Читать книгу Das Digital Transformer's Dilemma - Hannah M. Mayer - Страница 9

Dieses Buch beginnt mit einer schlechten Nachricht (die Sie schon kennen) und einer guten Nachricht. Die schlechte Nachricht ist, dass Ihr bisheriges Geschäft einem Dinosaurier ähnelt. Es ist vom selben Schicksal bedroht – dem Aussterben. Neue Start-ups, mächtige Tech-Unternehmen und andere »Game Changer« bedrohen die Existenz jedes erfolgreichen Unternehmens (siehe Abbildung 0.1). Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen (im Gegensatz zu Dinosauriern) sich auf drastische Veränderungen einstellen können. Dieses Buch soll Unternehmen dabei helfen, mit dieser Bedrohung fertig zu werden, indem es ihnen den Weg zur Transformation weist.

Abbildung 0.1 Dinosaurier-Unternehmen werden nicht überleben

Die Quintessenz ist, Sie müssen sich tatsächlich zweimal transformieren: Etablierte Unternehmen müssen ihr traditionelles Kerngeschäft transformieren, während sie parallel neue, disruptive (digitale) Geschäftsmodelle aufbauen. Das gilt für alle Unternehmen. Ungeachtet ihrer Industrie, Geografie oder Größe werden Unternehmen eine Balance zwischen zwei sehr verschiedenen Welten erreichen müssen. Große, bekannte Unternehmen – wie Michelin, Volkswagen, AB inBev, Nestlé, Novartis und BNP Paribas – sind genauso betroffen wie kleinere Hidden Champions – wie der in Ohio ansässige Hersteller von Präzisionsinstrumenten Mettler-Toledo, der in der Schweiz beheimatete Tech-Mischkonzern Bühler oder BTPN aus Indonesien. Wir haben Interviews mit all diesen und vielen weiteren Unternehmen geführt und dabei herausgefunden, dass es keinen sicheren Hafen für irgendeine Art von Unternehmen gibt. Tut uns leid.

Aber warum ist das so? Im Wesentlichen ist es falsch, bei digitalen Transformationen auf der Basis von Unternehmensgröße oder Geografie zu unterscheiden. Je nach Industrie kann jedoch im Hinblick auf den unterschiedlichen Reifegrad und den daraus resultierenden Unterschieden in der Notwendigkeit zur Transformation differenziert werden. Der relevanteste Unterscheidungsfaktor ist aber das Alter der betroffenen Organisation. Man könnte daher auch von einem Wettbewerb »Start-ups gegen etablierte Unternehmen« sprechen. Start-ups können leichter als lang bestehende Unternehmen disruptive Neuerungen einführen, weil sie nicht durch die bestehende (Infra-)Struktur oder ein althergebrachtes Mindset beeinträchtigt sind. Etablierte Unternehmen auf der anderen Seite können nicht so schnell reagieren, weil die organisatorischen Realitäten, denen sie sich gegenübersehen, viel komplexer und schwieriger zu überwinden sind. In der alten Welt erfolgreich zu sein und dies zugleich auch in der neuen Welt zu schaffen ist für sie eine Herausforderung, die – bislang – noch kein holistisch ausgerichtetes Unternehmensberatungs-Modell erfasst. Wir versuchen, das Problem mit diesem Buch anzupacken.

Die gute Nachricht ist, dass die digitale Weltordnung, der Unternehmen tapfer ins Auge sehen müssen, nicht so dystopisch ist, wie man denken könnte. Im Gegenteil – sie trägt ein großartiges Potenzial in sich, das Unternehmen anzapfen können, wenn sie sich disruptiven Innovationen öffnen. Diese können etwa auf Geschäftsmodellinnovationen, einhergehend mit oder basierend auf der Nutzung von künstlicher Intelligenz, plattformbasierten Modellen oder digitalen Customer Journeys basieren. Wir gehen jedoch über den Schlagwort-Hype hinaus, um zu illustrieren, wie Unternehmen die Herausforderung meistern können, ein radikal neues Geschäft aufzubauen, das auf fundamental anderen Erfolgsfaktoren beruht als das bestehende Kerngeschäft.

Eifrige Leser von Management-Literatur werden wissen, dass es bereits einige Bücher und Konzepte gibt, die sich mit der Notwendigkeit disruptiver Neuerungen beschäftigen. Da ist etwa das Buch Der Blaue Ozean als Strategie, das sich damit auseinandersetzt, wie Unternehmen neue Nachfrage in zuvor unerschlossenen Markträumen schaffen können, statt in einem harten Wettbewerb um ein schrumpfendes Segment zu kämpfen. Oder man denke an das Konzept der Three Horizons, welches Innovation als etwas, das in drei Zeithorizonten auftritt, zeigt, wobei diese Zeithorizonte allmählich kürzer werden und so bürokratische Unternehmen benachteiligen und flinke Angreifer, die rasch handeln können, begünstigen. Doch eines fehlt bislang: ein konkreter Leitfaden für die verschiedenen Erfolgsfaktoren im Kerngeschäft und ein Vergleich zu den Erfolgsfaktoren im neuen, disruptiven Geschäft. Ein Buch, das erklärt, wie man die Implementierung einer solchen Transformation angeht und die Spannungen, die mit der künftigen Koexistenz dieser beiden Welten einhergehen, am besten managt. Diese Lücke wollen wir schließen – dieses Buch führt alle, die mit digitaler Transformation beschäftigt sind, aus allen Arten von Unternehmen und durch alle Funktionen und über alle Management-Ebenen hinweg, durch die Implementierung einer ganzheitlich ausgerichteten, dualen digitalen Transformation.