimmt. Da die meisten Unternehmen relativ unverhofft und plötzlich auf »Remote Working«-Modelle gewechselt haben, müssen sie künftig nun einen verstärkten Fokus auf Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung legen, um den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden.

Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass wir noch dringlicher als bisher in einer VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) mit hohen Unsicherheiten leben und dort handeln lernen müssen. Genau in einem solchen Umfeld sind die Kompetenzen, die Erfahrungen und die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve besonders wichtig, wodurch den Aktivtäten der 2. S-Kurve gleichzeitig eine höhere Bedeutung zukommt.