Читать книгу Internationales Projektmanagement - Harald Meier - Страница 8

In der international orientierten Unternehmenspolitik werden häufig drei bzw. vier unternehmenspolitische Ansätze unterschieden:

Eine ethnozentrisch unternehmerische Sichtweise versucht die im Stammland des Unternehmens bisher erfolgreiche Unternehmenspolitik im Ausland auf die Auslandsaktivitäten zu übertragen.

Die im Gegensatz dazu stehende polyzentrische Orientierung berücksichtigt verstärkt die im Gastland üblichen Sichtweisen und passt sich diesen so weit als möglich an.

In multinationalen Unternehmen findet man häufig eine geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik, die aufgrund der vielen komplexen internationalen Beziehungen eine eigene konzernorientierte Sichtweise weltweit zu gestalten versucht.

Vereinzelt findet sich auch die Unterscheidung einer an Ländergruppen regiozentrisch orientierten Unternehmenspolitik (z. B. in Südamerika und Südostasien).

Ethnozentrisch orientierte Unternehmenspolitik

Die ethnozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Stammland-Orientierung (home country orientation) oder Monokultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen (s. a. Abb. 7) sind z. B.:

Internationale Unternehmensaktivitäten dienen zur Verstärkung der Inlandsposition, das Stammland bleibt zumeist der Hauptmarkt.

Die Stammlandnationalität ist im Ausland weiter klar erkennbar.

Auslandsspezifika werden nur ausnahmsweise berücksichtigt.

Typische Organisationsform ist z. B. die Länderniederlassung.

Die Vorteile einer ethnozentrischen Sichtweise liegen in der einheitlichen Unternehmenspolitik, der Transfer von Know-how, der einfachen Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung und der Auslandserfahrung der Stammhaus-Mitarbeiter. Probleme ergeben sich häufig durch die Bevorzugung der Stammhaus-Mitarbeiter, was zu Demotivation bei den ausländischen Mitarbeitern führen kann, hohe Kosten durch Entsendungen von Mitarbeitern vom Stammhaus ins Ausland (Expatriates), höhere Fluktuation im Ausland bei einheimischen Mitarbeitern (Local staff) und Konfliktpotenziale mit der Gastlandkultur durch die Stammhaus-Führung.

Beispiel: Ethnocentric view (PEGASUS GOLD)

Mr. Hennercker: We run our business on a certain set of standards, regardless of whether we´re in the United States or Kazakhstan. Our inhouse environmental policy is much more stringent than that the required by any of the areas in which we operate, but it´s inviolate. It´s been interesting getting people in some parts of the world that haven´t worried much about environmental issues or focus on them. Our solution was to base a large part of our bonus program on employee´s avoidance of environmental incidents.⁹⁾

Polyzentrisch orientierte Unternehmenspolitik

Die polyzentrische Unternehmenspolitik wird auch als Gastland-Orientierung (host country orientation) oder Multikultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen der polyzentrisch orientierten Unternehmenspolitik (s. a. Abb. 7) sind u. a.:

Das Gastland ist Mittelpunkt der Unternehmensbemühungen.

Ziel ist eine möglichst hohe Integration im Auslandsmarkt.

Hierfür wird oft ein nationales (Gastland-) Image aufgebaut.

Hohe Autonomie der Auslandsorganisation.

Typisch sind Formen von Auslandsgesellschaften.

Die Vorteile des polyzentrischen Ansatzes liegen in den oft niedrigeren Personalkosten für einheimische Mitarbeiter im Gastland sowie in deren Sprach-, Kultur- und Markterfahrung. Nachteile sind u. a. häufig Kommunikationsprobleme zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung, unternehmerische Zielkonflikte sowie weniger Know-how-Transfer.

Beispiel: Polycentric view (Aegon Asset Management)

Shepard: We´ve also developed a program called Aegon University, in which we put managers in their 30ies and 40ies from different countries into a dormitory setting and bring in international executives to speak to them. Even more important, this gives them the opportunity to network individually. They are building an email system among the graduates of Aegon University that lets them share practices they think might work across borders in addition to potential customers that operate globally in the pension business.¹⁰⁾

Geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik

Die geozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Weltmarkt-Orientierung oder Mischkultur-Strategie umschrieben. Als typische Kennzeichen einer geozentrisch orientierten Unternehmenspolitik gelten (s. a. Abb. 7):

Alle Unternehmensaktivitäten sind am Weltmarkt ausgerichtet.

Ziel ist eine Weltmarktposition.

Globalisierung aller Unternehmensentscheidungen (zentral oder dezentral).

Typisch sind hier Tochtergesellschaften (auch nach Ländergruppen als regiozentrischer Ansatz).

Vorteile des geozentrischen Ansatzes: Weltweites Mitarbeiterpotenzial, hohe Flexibilität bei der Mitarbeitersuche und ein hoher Entsendungsanteil fördern internationalen Know-how-Transfer. Die Nachteile liegen in den hohen Kosten durch die hohe Zahl weltweit entsandter Mitarbeiter, der sehr komplexen Kommunikationsstrukturen und einer sehr aufwendigen Corporate Identity-Entwicklung quasi quer durch alle Kulturen.

Beispiel: Geocentric view (Air Canada)

C. I. Taylor: When we first started to go international, we had Canadians everywhere. We found that that didn´t work, because they weren´t accepted and they didn´t understand the local culture. That meant we had two levels of labour problems: We had a management problem and a contract problem. Today, we´re expanding rapidly in the U.S., and we have the odd Canadian in there part-time. But our philosophy for outside markets is to bring foreigners – from France, Germany, Hongkong, and South Korea, for example – into Canada for six month, indoctrinate them about what we do, and then send them back.¹¹⁾

ABB. 7: Das EPG-Modell