Читать книгу Управление командой - Harvard Business Review (HBR) - Страница 5

В нашем исследовании мы обнаружили три составляющие взаимодействия, которые влияют на показатели команды. Во-первых, это энергия (energy), которую мы измеряем, учитывая количество и характер обменов информацией между членами команды. Единичный обмен – это комментарий или некая подтверждающая информация, например ответ «да» или кивок. Обычные разговоры часто состоят из множества таких обменов, и в команде может происходить более одного обмена одновременно.

Самая значимая форма коммуникации – это общение лицом к лицу. Следующее после него по ценности – общение по телефону или посредством видеоконференций. Здесь следует сделать оговорку: взаимодействие становится менее эффективным с ростом количества участников звонка или конференции. Наименее ценные формы коммуникации – электронная почта и прочие текстовые сообщения (данные по этим видам взаимодействия мы собирали, не используя электронные карты, тем не менее количество личных обменов само по себе – достаточно грубый способ измерения энергии). Количество обменов, в которые вовлечен каждый человек, в зависимости от их ценности с точки зрения типа коммуникации дает ему некий показатель баллов энергии. Сложив его с баллами других членов группы, мы получим показатель энергии всей команды.

Уровень энергии в команде – отнюдь не фиксированная величина. Например, в моей исследовательской группе в Массачусетском технологическом институте мы иногда проводим собрания, где я сообщаю людям о приближающихся мероприятиях, изменениях в правилах и других административных вещах. На таких собраниях уровень энергии всегда низок. Но, когда в той же самой группе кто-то рассказывает о новом открытии, возбуждение и энергия взлетают, как ракета в небо, и все начинают разговаривать друг с другом одновременно.

Второй важный признак взаимодействия – это контактирование (engagement), которое отражает распределение энергии между членами команды. В простой команде из трех человек контактирование – это отображение среднего количества энергии между А и В, А и С и В и С. Если у всех членов команды взаимно одинаковая и достаточно высокая энергия, то контактирование оказывается особенно сильным. Команды, где часть членов вовлечена во взаимодействия с высокой энергией, в которых не участвуют другие члены, не достигают таких результатов. Когда мы, к примеру, изучали команды, занимающиеся инвестициями, частично вовлеченные команды принимали менее выгодные решения по сравнению с полностью вовлеченными. Это явление очень сильно распространено в коллективах, члены которых работают удаленно и общаются в основном по телефону.

Третий критический важный признак, поиск (exploration), включает в себя те взаимодействия, которые команда направляет вовне. Поиск – это, в сущности, энергия между командой и другими коллективами во время их взаимодействия. Группы с более высокими показателями, как мы обнаружили, ищут больше внешних связей. Также мы отметили, что высокий уровень поиска особенно важен для команд, занятых творческой деятельностью, как те, что занимаются новаторскими разработками и нуждаются в свежем взгляде на свою деятельность.

Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании, включающий в себя несколько команд с разными функциями.

Собранные нами данные также показали, что, даже если контактирование и поиск хорошо развиты, они с трудом сосуществуют рядом, поскольку каждый из них требует, чтобы энергия членов команды направлялась по одному из двух разных путей. Энергия – ресурс конечный. Чем больше люди отдают ее собственной команде (контактирование), тем меньше остается для взаимодействий за ее пределами (поиск), и наоборот.

Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой деятельностью, постоянно колеблются между поиском свежих идей на стороне и взаимодействием внутри коллектива, необходимым для того, чтобы внедрить эти идеи. В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до 90 %.