Читать книгу Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation - Hartmut Laufer - Страница 9

Nicht permanent ans Pflichtbewusstsein appellieren

Trotz des beschriebenen Wertewandels sind Unternehmen auf engagierte Mitarbeiter angewiesen, um sich im schärfer gewordenen Wettbewerb am Markt behaupten zu können. Wer sich jedoch heutzutage als Führungskraft darauf beschränkt, permanent an das Pflichtbewusstsein seiner Mitarbeiter zu appellieren, wird von vielen Mitarbeitern nur noch milde belächelt. Eine derartige Grundeinstellung führt zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und zu unwirksamen Führungsmaßnahmen.

Wer erfolgreich führen will, kommt nicht umhin, die aktuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter als Gegebenheiten zu akzeptieren und die eigenen Führungsstrategien darauf auszurichten.

Um den Wertvorstellungen der Mitarbeiter gerecht zu werden, können zwei unterschiedliche Wege beschritten werden: die bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung oder die Einflussnahme auf leistungshemmende Wertvorstellungen.

Aufgaben der Organisationsentwicklung

Bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung

Bei der bedürfnisgerechten Arbeitsgestaltung handelt es sich um Maßnahmen, die vorrangig den Bereich der Organisationsentwicklung betreffen. Und zwar gilt es, die Inhalte und Rahmenbedingungen der Arbeit – soweit praktikabel – den Wertvorstellungen und daraus resultierenden Bedürfnissen der Mitarbeiter anzupassen. Auf diesem Weg lassen sich relativ kurzfristig Motivationseffekte erzielen. Allerdings sind derartigen Maßnahmen oft wirtschaftliche oder arbeitsorganisatorische Grenzen gesetzt. Außerdem darf nicht übersehen werden, dass eine übermäßige Bedürfnisorientierung manche leistungshemmenden Wertvorstellungen (zum Beispiel eine egoistische Anspruchshaltung) langfristig sogar verfestigen kann.

Arbeitsaufgaben werden von Mitarbeitern nur dann mit hohem Engagement erledigt, wenn sie nicht im Wiederspruch zu ihren fundamentalen Wertvorstellungen und persönlichen Bedürfnissen stehen.

Aufgaben der Personalentwicklung

Einflussnahme auf leistungshemmende Wertvorstellungen

Diese der Personalentwicklung zuzurechnende Vorgehensweise erfordert ein intensives Eingehen auf die einzelnen Mitarbeiter und verlangt einen langen Atem. Über viele Jahre gewachsene Grundeinstellungen von Mitarbeitern lassen sich – wenn überhaupt – nur durch stetige bzw. wiederholte Einflussnahme verändern. Dies verlangt von der Führungskraft hohes Engagement und Einfühlungsvermögen. Um in dieser Hinsicht erfolgreich zu sein, sind vor allem folgende Führungseigenschaften erforderlich: Überzeugungskraft und vorbildhaftes Verhalten.

Nur wenn man ein werteorientiertes und verantwortungsbewusstes Verhalten vorlebt, kann man von seinen Mitarbeiten eine ebensolche Arbeitshaltung erwarten.

Dauerhafte Motivationssteigerung

Ganzheitliches Konzept

Dauerhafte Motivationssteigerungen, die sowohl den Unternehmensbelangen als auch den Mitarbeiterbedürfnissen dienen, lassen sich durch eine folgerichtige Vorgehensweise sowie sinnvolle Kombination der vorstehend geschilderten Maßnahmenarten erzielen.

Unterschiedliche Wertetypen

Wertebezogenes Führungsverhalten

Um als Führungskraft die individuellen Wertvorstellungen seiner Mitarbeiter berücksichtigen zu können, bietet die Klassifizierung des Soziologen Helmut Klages hilfreiche Ansätze. Klages hat die Menschen entsprechend ihren typischen Grundeinstellungen in vier Wertetypen eingeteilt. Aufgrund der jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale und der daraus abzuleitenden Grundbedürfnisse empfehlen sich unterschiedliche Arten des Führens, um sie zu motivieren und zu aktivieren.

Selbstzufriedene Anpassung

Der Traditionalist

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu selbstzufriedener Anpassung, das heißt:

■ Ordnungsliebe

■ relativ unkritisches Pflichtbewusstsein

■ Akzeptanz vorgegebener Regelungen

■ Standhaftigkeit

■ Vorbehalte gegenüber Veränderungen

■ Wahren materieller Werte

■ wenige, aber dauerhafte Kollegenkontakte

■ weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein leistungsorientiertes Führen sein, das heißt:

■ Vorgeben detaillierter Ziele

■ klare Verantwortlichkeiten

■ geregelte Arbeitsabläufe

■ Bekanntgeben von Leistungsnormen

■ Appelle an das Pflichtgefühl

■ materielle Leistungsanreize

Kampf um Persönlichkeitsrechte

Der Idealist

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zum Erkämpfen von Persönlichkeitsrechten, das heißt:

■ starkes Selbstentfaltungsstreben

■ Humanzielorientierung

■ geringe Regelungsakzeptanz

■ Infragestellen von Sachzwängen

■ kämpferisches Anprangern von Missständen

■ persönlicher Einsatz für Belange anderer

■ zahlreiche Kollegenkontakte

■ häufiges Enttäuschtsein

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein tolerantes Führen sein, das heißt:

■ Übertragen persönlicher Verantwortung

■ Mitsprachemöglichkeiten

■ umfassende Information

■ Sonderaufträge

■ Verständnis für soziales Engagement

■ Anerkennen der guten Absichten

Kompromisse im Interesse des Gesamtziels

Der Realist

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Kompromissen im Interesse des Gesamtziels, das heißt:

■ starke Zielstrebigkeit

■ ausgeprägte Leistungsbereitschaft

■ pragmatisches Denken

■ hohe Risikobereitschaft

■ Akzeptanz unvermeidbarer Sachzwänge

■ Kritik- und Konfliktbelastbarkeit

■ harmonische Kollegenkontakte

■ kritische Zufriedenheit

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein zielorientiertes Führen sein, das heißt:

■ Aufgaben hoher Anforderungen

■ nur Vorgabe der Endziele

■ Übertragen von Eigenverantwortung

■ schnelles Klären von Fragen

■ echte Aufstiegsmöglichkeiten

■ materielle Leistungsanreize

Zweifel und resigniertes Aufgeben

Der Resignierte

Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Zweifeln und resigniertem Aufgeben, das heißt:

■ Passivität

■ geringes Pflichtgefühl

■ geringe Leistungsbereitschaft

■ keine Risikobereitschaft

■ geringe Konfliktbereitschaft

■ wenige Kollegenkontakte

■ diffuse Unzufriedenheit

■ Gefühl ständiger Benachteiligung

Das adäquate Führungsverhalten sollte ein verständnisvolles, aber konsequentes Führen sein, das heißt:

■ genaue Zielvorgaben

■ geregelte Arbeitsabläufe

■ Vorgeben konkreter Termine

■ häufiges persönliches Ansprechen

■ Hilfsangebote ohne völlige Entlastung

■ ausdrückliches Anerkennen guter Leistungen

Anteil der Resignierten verringern

Der problematische Wertetyp des Resignierten

Vor allem gilt es, bei den resignierten Mitarbeitern wieder eine optimistischere Haltung zu wecken. Bei größeren Mitarbeitergruppen gibt es meist den einen oder anderen, der dem Typ „Resignierter“ zuzuordnen ist – oder wie man auch sagt: „In jeder Herde findet sich ein schwarzes Schaf.“ Dennoch muss das Ziel sein, den Anteil der Resignierten zumindest zu verringern. Trotz ihrer leistungsmindernden Wertvorstellungen sind sie zu einer für das Unternehmen noch akzeptablen Arbeitserledigung zu veranlassen. Wie dringend notwendig eine Trendwende ist, zeigt der hohe Anteil – nach Expertenschätzung ein Drittel – der Resignierten.

Gemäß Expertenschätzungen ist nahezu ein Drittel der Beschäftigten in deutschen Unternehmen dem Wertetyp des Resignierten zuzurechnen – in einzelnen Unternehmen sogar ein deutlich höherer Anteil.

Diskrepanzen gesellschaftlicher Entwicklungen

Die Gründe für den hohen Anteil von Mitarbeitern mit resignativen Wertvorstellungen dürften vor allem in den Diskrepanzen einiger gesellschaftlicher Entwicklungen in Deutschland während der letzten Jahrzehnte zu suchen sein.

Insbesondere die Entwicklungen der 1960er- bis 1980er Jahre mit stetig steigendem Lebensstandard haben hohe Erwartungen hinsichtlich der materiellen Absicherung geweckt. Andererseits aber machen die rasanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Zukunftsprognosen schwieriger denn je. Niemand kann heute mehr sicher sein, ob er noch morgen in seinem gewohnten Metier und Umfeld tätig sein kann. Hinzu kommen der wirtschaftliche Abschwung sowie die globale Finanzkrise der letzten Jahre, die das Vertrauen in eine sichere materielle Zukunft erschüttert haben.

Hohe Erwartungen an die Persönlichkeitsentfaltung

Eine tolerante Kindererziehung sowie gestiegene Bildungsabschlüsse haben hohe Erwartungen der jüngeren Generationen an die Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung und Selbstverwirklichung im Beruf wachsen lassen. Der Trend zu automatisierten Arbeitsverfahren, knappen Zeitvorgaben, einengenden betrieblichen oder gesetzlichen Regelungen führt jedoch häufig zur Desillusionierung.

Wohlstandsstreben, kleinere familiäre Wohngemeinschaften, abnehmende Bereitschaft zu ehelicher Bindung sowie die vielfältigen vereinzelnden Unterhaltungsmedien haben vielfach zu Defiziten hinsichtlich menschlicher Zuwendung geführt. Hoffnungen auf einen diesbezüglichen Ausgleich durch Kollegenkontakte am Arbeitsplatz werden jedoch meist enttäuscht: Hohe Leistungsanforderungen und Terminzwänge, vereinzelnde Informations- und Kommunikationstechniken sowie eine zunehmend sachorientierte, anonymisierte Personalführung haben die Gelegenheiten zu persönlichen Gesprächen und gemeinschaftlichen Aktivitäten immer mehr reduziert.