Читать книгу Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation - Hartmut Laufer - Страница 10

Verantwortlichkeit der Unternehmensleitungen

Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht. Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima, in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.

Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:

■ ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele

■ daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze

■ Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen

■ darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil

■ Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung

■ rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskräftekompetenzen

Unternehmensleitung muss Vorbild sein

Werden keine zweckdienlichen Regelungen geschaffen oder diese von der Unternehmensleitung nicht vorbildhaft praktiziert, macht sich auch bei den nachgeordneten Führungskräften Enttäuschung oder sogar Resignation breit und wirkt sich auf ihr Führungsverhalten aus.

Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.

Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind. Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.

Führungskräfte können aber ihre Aufgaben als Motivatoren nur dann optimal erfüllen, wenn sie selber in ein motivationsförderndes System eingebunden sind, das heißt, wenn die gesamte Unternehmenskultur die notwendigen Voraussetzungen dafür bietet. Dazu gehört, dass in allen Führungsbereichen – von der Unternehmensleitung bis zur untersten Führungsebene – Einvernehmen hinsichtlich der motivationsbezogenen Führungsgrundsätze herrscht und diese auch gelebt werden.

Motivierende Führungsgrundsätze

Es ist eine zwischenmenschliche Atmosphäre zu schaffen, die es gewährleistet, dass …

■ man unabhängig von der hierarchischen Position den Persönlichkeitswert des anderen respektiert,

■ man gegenseitig Verständnis zeigt für individuelle sachliche sowie emotionale Bedürfnisse,

■ ein Erfolgswille herrscht, der nicht ausschließlich auf ökonomische Unternehmenserfolge ausgerichtet ist, sondern auch den Mitarbeitern persönliche Erfolgserlebnisse ermöglicht,

■ sich die Mitarbeiter mit ihren Arbeitsaufgaben und dem Unternehmen als Ganzes identifizieren können und

■ das Fachwissen, die Erfahrungen sowie Ideen der Mitarbeiter als wertvollstes Potenzial des Unternehmens anerkannt werden.

Führungsphilosophie hat großen Einfluss

Ganzheitliche Führungskonzeption

Damit eine Organisation als harmonisches Ganzes funktioniert, muss allen Führungsaktivitäten ein einheitliches Führungsverständnis zugrunde liegen. Die Führungsphilosophie ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmenskultur und hat maßgeblichen Einfluss darauf, wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen.

Die Impulse dafür müssen von der Unternehmensleitung ausgehen. Sie hat darauf hinzuwirken, dass die Führungskräfte eine entsprechende Grundeinstellung entwickeln und sich diese in ihrem täglichen Führungsverhalten niederschlägt. Außerdem hat sie sicherzustellen, dass den Führungskräften dazu adäquate Rahmenbedingungen gegeben sind. Damit die gewünschte Führungsphilosophie keine bloße Absichtserklärung bleibt, sondern im Unternehmen auch tatsächlich gelebt werden kann, ist eine ganzheitliche, in sich schlüssige Führungskonzeption erforderlich. Dazu gehören die in der folgenden Abbildung gezeigten drei Komponenten.

Zusammenspiel der Komponenten

Der größtmögliche Führungserfolg einer Organisation lässt sich erst durch ein optimales Zusammenspiel aller Komponenten erzielen. Sie müssen aufeinander abgestimmt sein und es muss hinsichtlich ihrer Handhabung zwischen den Führungskräften grundsätzliches Einvernehmen bestehen. Andernfalls kommt es immer wieder zu Irritationen und Zusammenarbeitsproblemen.

Hierzu einige Beispiele:

■ Ein auf Eigenverantwortung der Mitarbeiter ausgerichteter Führungsstil wird durch eine sehr vielstufige, die Handlungsspielräume einengende Führungsorganisation behindert.

■ Werden als Führungsinstrumente überwiegend schriftliche Anweisungen statt Mitarbeiterbesprechungen eingesetzt, so steht auch das im Widerspruch zu diesem Führungsstil.

■ Sieht die Führungsorganisation Gruppenarbeit vor, sind Leistungsprämien für einzelne Mitarbeiter als Führungsinstrumente unpassend, denn gemäß dem Teamgedanken sollte die Gruppenleistung im Vordergrund stehen.

Konfliktpotenzial widersprüchlichen Führungsverständnisses

Besteht im Unternehmen hinsichtlich der Führungsphilosophie kein Konsens, führt das uneinheitliche Führungsverständnis in der Praxis immer wieder zu Konflikten:

Konflikte zwischen Führungskräften

Kein wie auch immer gearteter Führungsstil kann sicherstellen, dass es nicht hier und da zu Leistungs- oder Verhaltensmängeln einzelner Mitarbeiter kommt. Treten dann Probleme auf, wird ein partnerschaftliches Führen des zuständigen Vorgesetzten von den Hardlinern im Unternehmen oft als Laissez-faire-Stil interpretiert. Es wird ihm vorschnell Sorglosigkeit oder sogar Führungsschwäche unterstellt, sodass er sich immer wieder gezwungen sieht, seinen Führungsstil zu rechtfertigen.

Konflikte bei der Mitarbeiterführung

Wird im Unternehmen kein einheitlicher Führungsstil praktiziert, kann das zu leistungsmindernden Verunsicherungen der Mitarbeiter führen. Werden sie für ein selbstständiges Handeln von manchen Vorgesetzten gelobt, von anderen für diese Arbeitsweise jedoch kritisiert und eventuell diszipliniert, werden sie zunehmend demotiviert. Sie werden kaum noch bereit sein, Verantwortung zu überZusammenspiel der Komponenten nehmen und sich bei auftretenden Schwierigkeiten im Arbeitsablauf eher passiv verhalten. Vor allem die besonders Leistungswilligen werden im Lauf der Zeit resignieren und sich in Extremfällen sogar nach einem anderen Arbeitsplatz umsehen oder in die innere Kündigung gehen. Probleme dieser Art sind vor allem dann zu erwarten, wenn Mitarbeiter gleichzeitig mehreren Vorgesetzten unterstellt sind oder häufiger zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen wechseln müssen.

Nur wenn eine klare Linie im Führungsverständnis des Managements erkennbar ist, kann von Mitarbeitern erwartet werden, dass sie sich zielstrebig und verantwortungsbereit für ihre Arbeitsaufgaben einsetzen.